新形勢下城市軌道交通公司全面預算管理的探究

劉媛

（北京市地鐵運營有限公司，北京 100044）

一、引言

隨著我國市場經濟的發展和社會的進步，城市軌道交通公司在接受著諸多發展機遇的同時，也面臨著更多的壓力和挑戰。城市軌道交通公司主要任務是為廣大市民提供安全、便利的出行服務，具有較強的公益性質，這就決定其首要目標是取得社會效益，而經濟效益則為輔。由于受到政策等各種因素的影響，目前我國大部分城市軌道交通公司的經營處于虧損狀態，需要依賴政府財政補貼來彌補虧損，這為當地政府財政帶來了巨大壓力，也為軌道交通公司的經營帶來更大的困難和挑戰。作為重要的現代化城市交通工具，城市軌道交通運營規模不斷擴大，為了能夠在新形勢下盡快適應企業戰略和管理的要求，切實落實各項工作發展目標，城市軌道交通公司必須從內部著手提升經營管理水平，進一步優化資源配置、節約成本、提升效益，減輕虧損程度，緩解政府財政壓力，保障企業運行的長效性和穩定性。

二、新形勢下城市軌道交通公司全面預算管理的目的

會計學與管理學的專家和學者們通常認為：那些正在高速發展、但缺乏完善全面預算管理體系的企業就如同沒有安全保障，但在高速公路上超速行駛的汽車，其面臨的經營風險、財務風險和企業發展的速度成正比，一旦企業財務管理出現紕漏則會帶來嚴重的后果，可能導致因資金鏈短暫斷裂而走向末路、流動資金不足而經營舉步維艱、成本管控不力而效益低迷等情況發生。軌道交通公司要充分運用預算管理，降低企業經營及財務風險，通過其達到盤活既有資源、開源節流、降本增效、促進企業實現社會效益與經濟效益，幫助企業發展戰略目標達成的目的。

三、新形勢下城市軌道交通公司全面預算管理的必要性

（一）企業環境的不確定性和經營的復雜性

城市軌道交通作為公共交通行業，必須遵循公益優先的基本原則，要以社會效益為主，同時兼顧統籌經濟效益，這就給企業經營提出了更高的要求。同時，軌道交通行業競爭主體不斷增加，競爭趨勢愈加激烈，城市軌道交通企業所面臨的環境也日趨復雜，線路運營權不再是以前的政府分配形式，而是采用PPP等市場機制競爭取得。若想在激烈的市場競爭中贏得發展，最主要的是企業自身的各項條件要好，要擁有較強的發展潛力與核心競爭力，而全面預算管理是企業自我優化提升的很好方法和途徑。

（二）協調企業契約關系的需要

契約關系貫穿于企業經營管理的各項業務活動及環節中，協調著各利益相關方的權、責、利，這就要求企業要認清和理順契約關系，善于運用契約關系解決管理過程中的現實問題。對于城市軌道交通公司而言，最重要的契約關系主要包括政府、乘客、企業員工。政府希望城市軌道交通能夠幫助治理城市病，提升市民生活品質，但不愿意其帶來過大的財政壓力；乘客希望享受更加安全便捷的優質出行體驗，但不愿意為其支付更高的票價；企業員工希望得到更好的薪酬福利，但不愿意工作過于勞累。全面預算管理與生俱來的資源配置作用，能夠幫助企業協調好各方利益關系，通過充分考慮各契約方的訴求優化資源配置和使用，努力做到令政府信任、乘客稱贊、員工滿意。

四、城市軌道交通公司全面預算管理存在的主要問題

（一）預算目標與企業戰略相脫節

全面預算管理是實現企業戰略目標的一項重要管理手段，也是公司整體運營的堅強后盾。作為企業的長期規劃，戰略發展目標具有全局統馭的作用，而預算目標作為企業短期任務目標，是一項當前具體執行的目標，具有較強的可操作性，更是實現戰略目標的一種定量表達，能夠幫助企業實現戰略目標。然而，部分城市軌道交通公司在預算制定過程中并沒有搞清楚該如何運用預算服務于戰略目標，預算沒能與企業發展戰略相呼應，預算總體缺乏方向性指引。如，每年都會制定并下發大量的預算指標，但是這些指標與戰略目標的對應關系不清晰，特別是一些關鍵性目標沒有與預算相掛鉤，如走行公里、客運量等生產性目標、增值服務業務的效益類目標、提升競爭力的技術創新類目標等。戰略與預算之間缺少銜接的橋梁，導致預算僅是一個短視目標，且站位不夠高，沒有發揮預算為戰略目標服務的作用。

（二）缺乏健全的預算指標體系

全面預算的編制邏輯過于簡單，沒有建立起系統性的指標體系，并且指標的設定缺乏科學合理的定量方法，導致預算編制不合理，預算執行結果與預算目標偏差過大等情況，從而使預算喪失了約束與激勵性作用。如，對于收入指標的編制脫離生產經營計劃，仍采用拍腦袋的方式決定，且收入與成本缺少對應關系，導致收入指標與實際經營業務相脫節；又如，編制成本費用預算時，對于延續性工作直接用去年實際數乘以一個增長百分比，對于新增、缺少數據支持的事項則根據經驗粗略估計，缺乏科學嚴謹的預算編制及審核基礎，成本控制粗放。以上情況，直接導致預算執行過程中出現下屬分公司預算執行故意貼合預算、年底突擊花錢的情況，形成“有錢不用、過期作廢”思想；部分下達給子公司的收入、利潤目標過高或過低，企業不可能完成目標或目標達不到激勵作用。這些問題也直接影響了下一步的預算控制及分析工作，使預算數據失去參考價值，與實際數據之間缺乏同比或環比的可比性，不能有效揭示和分析企業經營存在的問題。

（三）預算執行松弛或不到位

預算執行起著承上啟下的作用，既要針對預算目標確定行動方案并落實，又要為預算執行結果的考核提供參考數據。但是，在企業預算執行過程中經常容易出現執行松弛和不到位的情況。一方面，由于城市軌道交通行業具有一定的公益性，企業的主要收入受到政府票價政策的限制，若設法提升客運量可能導致更多的虧損，并且增加運營安全風險，這導致城市軌道交通企業對票款收入和其他收入等重要指標的完成情況重視不夠，在收入、效益類預算目標的執行上缺少動力和積極性。另一方面，雖然企業將主要精力放在了成本控制上，但有的預算目標未能分解至企業具體經營生產任務，沒有形成“錢”與“事”的一一對應，導致預算執行過程存在隨意性；或者有的預算目標分解不夠細致徹底，以至于具體執行的部門及員工對預算目標不了解，不清楚預算目標具體包含哪些工作任務，更談不上執行效果，導致預算與實際“兩張皮”的現象。

（四）預算缺乏有效的獎懲激勵機制

全面預算管理涉及企業各級單位及員工，是一項全過程、動態化的管理體系，不是企業內部任何一個部門或員工能夠獨立完成的工作，而如何讓各級單位及人員重視預算管理，自覺將預算指標作為工作的努力方向，就要建立配套的預算獎懲激勵機制。但是，部分城市軌道交通公司在預算考核機制的建立和執行方面存在諸多問題，一方面，目前國內的城市軌道交通公司多為國有企業性質，且企業收入依靠政府財政補貼，沒有實現自負盈虧；另一方面，增收途徑較少，且部分增收措施受到政策性限制，導致企業缺少構建預算管理獎懲激勵機制的動力，或者構建的考核機制浮于表面，績效考核指標與各單位和人員的經營及工作成果對應性差，考核機制未能得到充分落實；預算考核多集中在針對成本控制方面的懲罰性負面考核，各級單位和人員對考核機制呈消極抵觸情緒。

五、新形勢下城市軌道交通公司全面預算管理的優化措施

（一）樹立戰略導向的預算管理，發揮預算保駕護航作用

企業必須從上至下盡快轉變觀念，從戰略的高度定義預算管理，將企業發展戰略引入預算管理體系，即戰略導向的全面預算管理。首先要將公司總體戰略進行分解，形成一級總目標、二級任務目標，并對應任務目標的制定分年實施舉措，將戰略目標落到企業實際工作的具體事項中去。然后，針對具體實施舉措編制預算，形成戰略-舉措-預算相連接的管理體系，做到“錢”“事”相宜。例如，某企業在發展戰略中提出了“提高網絡運輸效率和能力，吸引客流增加運量”的目標，根據該目標任務具體分解為加強技術設備改造，實現骨干線路行車間隔均具備達到2分鐘；提高員工服務素養、完善服務設施功能、改善服務環境，達到年客運量逐年提升5%等二級任務目標，接下來根據二級任務目標配套具體工作舉措，如車載信號設備改造；增加車站便利服務店、站臺座椅、自助售票服務設備；站務服務人員系統性培訓等。最后，在編制預算時考慮上述具體舉措預計發生的具體費用，同時預測舉措落地后帶來的收入效益的提升，將企業發展戰略目標與預算有效銜接。

（二）建立健全預算價格體系，夯實預算編制基礎

預算編制的準確性取決于預算編制基礎是否合理、完備，預算編制基礎的形成需要結合歷史數據的積累以及市場行業數據調研，統籌考慮兩者才能形成科學合理的編制基礎。通俗來講，預算由數量與價格兩個因素決定，那么就要研究制定價格機制。軌道交通企業可以對業務進行分塊處理，按照專業分成不同的業務單元，如車務服務、站務服務、機電設備、線路專業等，各專業根據特點合理劃分業務單元，選擇計價單位，形成分業務、分線的內部價格體系。例如，車務服務專業，可以按照車公里、客運量等重要生產計劃指標，形成車公里價格和人次價格。車公里價格可以進一步根據車輛行駛強度分為市區線單價、郊區線單價，將每車公里產生的人工、電力、維修等成本費用及利潤均包含在車公里單價中，從而根據每年按照年度生產計劃制定的走行公里，計算出企業預計收入及成本。同時，價格標準應實行動態管理，需定期根據歷史數據及行業市場趨勢進行調整，以確保預算基礎的科學性與合理性。

（三）完善預算考評機制，提升降本增效積極性

造成預算執行松弛的原因很復雜，若想從根本上解決這種現象，應該從體制機制方面入手。對于部分軌道交通企業來看，企業性質、運營模式及收入取得方式等都是重要的影響因素。對于預算收入類指標，由于依靠政府補貼經營，總體而言政府補貼與企業收入此消彼長，且受政府核定工資總額限制，企業收益無法用于員工薪酬額外獎勵，這從根本上降低了企業創收的動力。對此，應重點從政府層面及企業內部層級建立激勵性措施，如對企業客運量提升較為明顯且安全指標完成較好、增值服務業務開發收益效果顯著等，適當給予一定獎勵或稅費減免等政策，激發企業提升效益的積極性。對于預算成本類指標，要細化預算分解工作，一方面要將預算事項與預算金額一一對應，增強資金使用的計劃性，減少新增臨時性且不必要的預算開支；另一方面，將預算金額橫向分解至部門及責任人，縱向分解到季度或月份，確保預算有人落實、并按時落實，同時對應形成考核指標，就預算完成情況對具體責任人進行獎懲。

（四）建立信息反饋及預警系統，提升管控效率及風險防控能力

城市軌道交通行業正處于快速發展階段，隨著運營路線的增加，企業資金盤子越來越大，生產運營及管理數據越來越多，必須依靠管理信息化來確保相關數據的及時性和準確性。對于預算管理而言，應將管理的全鏈條納入信息化操作和監控。首先，要實現預算體系與會計核算體系在信息系統中的銜接，在預算執行監督階段能夠實時從核算體系抓取數據，實時反映預算執行情況的相關信息。同時，要通過建立企業全量數據倉，實現預算管理系統與其他業務管理系統的銜接，在預算基礎制定過程中能夠取得歷史業務數據的支撐。再者，要在預算信息系統中設置預警指標和閾值，將資產負債率、銷售增長率、資本保值增值率等財務績效指標嵌入系統，并依據考核標準設立浮動比率的閾值，在系統抓取核算數據、業務數據過程時，實現實時測算指標完成結果和進度，對于接近閾值的指標提前發出預警，提示企業防御風險并及時采取改進措施。

六、結束語

城市軌道交通行業競爭日益激烈，企業的生存與發展離不開自我管理能力的持續提升，而全面預算則是幫助企業實現高質量發展的有力工具和抓手。全面預算管理應緊密圍繞企業戰略發展目標，將預算與經營目標融合在一起，通過建立科學合理的價格體系、考評機制及信息反饋及預警系統，形成健全完善的預算管理體系，從而充分發揮預算合理配置企業資源，提升企業效益效率，為企業戰略發展實現保駕護航的作用。