CW集團市場化考核制度探討

段紅珍

（威海光威集團有限責任公司，山東 威海 264200）

CW集團始創于1990年，是一個始創資金不足千萬的鄉鎮民營企業。CW集團2018年成功進入資本市場，現市值近300億。經過30年的發展，在競爭激烈的市場經濟大環境下，一個民營企業能取得如此驕人的成績，其發展之路值得我們探析。本文對該公司組織架構、管理模式、績效考核現狀的發展進行了探析，總結了公司存在的問題，通過以市場為導向，明確劃分各核算單位責、權、利，以市場價格為各核算單位考核價值基礎，讓績效考核真正落到實處，從而取得良好的效果。

一、CW集團市場化考核制度的應用背景

（一）CW集團背景介紹

CW集團在考核制度改革以前，因缺乏完善的績效考核制度，其效益連續五年逐年下滑，各部門高端人才大幅流失，企業急需一套行之有效的市場化考核制度變革。

（二）存在的主要問題

1.薪資水平偏低

企業效益管理沒有與市場接軌，職工工資水平普遍低于同行其他企業。

2.職工穩定性差

因考核制度難以落實，導致高素質人才頻頻流失，人員流動性大。

3.部門協調困難

銷售部只追求銷量，不注重利潤，各生產工廠在訂單虧損狀態下，沒有生產積極性，經常延期交貨，以致流失部分訂單，各部門之間責任相互推諉踢皮球。

4.缺乏技術創新

因技術部門考核制度不完善，導致員工缺乏積極性，新產品、新工藝開發進度緩慢，嚴重缺乏創新性。

5.形式主義嚴重

內部績效管理淪為形式，沒有發揮其真正的激勵作用。

綜上，隨著2014年新領導班子的成立，內部管理產生的問題逐漸被管理層所重視，從績效制度改革成為新領導班子打響的從管理要效益的第一槍。

（三）CW集團選擇市場化考核機制的主要原因

公司管理現狀中最嚴重的是績效管理脫離公司實際、淪為形式，因各部門責權利不分，內部結算價格與市場脫軌，績效管理的缺失進一步加劇了部門協調困難，各自為政，員工對成本浪費熟視無睹，工作無主動性和積極性。

所以，集團將各考核單位置于市場化平臺之下，分清各考核體權、責、利，以市場價格為導向，重建公司的績效管理體系就是要各考核單位對利潤負責，對銷售與成本負責，讓各單位在公平的考核環境下，從管理上要效益，將績效考核真正落到實處。

二、CW集團市場化考核制度的具體應用

（一）CW集團市場化考核制度的總體設計

1.應用市場化考核機制的戰略目標

以市場為導向，完善每一個考核單位績效考核方案，讓責、權、利落到實處，從而提高每一個考核單位、每一位員工的工作積極性，讓付出與回報有機結合，讓員工主動參與到經營管理中來，從管理上要效益，增收節支，讓每個員工與企業榮損與共，共創輝煌。

2.應用市場化考核機制的總體思路

完善各部門考核機制，讓責權利界限清晰，讓每一考核單位的收入成本都與市場價緊密掛鉤，把生產與銷售轉化為獨立的成本利潤中心，允許銷售部門有外采權力，將各生產工廠置于與外采工廠同等的價格體系之中，同時集團管理層充分放權，允許各考核單位有充分的自采權與銷售權。在放權的同時，加強集團考核監督機制，內部定價與市場接軌，理清授權機制，規劃財務獨立核算系統與績效考核激勵系統，讓組織自我驅動，自主經營，有效運轉。

3.市場化考核機制的內容

市場化考核機制的三大核心為組織結構、責權利劃分、控制體系，包括組織結構調整、細化考核單位、內部定價、授權機制、財務獨立核算系統、績效考核激勵系統。

4.應用市場化考核機制的創新

當前公司成本壓力很大，料、工、費逐年攀升，特別是對于低附加值的傳統漁具加工行業，人力成本更是居高不下，如何有效降低成本是擺在企業管理者面前的一大難題，怎樣進一步減員增效，提高勞動生產效率、減少各種浪費。

公司將每一個考核單位置于市場價值體系下，在考核體系公平合理的情況下，各單位為了完成利潤指標與多拿獎金，必然主動降本增效，從而使管理會計驅動公司做組織與管理變革，直接為企業創造利潤。

（二）CW集團市場化考核制度的具體實施

1.公司變革前后組織架構變化

實施市場化績效考核改革后的組織架構以總經理為主導，將銷售與生產部門轉化為利潤中心，以財務中心為績效考核的主要實施者，更有利于降低成本，后期會在銷售利潤中心與生產利潤中心進一步細化二級利潤中心，打破了各自為陣的現象，精細核算每個部門的利潤和成本。

2.實施的資源和信息化條件

有效的考核和激勵機制是管理體系良性運轉的原動力。集團投入100萬元，實行ERP企業管理系統，從供應鏈、生產鏈、銷售鏈、財務核算鏈，鏈鏈相通，有利于數據的及時傳送及監控，給績效考核提供了高效準確的數字支持平臺系統。同時，考核體系各部門積極參與，集團財務中心實時反饋信息至總經理處，總經理作為最高考核指揮官，必須發揮其高度的前瞻性及堅定的執行力。

3.實施的具體步驟

第一，成立市場化績效考核實施小組，由總經理擔任組長，各部門負責人擔任組員。

第二，進行組織細分，將銷售與生產利潤中心進一步細化為二級利潤中心，銷售利潤中心可以按不同的銷售區域進行細分，生產利潤中心可按各工序完成度細分。

第三，財務中心按各考核單位建立管理會計報表，核算各級利潤中心盈虧情況，對按市場價格進行的各利潤調整項必須同增同減，在保持公平、公正的前提下，與集團總利潤保持一致，杜絕借考核虛增利潤。

第四，將利潤中心績效考核激勵機制細分化，實現年度考核與月度考核有機結合，更進一步激勵員工，激發潛能，提升積極性。

第五，每月一次總經理辦公會，召集各部門負責人，對考核制度中出現的問題進行分析、總結并拿出解決方案與改進措施。

第六，利潤中心授權應明確化，授權與責任與利益高度掛鉤，并出臺授權機制下的監管機制。使各考核單位在擁有自主采購權、管理權、銷售權的基礎上受到一定的管理約束，即能充分提高各考核單位主觀能動性，又能不脫離集團總發展的整體趨勢。

4.在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

在以市場為導向的考核機制下如何參考市場定價是關鍵。因小部分產品無市場價格做參考，如何讓定價得到各考核單位的認可極為重要，這就需要財務中心在市場價格基礎上建立一套行之有效的內部價格構成體系，在歷史數據與價值貢獻度基礎上共同商定價格，盡量做到公開、公平、公正，直到各利潤中心達成一致。

（三）CW集團實施市場化考核制度取得的成效

1.應用市場化考核機制改革業績前后情況對比

2014年實施市場化績效考核后，擺脫了前幾年持續虧損的狀況。2014年至2018年收入、利潤都實現了穩步增長，說明考核機制改革徹底激發了企業的活力，造血功能大大增強。

具體來說，CW集團2017年營業收入比2016年同比增長12.7%，2018年營業收入比2017年同比增長19.5%。2017年利潤總額比2016年同比增長17.6%，2018年利潤比2017年同比增長24.7%。

2.對解決公司管理問題情況的評價

市場化考核制度完善改革的實施解決了公司各考核單位責、權、利不分的狀況，極大提高了員工工作積極性與創造性，讓公司發展進入到一個良性發展的通道。

3.對支持制定和落實戰略的評價

中小民營企業戰略制定專注于成本領先與提升技術研發水平，考核機制改革有利于員工主動降本增效，激發研發人員的創造性。

4.對提升單位管理決策有用性的評價

績效機制完善有利于管理層抓住管理的重點，及時調整企業整體發展方向，通過利潤指標來衡量各考核單位對公司的價值貢獻，從而進行相應資源配置，讓企業始終處于良性發展的軌道上。

5.對提高單位績效管理水平的評價

市場化績效機制完善有利于績效考核激勵科學落地，通過利潤指標衡量各部門和員工對公司的價值貢獻度。

（四）CW集團實施市場化考核制度的經驗總結

1.實施的基本應用條件

市場化績效考核制度實施首先制定一套行之有效的市場化考核標準，同時需要總經理領導下的全員參與，牽涉到企業各部門與所有員工，在權、責、利界限劃分及定價、授權環節，會牽涉到各部門員工的既得利益，需要管理層進行及時協調；同時也需要企業ERP系統及時支持。

2.應用的關鍵因素包括

總經理領導下的全員支持、考核方案的科學實施、公正、公平的市場定價、ERP系統的跟進，考核方案的不斷改進。

3.對市場化績效改革應用效果的思考

好的績效考核機制能將企業利益與個人利益最有效率的有機結合，激發員工潛能與積極性，在企業主人翁責任感召下，與企業共同發展、共同輝煌。

4.對發展和完善市場化考核機制的建議

考核的基本原則是以市場價格為基礎，將各考核單位視同一個個獨立的個體，因此，首先要明確最基本的三大權力（重大決策權、合理監控權、高層人事權）如何劃分，然后在最大程度增加經營的獨立性和自主性。

在明確以上概念和原則的基礎之上，提出三個核心內容：組織結構、責、權利劃分、控制體系的設計。組織結構是管理體制的基礎，責、權利劃分保障管理體制建立，而管理控制體系是管理控制體制的核心，形成了績效考核管理體制的三足鼎立的局面。

市場化績效考核實施是企業推動組織變革，讓員工主動降本增效的重要工具，是企業創造價值的重要體現，特別是中小民營企業的發展，因起點低，員工素質不高，生存環境不佳、底子薄等內外因素，要想生存和發展，提高企業的競爭力，更需要重視市場化績效考核在企業發展中所起的巨大作用，從而真正做到從管理上要效益，從管理上要發展。