由設計院牽頭的EPC項目造價管控探討

徐曼

（中國美術學院風景建筑設計研究總院有限公司，浙江 杭州 310012）

建筑設計是建筑項目開展的重要環節。就EPC模式而言，其設計費用雖然占總支出比例很小，但卻會對項目整體造價產生較大影響。因此在設計過程中，設計方作為EPC項目的牽頭人，應提升優化設計的主動性，將造價管理作為項目全過程管控的重要方向，從根源上把控工程總投資，強化設計階段工程造價管理成效。

一、設計院在EPC項目造價管控中的具體職責

造價管控直接影響EPC項目的建設成本和投資收益。設計院作為總承包方，需要在設計階段充分發揮自身的重要作用，對工程量、價格、費用進行管控，確保投資金額在控制范圍內，使建設項目順利展開。

（一）對工程量進行管控

EPC項目的工程量計算是項目造價管理的核心。EPC項目分為總價合同和工程量清單計價合同。總價合同一經確定，無特殊情況不得進行價款調整。而工程量清單計價合同，單價以總承包單位投標時的模擬清單為準，對模擬清單里未列出的項目，在合同中可由雙方協商確定計量定額、人工、材料、機械套價，工程量按實結算。因此，設計單位在簽訂合同時可以通過優化設計控制工程量，從而把控固定清單的總價，使設計院功能得到有效發揮，也有利于甲乙雙方共同承擔風險。

（二）實行價格管控

由于EPC項目一般規模較大、結構復雜，難以一次設計到位，因此，設計與施工在實施過程中往往會相互交叉，施工現場也常存在突發情況，設計變更在所難免。設計院需要加強設計變更管理，建立完善的變更管理制度，避免設計變更帶來費用的大幅增加。設計人員要重點考慮施工方面的具體要求，確保施工現場的突發情況能夠得到有效解決，還需要顧及資金方面的要求，結合合同價格對設計變更所產生的費用進行調控。

（三）進行費用管控

設計院進行費用管理的基本工作目標是將工程價格合理有效的控制在一定范圍內，提高資金利用率和資源利用率。設計院需發揮設計技術優勢，例如在項目洽談期間做好施工費用預算，推算出項目墊資額及墊資成本、資金沉淀成本；在項目設計期間，把設計概算費用分解至每個專業并限額控制設計，在限額的基礎上統籌項目費用，解決弱項費用不足的問題；在項目施工期間，要根據設計限額費用清單開展施工工作，嚴控不可預見費用。設計院要通過對項目管理機制和體系的強化改進，對項目全過程費用進行管控，保證項目參與方的合法權益不受損失。

二、設計院牽頭對EPC項目造價管控的意義

（一）可以對EPC項目統籌規劃、資源整合

設計方通過對項目工序前后端延伸的把控，橫向可以整合設計、采購、施工、試運行等環節，縱向能夠對各單項工程系統考慮，進而可從根本上保障EPC項目的工期、質量與造價。因此，由設計院牽頭藝術性較高的中小型特色項目，可以使設計方在造價方面有較好的把控性，有利于項目實施以及設計概念的實現。

（二）有利于集成管理，協同運作

一般而言，設計費在建設項目總投資中占比很小，約為2%～3%，但設計階段對建設項目資金量的影響往往高達70%～80%，優化設計可以對工程造價進行有效控制。設計院牽頭的EPC項目在控制造價方面有明顯優勢，設計方可以充分發揮其主導作用，通過與現場施工人員充分及時的溝通，在設計中動態考慮設備材料的采購情況及現場施工造價的要求，以求設計方案處于技術合理且經濟最優的平衡狀態。

三、設計院牽頭的EPC項目造價管控存在的問題

（一）設計院業務板塊受限

傳統的設計院以設計業務為主，很少同時具備高等級的施工資質，也未設置施工業務板塊，但如果設計院通過合同關系尋求外部的施工單位合作，在法律上、經濟合同上的關系都會更加復雜，從本質上來說失去了EPC的意義。只有設計院擁有內部施工單位，且對施工單位深入了解，才可以根據施工單位特點，進行設計上的優化和調整，做到設計與施工的深度融合，但目前，擁有內部施工單位的設計院所較少。此外，設計院作為輕資產企業，往往無需實繳大量注冊資金，項目設計收入總體產值較低，資本金儲備方面沒有優勢，風險承受能力較弱。

（二）受既往模式慣性思維影響，對設計的經濟性分析深度不夠

傳統項目模式下，設計階段的造價管理基本屬于項目合同的附屬內容，造價管理局限于方案階段估算、初始設計階段概算及后期設計費結算等方面。由于其直接利益未與之有效掛鉤，因此，其對設計技術措施是否最優、項目建設成本是否節約、施工是否能順利結算審計等未加以考慮。施工圖完成后，對于施工階段過度增加工程量所導致的超概算部分，后期會出現再調整設計或重新立項調整概算的現象。這種狀況導致整個工程建設項目無法達到資源利用最優、經濟效益最佳、社會效益最廣的目標，建設模式有待改進。

受既往模式影響，設計人員對設計的經濟性分析深度不夠，對造價信息的共享性要求不高，設計階段工程造價缺乏成熟、系統的解決方案，沒有引用高效、通用的信息軟件，在設計過程中缺乏組織、協調，對造價管理所需數據未進行必要的梳理與集成，從主觀思想和客觀條件來說，都很難匹配各參建方信息，因而無法全面考慮項目造價的影響因素，對于預算、決算并不精通。對施工過程中可能出現的問題缺少提前預判，使得設計階段的造價管理常常事倍功半，難以達到預期目標。在施工開始后，造價數據難以及時更新也無法有效的比對預算數據，難以進行動態管理造價管理。

（三）設計單位沒有建立動態成本庫，施工總承包模式存在一定的風險

EPC項目在主體設計階段需要考慮采購階段的需求，而傳統的設計單位沒有建立動態成本庫及采購資源庫，對材料價格無法擁有及時的、真實的數據，難以進行動態成本標準預算編制，確定合理的采購控制價格。此外，現階段設計院的規模普遍偏小，不具備大宗采購的集團優勢，可能導致施工階段材料供應不穩定，或成本超出預算的情況，從而影響施工的預算、結算工作。

另一方面，由于分包的合規性將會影響項目建設的質量、安全和進度，因此，傳統的設計單位牽頭EPC項目需要權衡施工總承包和平行分包模式的風險與收益。從管理可控的角度來說，尋找一個可靠的施工集成提供商可以使施工總承包方承擔完全的質量安全責任。從節約成本的角度來說，通過總承包商專業分包的模式可以節約配合費和總包管理費的支出，但多個承包方同時處于同一施工界面難免存在時間或空間的交叉，這導致承包方的質量安全責任不再完整。例如裝飾飾面工程產生質量問題，可能與主體結構基層質量不佳有關等。即便進行規范的交接檢驗和驗收，仍然難以細化追究各專業分包合同的責任，在確定賠償時存在許多困難。由于主體結構和裝飾、機電等專業工程施工合同同時履行，彼此間缺乏強效的管理機制和約束關系，僅靠發包單位進行協調，而設計院作為發包單位又缺乏施工管理經驗，因此，即便依靠監理協助也難以保證安全質量及進度，無法協調現場整體施工，更無力推進全過程造價管理。

四、EPC項目造價管控的對策與建議

（一）理順參與方的利益關系

EPC項目最本質及關鍵的部分，是各參與方之間的利益分配問題。一方面，設計單位從業主方總承包項目，對外尋求施工總包機構合作，彼此之間的關系是既合作共贏，又相互博弈。另一方面，設計院自身的利益關系也較難平衡。特別是技術設計階段，在傳統模式的設計過程中，設計師的首要目標是要保證安全性，為使設計的風險相對降低，其所選擇的方案造價往往會較高。而EPC模式下，承包單位的目的是在滿足使用功能要求下使施工成本最小化，因此，必須在風險和收益、工作量和收益之間獲得平衡。設計院應在施工開始前統籌考慮施工工藝、施工方法后進行優化設計，將工程量清單的限額設計前置優化。

設計優化會產生經濟效益，因此由工作量增加所帶來的設計部門、采購部門、施工部門之間的效益分配方式也成為關鍵問題。對此，設計單位必須建立完善的考核激勵體系和制度，在此制度中，應既包含總承包項目部對項目參與單位的考核及獎勵，也包含設計院對內的考核管理。設計院作為總承包商在內部分包協議中應約定設計優化獎勵和超限額處罰原則，還應建立與之配套的考核獎勵細則，通過獎勵前移的方式，鼓勵設計人員及項目負責人主動關注設計方案對施工成本的影響、權衡設計方案對施工安全質量、進度的影響，在優化設計和過度設計之間尋找平衡點。對設計人員通過前移設計優化產生的效益，要及時考核并落實激勵，以有效提升設計人員的積極性，使優化工作更全面、徹底的展開。

（二）延伸工作界面

EPC項目對工作界面延伸的要求遠高于傳統的建筑設計模式。在設計內容方面，其從關注本專業內容轉向關注各專業間需求的交互延伸，開始重視設計施工搭接、項目建設工期；在項目建設流程方面，其從僅進行前期設計延伸到進行材料采購、現場施工、竣工交底等全過程主動式管理，進而可以進行事前控制、預警分析；在功能訴求方面，其從僅關注設計的使用功能和安全性延伸到關注項目的經濟性。因此，設計人員需要有全局概念、造價意識和溝通能力，需經常到現場了解施工的實際操作情況，以突破專業的局限性。為此，設計院可以結合施工、造價、運維需求搭建具有可視化、數據通用、二次開發便捷性及多專業互通特性的BIM模型。BIM模型作為實體的虛擬映射，可以實現整個項目的BIM信息化集成技術。與協同設計相融合，避免因“信息孤島”造成資源浪費、造價增加，控制概算超估算、預算超概算、結算超預算的現象。

（三）改進組織模式

在實施具體項目時，應設置工程總承包項目經理部門作為工程總承包項目的最高管理機構，管理層級位于設計方和施工方之上，負責統籌全局及協調業主、設計方、施工方的多方利益關系，對工程工期、造價、質量三大目標全面負責。工程總承包項目經理部應與設計方負責人及施工方相關負責人形成深度一體化的組織結構，讓設計施工交叉搭接，同步交互解決問題。此外，可以推行靈活駐場的方式，采取主要設計人參與重要設計例會及評審會的方式，平衡其他工作。

（四）強化采購管理

由設計方進行采購價格管控首先要解決的是詢價的真實性問題。如果委托造價機構負責詢價，因造價機構本身不具備集團優勢，獲得的報價可能虛高；而由合作的房產公司或由房產公司分化出的專業中介公司進行詢價采購，可以使價格較為真實。大型房產公司有著豐富的項目信息資源，可與廠家直接對接，免去中間環節的費用，能以最低的成本價格獲得材料。設計院在滿足采購需求的基礎上，既要給詢價采購中介公司留出合理的利潤空間，又要滿足設計單位成本控制的需要，同時要確保價格的穩定性。

（五）細化政策引導

相較于傳統模式，EPC模式在我國興起相對較晚，市場發育不完善，行業規范尚不健全，未形成成熟的運營管理體系。主管行政部門應盡快出臺正式、統一、高效的法律規范，對EPC規范性管理文件、工程合同范本、招投標制度及市場準入資格等做出統籌安排。鼓勵EPC項目下工程總承包單位在合同約定或建設方同意的情況下將部分非主體工程直接專業分包給具有相應資質條件的公司，嚴控全部建設工程轉包或肢解分包的行為。目前，國際通行的專業分包方式，一般都是將大型項目分為多個單位工程，每個單位工程可以在不同的空間獨立組織施工，如建筑和工業機電安裝可以在不同時間獨立組織施工，以提高工程質量，改變施工總承包商過于追求低造價成本的弊端。工程總承包方直接專業分包模式有利于選擇更多、更專業的承包商，也有利于減少管理費，節約造價成本。但設計院作為發包方需要同時面對多個承包方，協調工作量較大，不利于合同管理，容易導致合同糾紛，因此，需要制定更完善的法律制度對此予以規范。另一方面，建議行政主管部門制定或修訂工程總承包項目下施工分包、設計分包、設備采購等相關合同示范文本，鼓勵施工總承包單位將專業工程交給專業單位實施，以符合EPC項目的核心需要，促使EPC模式下業主建設標準、功能等要求的實現，使建筑市場健康發展。

五、結束語

2020年是“十三五”規劃的結束之年，對于逐漸進入平價時代的建筑行業來說，也是具有節點意義的一年。從長遠角度看，“十四五”的到來會為行業發展帶來更多的機遇。設計院未來的發展方向，一是需取得施工資質，在內部建立施工板塊，發展成為真正意義上的工程總承包公司；二是擴展前段和后端業務，開展全過程咨詢服務；三是發展成為非常專業的、小而精的事務所，將業務重點集中于方案設計或者初步設計。設計院牽頭的EPC項目目前還處在探索階段，設計院作為工程總承包方，只有把控項目風險，讓造價管控貫穿于工程總承包項目的始終，不斷改進和完善項目的風險管理體制，才能在激烈的市場競爭中獲得競爭優勢，更好地推動新時代公共工程建設管理的高質量發展。