淺談作為項目經理對一個項目工程管理的剖析

王薛莉

博州順發建筑安裝工程有限責任公司 新疆博樂 833400

某房產公司開發的18#商住樓是我公司第十八項目部承建的，該工程一層為商品門面房，二層至六層均為住宅，總面積2688M2，工期196 天，工程費用276 萬元，預計利潤7.12 萬元，產值利潤率為4.05%，工程在竣工驗收中，一次性交驗通過，得分率為88.8%，下面就從以下幾個方面闡述一下這個項目部在工程管理中積累的一些成功的經驗和存在的問題。

1 不斷完善的制度建設是項目工程管理成功的保證

第十八項目部從管理制度入手，先后制訂了四種相輔相成的項目工程管理規章制度，確保項目工程在管理中更加規范化的得以實施。

1.1 定崗定位，責、權、利分明

為提高辦事效率、項目部把項目管理層和施工作業班組按照分崗不分離的原則，制訂了部分項目管理規定，例如：《關于工程項目管理新模式的試行規定》、《關于班組管理的試行規定》、《項目部內部成員管理辦法》等制度，明確了項目部人員的人員定位和崗位設置，使項目部所有人員知道自己該干什么，不該干什么，該負責的必須擔起責任，做到責、權、利分明，給項目管理人員充分的權利，讓他們的作用得以發揮，這樣就調動起來項目部以及各班組的積極性，使他們之間相互配合，相互協調，共同把工程質量，安全，施工進度按合同完成[1]。

1.2 優化配置，動態管理

制訂了《項目工程施工質量，安全等管理試行辦法》《施工質量、安全獎罰條列》，對項目部的技術、質量、安全、工期、成本及資金、勞動力、材料和機械、專業分包等管理要素作出相關規定，以項目法指導施工，運用市場機制，實行生產要素的優化配置和動態管理，爭取以最小的物化消耗來取得最大的經濟效果，項目部和每個班組簽訂了“班組安全目標責任書”，“班組部管理制度”“項目部管理合同”等合同，并為每個項目班組建立了施工檔案，同時還按照公司具體的安全生產、文明施工標準化管理進行對工程管理，在質量安全上依據依據GB/T19001-2008 GB/T28001-2011 GB/T24001-2004 Q/SY2.2-2001 國家標準，使本工程充分符合了公司“三體運行”有效性和適應性。

1.3 加強成本核算，控制項目施工成本

制定了《項目經濟成本核算和成本管理辦法》，明確項目部要以施工安全、質量為中心、項目成本控制為根本的原則，從工程開始就對成本核算內容、成本控制方法、成本報表及帳冊憑證的設置作出規定，用以加強項目經濟成本核算，通過對成本支出情況進行預算、計劃和分析，制定出節約成本和達到目標的計劃；第十八項目部在獲得了巨大的利益空間同時也得到了社會各界的認可，贏得了企業職工的信任，得到了上級領導的肯定，項目成本管理是一項系統工程，只有依靠先進的體制和機制，實行全員、全方位和全過程的管理，才能真正取得成效。

1.4 加強安全質量檢查力度，增強項目部憂患意識

為改變傳統上施工企業管理相對粗放管理的特點，項目部制定了《關于實施示范工程檢查詳細意見書》。對工程的成品及半成品進行嚴格檢查和抽查，隱蔽工序和停、必檢點部位資料是否同步進行，對現場主要材料的檢驗及復檢報告，逐一檢查和登記，嚴禁不合格產品進入現場，分部分項工程特殊過程及關鍵過程進行控制，作業人員的操作規程及施工程序必須符合國家標準和施工規范，確保工程施工質量。

2 具體實施是項目工程管理成功的關鍵

圍繞成本目標，實施項目部全員全過程的成本管理、倒算成本、使各項費用始終處于受控狀態。財務部門對內及時了解施工進度和決算情況，對外與業主單位搞好關系，及時催要工程進度款；在支出上，則做到應支的能緩則緩，使有限的資金首先用在刀刃上；積極尋求降低成本的途徑，提倡 勤儉節約，堵塞各種開支漏洞；抓好工程預決算工作，與有關業主加強溝通以盡量爭取工程資金，并爭取資金早日到位。為確保工程進度，保證工程如期完工，項目部運用先進的科學管理的方法，積極運用先進合理的施工方法和新工藝，項目部組織多次班組會議研討怎樣才能提高施工質量，加快施工進度，制定了嚴格的形象進度表，規定了各班組每天施工定額，收工時進行驗收，從工期上要效益；按照《工程建設施工企業質量管理規范》進行質量管理，推行質量目標責任制，對質檢員提出了更高的要求，要求他們嚴把質量檢查關，避免質量問題的出現而造成返工；在安全管理上嚴格遵照GB/T28001-2011，建立嚴格的安全保證管理體系，實行班組安全負責制，加強三級安全教育，增強每一個工人的安全意識，設置項目專職安全員協助班組長組織日常安全檢查，公司也經常定不定期的對項目部進行安全檢查，并且投入足夠的資金購買安全防護設施和防護用品，為職工安全生產提供必要的安全保障；第十八項目部承建的此工程從開工到竣工驗收沒出現過一次安全事故，很大程度的體現了該項目部在安全管理上面嚴格把關[2]。

3 有待研究和探討的問題

房產公司開發的18#商住樓給我們提供了一個比較全面的“嚴控成本，保證質量、節約獎勵，超支處罰”的項目工程管理模式。但是從整個工程管理狀況看，并非都是盡善盡美，其中比較有普遍性的問題有：

3.1 在制度落實和其執行力問題上存在有制度無落實

有關項目工程管理的規章制度，每個企業都有很多，但關鍵在于落實和執行上。規章制度必須制訂得切合實際，并且應該通過實踐經驗不斷修改完善，但是有了制度必須項目部上下認真執行，決不能制度當時擺設，而要身體力行執行下去，所以要在項目部執行力上下功夫，做到定職定崗，定責定人。

3.2 放寬項目經理的權限，加大管理力度

實行項目工程管理，必須給予項目經理一定的權力，但是由于項目經理的權限太小，限制了項目經理的發展，一定要放寬項目經理權利，讓項目經理放開手腳去管理，加大項目部獎罰權利，不要項目部罰款，公司不管，這就造成項目并沒有威信，造成管理不動[3]。

總之，一個項目工程管理的成功與否，與一個項目部團結有很大的關系，而項目部經理就是項目部團結的關鍵，只有團結一心，勁往一處使，心往一處想，一個項目工程才能順利竣工，獲得最大利潤。