燃氣企業全面預算管理的現狀及改進措施

謝樂萍

（蕪湖港華燃氣有限公司，安徽 蕪湖 236800）

一、燃氣企業全面預算管理的作用和意義

隨著國家深化天然氣價格改革，城市燃氣公司的內外部環境發生了巨大的變化，競爭對手范圍擴大，競爭烈度加大，對燃氣公司的經營管理提出了更高的挑戰。燃氣企業應該拋棄獨家經營等著市場上門的思維，深入分析市場形勢，制定戰略目標，層層分解落實，主動出擊，化被動為主動，借助先進的管理工具，提升企業管理水平。

全面預算管理作為一個成熟的管理工具，已經在初具規模的城市燃氣企業中得到了廣泛的應用，也取得了較好的效果。實施全面預算管理可以促進促進城市燃氣企業提高經營管理水平，防范企業風險并最終實現戰略目標。它將企業戰略目標量化，通過重建企業內部管理控制架構，整合企業財務和非財務資源，并優化企業生產管理流程，分解落實責任目標。

二、目前燃氣企業全面預算管理存在的問題

（一）預算管理組織體系不完善，員工全面預算管理觀念淡薄

公司前期處于粗放式的高速發展過程中，公司管理層并無系統的預算管理思維，尚未形成科學的預算管理體系。盡管燃氣企業已經實行了多年的預算管理，但很多企業把年度預算當作是完成上級組織部門的任務，大部分中小燃氣企業的預算主導部門是財務部，其他部門甚至管理層認為預算僅僅是財務部的事情，因此在預算編制過程中未能考慮實際現狀，年度預算編制與實際工作脫節，在生產經營過程中必然將預算目標置之不理，缺乏預算執行觀念。

（二）預算目標與公司戰略脫節，缺乏戰略導向性

預算是為公司戰略服務的，預算目標應緊緊圍繞戰略目標執行，但在實際中，很多員工甚至中層都不知道公司的戰略是什么，因此制定預算的過程中，往往注重短期目標而忽視了長期的戰略目標，造成預算與公司戰略脫節，缺乏戰略導向性。企業更關注短期利益，缺少完成戰略目標的規劃和方法，在資源配置上與戰略目標不匹配，造成資源的不平衡，影響企業戰略目標的實現。

（三）預算編制方法不科學、預算編制不合理

目前燃氣企業采取的預算編制方法主要是增量預算和固定預算，一般由上級組織部門下達目標，預算責任部門根據上級目標編制年度預算，更多的是為了完成上級部門交代的任務。

燃氣企業在預算編制過程中，更多依據的是歷史業績，財務數據以及經驗判斷，缺乏對宏觀和中觀經濟環境的判斷分析和預測，缺乏科學系統的市場調研。預算編制以財務部門為主，業務部門參與較少，導致預算不合理，且預算方法單一，業務計劃基本上使用增量預算方法，費用預算采取固定預算方法，投資預算是根據業務預算和燃氣規劃需要采用的零基預算，但是很少使用彈性預算和滾動預算等方法，燃氣企業為了滿足集團公司的需要，同時確保下一年的任務不至于太重，通常會控制業務發展，確保完成任務即可，導致預算與實際脫節，無法有效的指導企業的生產經營活動。

（四）預算執行不到位，缺少預算過程管控

企業側重預算編制，對預算執行和控制重視不夠。預算控制以事后控制為主，缺乏有效的過程管控措施，信息化控制手段缺失，導致預算執行不到位。但是，燃氣公司尤其是規模較小的燃氣公司在預算過程管控方面存在很多的不足，比方說，缺少明確的預算主管部門、標準不規范、員工對于考核機制不清楚，導致預算的實施面臨眾多的阻礙。成效不大反而增加了管理成本，背離了全面預算管理的初衷，預算數據很難為管理層進行科學準確的決策提供應有的支持。不利于全面預算管理的推進和公司的持續性發展。

（五）預算考核指標設置不合理，缺乏有效的激勵約束機制

預算考核指標是否合理關系到預算指標是否能完成，目前很多燃氣企業在制定考核指標的過程中過多體現在財務指標考核上，忽視了非財務指標的考核，有的即使納入績效考核，績效獎懲設置不合理，過于籠統，就會導致考核無法執行，發揮不了應有的激勵作用。

三、完善燃氣企業全面預算管理的對策措施

（一）完善預算管理組織架構，提升員工全面預算管理意識

由于全面預算管理覆蓋所有業務范圍和管理流程，涉及預算編制、執行、控制、考核各環節，企業應該根據企業的行業特點、經營規模建立一個健全的組織架構，健全的預算組織架構是企業推行全面預算管理的重要內容，是防止預算管理松散、隨意，流于形式的保障。全面預算管理工作和企業的全體成員有密切的關系，離不開全體成員的支持和參與，員工參與度越高，全面預算的質量應該就越高，因此企業應該營造全員參與全面預算管理的氛圍，提高全員的全面預算管理理念。

（二）加強預算管理目標定位，圍繞公司戰略規劃制定預算目標

全面預算管理的目標是促進企業戰略目標的實現，全面預算管理也是是一種戰略管理工具，推動戰略目標，使企業的戰略得以貫徹實施，燃氣企業應該在立足于自身戰略需求、公司所處的發展階段和當前的市場經濟環境制定自身的預算目標。任何背離戰略規劃而制定的預算都不是合格的預算，預算使日常的經營活動或企業戰略得以溝通，形成良好的循環。

（三）運用科學的預算編制方法

預算編制是企業實施全面預算管理的起點，在預算編制前燃氣企業應充分考慮企業目前所處的發展階段、自身管理水平和經營管理的需要，選擇合適的預算編制方法，并建立和健全預算管理制度。

城市燃氣企業的經營受國家政策和經濟環境的影響較大，燃氣銷量受城市人口和工商業市場發展的影響，報裝業務受房地產市場的影響，同時客戶的承受能力取決于天然氣上游價格和客戶的產品對能源的敏感度，要想讓編制的預算具有可執行性，必須充分對市場進行調研。

首先預算參與者包括各層級的管理者以及特定的員工，確保編制的預算符合實際，且通過努力可以實現，不至于過高或過低。其次預算是為實現戰略目標服務的，最高管理層應該與預算參與者就戰略方向、戰略目標等問題進行相互溝通，確保預算參與者能理解自身的戰略目標并通過預算來實現戰略目標。

燃氣企業編制預算初稿后，應該提交給上級管理部門審核，上級管理部門應該與預算責任部門雙向溝通，提出修改意見，最終報公司股東會同意后形成最終預算。

（四）加強預算過程管控，提高預算執行效率

預算經批準下達后，燃氣企業開始組織實施預算。企業應當以預算作為組織協調各項經營活動的基本依據，嚴格執行銷售預算、生產預算、投資預算、費用預算和財務預算，為了更好地完成預算，提高資源使用的效率和效果，企業需要加強預算過程控制，主要從以下幾個方面著手。

1.目標分解

預算目標確定以后，需要將目標層層分解，戰略目標分解到年度，年度目標分解到季度、月度。同時按照組織架構的層級分解到每個員工，確保“人人有指標、人人有責任”；確保建立相關制度考核、實現年度預算目標。

2.突出預算管控重點

企業預算控制必須抓住重點，對重點預算項目嚴格管理，對關鍵性指標的實現情況，應該按月、按周甚至實時跟蹤，通過剛性控制，提高事前控制的能力。對非重點項目應盡量簡化審批流程，控制相對柔性。燃氣公司的重點指標就是燃氣銷量、報裝工程量、燃氣價差、單位成本、可控費用和凈利潤等指標報裝工程體現的是未來氣量增長點，燃氣銷量是企業的立足之本，燃氣企業的經營目標應該是大力發展客戶，提升燃氣銷量，降低單位運營成本。同時要做好應收賬款的管理，防范經營風險。

3.業務控制和財務控制相結合

企業預算包括業務預算和財務預算，投資預算和費用預算是為實現業務預算而服務的。但是投資預算和費用預算都會影響財務預算的完成。業務預算和財務預算并不是獨立的，而是不可分的。企業的經營活動主要是業務活動，預算控制主要是通過對各項業務活動及相關財務活動的審批確認，實現業務-財務一體化控制，并實施相關的財務業務控制。

（五）加強全面預算考核，實現全面預算全過程管理

預算考核是全面預算管理過程中非常關鍵的環節，具有承上啟下的作用。為了實現企業戰略和預算管理目標，必須重視預算考核環節，考核不到位，可能導致預算編制等工作功虧一簣，同時預算考核應該是動態的，而不是一成不變的，要貫穿在預算的全過程。預算考核執行不力或者考核不合理，都可能導致預算目標無法實現，同時考核必須要與獎懲掛鉤，為企業實施獎懲提供依據。

全面預算考核主要有兩方面的內容，首先，對全面預算重點指標完成情況的考核，這是考核的重點，也是預算目標能否完成的關鍵，通過對重點預算指標實際完成情況分析，確定差異并分析原因，并提出改進措施。例如，燃氣銷量是燃氣公司一個重要的考核指標，直接影響到經營利潤的完成，對燃氣銷量的偏差分析就是要具體到對客戶的分析，如果是客戶的生產訂單或者經營發生了變化導致銷量減少，就要找到替代方案，確保公司目標的完成。

其次，對預算組織工作的考核，是對預算管理各環節工作質量的評價，提高企業預算管理水平，主要有預算編制是否準確、及時和規范，預算分析是否及時，是否能發現問題并提出了相應的改進建議，預算控制是否到位等。考核的目的是為了實現預算目標，考核指標的制定是為了引導預算責任部門的行為。因此在制定目標的時候必須圍繞整個戰略全局，避免片面行為，同時在考核時既要考核業務指標，也要考核財務指標。

四、結束語

總之，隨著燃氣行業價格改革的深入，市場化程度的逐步加深，城市燃氣企業尤其是中小燃氣企業面臨著巨大的挑戰，如何應對市場競爭，確保戰略目標的實現，推行全面預算管理等先進的管理方法，提升企業管理水平，為企業的健康發展提供保障。