疏解非首都功能視角下對企業經營管理的建議
——計與管理的措施以北京鑫福海工貿集團為例

王梓儀 北京建筑大學城市經濟與管理學院

一、研究背景

疏解非首都功能是習近平總書記在2015年提出的重大戰略方針，旨在緩解首都承載壓力，減少首都屬性對北京城市功能的負面影響。疏解的主要對象為一般性制造業，區域性物流基地和批發市場，部分教育醫療機構，部分行政事業型服務機構。大紅門服裝城是區域性物流基地和批發市場的代表性企業，以其歷史悠久，規模宏大，品類齊全而備受關注。本文以鑫福海為研究對象，其典型意義在于，它是農村集體所有制企業，成立時間早，覆蓋行業范圍廣，隨著時代發展經營效益出現巨大落差，包含了大中小企業可能出現的所有情況。此外，鑫福海的領導層呈現家族式企業的特點，具有額外的研究意義。

二、鑫福海的經營現狀

（一）主要產業疏解到河北等地

鑫福海在二十一世紀第一個十年曾取得了輝煌的成就，下屬子公司大紅門服裝城的年交易額最高達到300億元，是服裝產業規?；洜I的典范。2015年國家實施疏解非首都功能以來，截至2019年底，共計1400余家商戶入駐河北永清，河北白溝等地，市場基本完成疏解，倉儲物流全部外遷。

物流基地，區域性批發市場是鑫福海的主干業務，相比于鑫福海的餐飲業，住宿業，旅游業等產業，都有顯著的規模差異。主干業務的外遷使得鑫福海的經營狀態發生了巨大的變化，領導層和主要經營場所的分離加重了鑫福海信息不對稱的情況，對于管理層是一個全新的挑戰。

（二）多行業子公司撤出市場

從工商部門和企查查的面板數據來看，鑫福海總共有54家子公司，截止2019年底，已有24家子公司退出市場。這24家子公司中以制造業，餐飲業，批發零售業為主。多行業子公司撤出市場不等同于經營效益下降，但是鑫福海長期以來是多元化經營模式，從側面反映出鑫福海的整體規模在縮小，市場占有率下降。

（三）員工老齡化嚴重

鑫福海的核心領導層屬于家族式企業的模式，集團書記和主要領導者由一個家族接任。家族式企業高度集權的管理模式和運作規律使得集團決定權很大程度上掌握在集團書記一人手中。在人員的任免上，遠近親疏，血緣關系占到了很大比重。集團的股東和員工大多數來自鑫福海所屬的村莊-果園村，導致鑫福海產生了很高的人力資源壁壘。來自果園村以外的人才很難在這種家族式管理中得到認可和培養，致使人才應聘率遠低于同等規模企業。集團人員流動性小，應聘者人數少，使得整個集團平均年齡集中在43-45歲，核心領導層的年齡集中在50-52歲，老齡化現象嚴重。

三、鑫福海存在的問題

（一）經營業態落后

文章統計了截至2019年12月31日鑫福海54家對外投資的注冊資本，并按照產業類別做了劃分。參照2018年北京市三次產業構成比例0.4∶18.6∶81.0，天津市三次產業構成比例0.9∶40.5∶58.6，河北省三次產業構成比例9.3：44.5：46.2，鑫福海工貿集團產業結構為“三二一”，第三產業是集團的主導產業，其中以房地產業和租賃服務業為主。在產業結構上符合京津冀的產業結構；在行業歸屬上屬于發展前景良好的行業。但是，鑫福海工貿集團被作為典型企業疏解到河北，主要原因在于集團提供的服務和商品科技附加值低，沒有核心技術。

大紅門服裝城是鑫福海的明星產業，主要提供服裝批發和服裝經營場地租賃的業務。鑫福海是改革開放后成長起來的農村集體企業，在改革開放之初，萬象更新的歷史時期，簡單的經營場地租賃是嶄新的炙手可熱的經營業態。它可以把來自全國各地的服裝批發商集合起來，形成服裝產業的生態群，滿足服裝批發的絕大多數需求。因此，在大紅門服裝城成立的二十年內，鑫福海通過單一的租賃業務就可以獲得豐厚且穩定的利潤。

2008年金融危機之后，全球的產業進行了大規模調整，中國也是參與者之一。傳統的產業模式開始接受挑戰，低效率的經營模式逐漸被擠出市場。加之阿里巴巴在2008年正式上線淘寶商城，消費者購買模式開始發生轉變——由線下實體店購買模式轉變到線上平臺購物模式，因此2008年是鑫福海由勝轉衰的節點。然而，鑫福海沒有及時轉變經營模式，而是延續傳統的經營場地租賃業務，這使得鑫福海的經營業態越發地和市場脫節，最終被疏解到河北永清等地。

表1 鑫福海產值情況

（二）人才流失嚴重

鑫福海的人力資源壁壘導致了人才難以留在集團內，新的人才難以在集團內得到成長，有競爭力的老員工會選擇離開鑫福海尋找更廣闊的發展。因此人才流失是鑫福海面臨的一個重大問題。人才流失的背后是管理層對于人力資源的忽視，這是家族企業帶來的重大弊端。領導層一言堂的管理模式使得員工的能力和素質不是首要的衡量標準，而是憑借管理層的心意與偏好，這會導致人員任免上的偏頗。

企業的薪資和福利待遇屬于市場中低水平，更多的工資溢價體現在給員工的基礎農產品和生活用品。這是典型的計劃經濟時代的思維，和目前的社會主義市場經濟有嚴重的脫節。福利待遇不具有競爭力，工資溢價變現困難也是造成鑫福海人才流失的又一重要因素。

（三）涉獵行業范圍過廣

鑫福?？傮w上實行多元經營戰略，集團及其子公司涉及到租賃，房地產開發，建筑，餐飲，旅游，養老等行業。行業涉及面廣但行業間關聯度不高，這無疑增加了企業可能承擔的連帶風險。同時，多行業的經營思路會增加管理層的治理難度，對于管理效率本就不高的鑫福海更會雪上加霜。

參考五糧液集團早年多元化經營的經營模式，鑫福海與其有相似之處。但是，五糧液的核心競爭力在于白酒釀造和銷售，有它釀造工藝的核心技術，這給了五糧液嘗試不同經營方式試錯的成本和余地。并且，釀造工藝受時代變更的影響小，消費者對于白酒的需求比較穩定，從而使管理層對于白酒事業部有一個比較穩定的經營狀態。然而，鑫福海沒有像五糧液集團的核心技術，有的只是單一的經營場地租賃，不具有市場競爭力，容易被時代淘汰，給予多元化經營的試錯空間是很小的。

（四）經營思想落后，坐享其成

市場化程度低是鑫福海經營思想落后的直接體現。經營業態落后，人才流失嚴重，行業涉獵范廣是鑫福海最明顯的問題，究其根本是管理層經營思想的落后。集團的決策層還普遍停滯在改革開放之初的經營思想中，習慣于依靠政府和政策來獲得消費者，對于公開市場競爭的主觀能動性差。在改革開放的頭二十年，市場在資源配置中起基礎性作用，更多的是依靠政府調節，大紅門服裝城就是時代的產物。鑫福海更多的負責服裝城的建設和管理，招商引資更多的由政府來完成，這就給鑫福海留下了坐享其成的思想根源。隨著時代的發展，市場在資源配置中起決定性作用，企業的目標顧客需要依靠企業自己去挖掘。但是，鑫福海沒有從最初的經營理念中跳脫出來，坐享其成的思維使得鑫福海的經營形成了惡性循環。

四、發展建議

（一）剔除落后業態，發展新業態

疏解即是挑戰，也是機遇。落后與先進是相對而言的，在北京不等于先進，在河北不等于落后。如果單純的剔除基礎性“低端”產業，人民的生命也會受到影響。落后與先進是相對于時代來說的，即使集團目前的主要產業被疏解到河北，也只是集團的緩兵之計。作為京津冀協同發展的河北，如果只承接北京天津的落后低端產業，只會加大河北與北京天津的差距，增大北京作為超大都市的虹吸效應，無法解決地區之間的發展差距。因此，集團在被疏解的同時，要注重提升產業層次；主動迎合河北發展定位，積極帶動河北產業的轉型升級，為河北帶來有發展潛力的產業集群。如果鑫福海沿用過去簡單粗放的經營模式，不提升產業附加值，整個企業依然會走下坡路。

就疏解到河北的大紅門服裝城來說，在提供經營場地租賃的同時，應當注重產業融合。以租賃業務為基礎，通過招商引資融合科技，金融，創新孵化等多元化產業。白溝地區作為大紅門疏解的承載地，相關配套設施還有待加強，這是疏解效果的保障。鑫福?？梢园l揮自身多元化經營優勢，在白溝地區開展自己的托幼，養老，房地產開發，彌補白溝地區配套設施的不足。河北政府要注重對白溝新城的建設，盡快把鐵路，公路等城市路網建設起來，物流倉儲才能跟進配套。

（二）改變家族式企業的桎梏

外部環境的變化無法由單個掌控，但是企業內部的管理是由企業自己決定的。每個企業都會經受外部環境的考驗，良好的管理柔性是應對變化的關鍵。鑫福海問題的根本在于家族式的管理模式，任人唯親，濫用權力。核心管理者難以吸收先進的經驗，底層員工建設性的建議往往因管理者的偏好而有所取舍。

核心管理者首先應該拋棄延續家族企業的愿景，這是一切變革的開始，也是變革的基礎。把管理崗位交給有能力的人才去管理，不過分關注人才的出身和親疏遠近。積極和市場接軌，和政府對接，拋棄舊的經營模式，學習新的發展方式。提高員工的工資和福利待遇，留住有能力的人，吸引新鮮血液加入集團，這和市場接軌是相輔相成的。

鑫福海是具有時代烙印的老牌民企，雖然目前正經受考驗，但是只要堅持改革的決心，去粗取精，積極跟上市場步伐，發展前景還是十分廣闊。