淺談ERP建設的關鍵流程

胡云志

目前，出版業的傳統市場在不斷被互聯網公司蠶食，新興內容市場蓬勃發展，出版社卻無力分羹。內容獲取本身是人的剛性需求，在沒有互聯網的時代，書刊是重要的信息源，出版業可以滿足客戶需求；進入互聯網時代和移動互聯網時代，互聯網公司運用技術搭建的運營模式不斷加速收集內容資源，并不斷嘗試更便捷滿足用戶獲取精準內容的需求，出版業沒能跟上客戶獲取內容的需求升級的步伐。隨著市場競爭加劇，出版業經營壓力持續增加，不得不對內、對外求增長。對外，出版業一方面通過樹立優勢領域的品牌不斷鞏固傳統業務優勢地位，另一方面在嘗試轉型突圍；對內，提升自身運營效率成為出版業跟上整個市場運營效率的必然，也是促進效益增長的動力。提升內部運營效率的主要方法是引進或構建先進的管理方式。

1 先進管理方式的現狀和選擇

先進的管理方式在不斷演進，正在從信息化向數字化演變。信息化代表了一種信息技術被高度應用，信息資源被高度共享，從而使得人的智能潛力以及社會物質資源潛力被充分發揮，個人行為、組織決策和社會運行趨于合理化的理想狀態。同時信息化也是IT產業發展與IT在社會經濟各部門擴散的基礎之上的，不斷運用IT改造傳統的經濟、社會結構從而通往如前所述的理想狀態的一段持續的過程[1]。數字化轉型（Digital transformation）是建立在數字化轉換、數字化升級基礎上，進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式為目標的高層次轉型。數字化轉型是開發數字化技術及支持能力以新建一個富有活力的數字化商業模式[2]。數字化是信息化的整體升級，數字化轉型是傳統行業改造升級的趨勢。部分出版企業尚未完全實現信息化，數字化轉型準備不足，信息化是難以跨越的階段，因此，信息化仍然是眾多企業亟待解決的問題。企業資源規劃（enterprise resource planning，ERP，本文ERP均指企業資源規劃軟件系統）系統是企業信息化最具代表性的企業管理系統，是現階段仍被廣大企業推崇的先進管理方式。

引入ERP的失敗案例遠多于成功案例[3]。企業引入ERP是否失敗并無嚴格標準，一般而言，狹義ERP項目失敗指項目中途停止或者項目遠達不到企業的管理需求，廣義ERP項目失敗指部署后對企業經營效能的提升未達到預期或者企業沒有得到應有的價值回報。導致ERP失敗的因素很多[4]，本文從ERP實施步驟入手，分析ERP對企業經營效能的提升未達到預期或者沒有使企業得到應有的價值回報的主要原因，進而提出改進建議。

2 ERP的實施步驟

企業引入ERP通常要經過項目分析階段、項目立項階段、需求分析階段、軟件設計階段、編碼實現階段、軟件測試階段、驗收部署階段、持續改進階段。需求分析階段不僅包括收集客戶關于項目的功能、性能等具體要求，將這些要求“翻譯”成信息技術人員可以看懂的圖和表，還包括業務流程改進（Business process improvement，BPI）或 業務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）。

3 ERP失敗的主要原因

此前，已經從主觀的角度分析了ERP失敗的主要原因[4]，本文從ERP的實施步驟入手，分析ERP失敗的主要原因。

1）項目立項要求過高。過高的立項要求導致項目推進過于緩慢，項目實施團隊逐漸失去斗志，項目往往中斷；過高的立項要求導致管理層難以介入項目，最后管理層敷衍了事，項目蘊含的管理理念和思路不足，無法大幅提升企業運營效率；過高的立項要求導致項目實施后與原有管理嚴重脫節，員工使用ERP系統的學習成本大幅增加，無法提高效率，甚至需要額外人力投入以使業務流程順暢進行；等等。

2）需求分析對業務流程的梳理不到位。需求分析是需要細致入微的，任何功能設計不當，都會導致流程不順或者管理漏洞；任何數據點的信息采集都需要深思熟慮，數據采集不當會導致數據錯誤，進而誤導決策者；項目性能的設計估計不足導致用戶體驗差；項目安全性設計不足導致商業信息泄露、數據誤刪除等安全性問題。

3）BPI或BPR環節的問題。信息技術、互聯網技術、移動互聯網技術等新技術的發展改變了原有信息收集、處理和交換的方式，進而改變了人的行為方式、管理方式等。在梳理業務流程的過程中，需要綜合考慮這些變化，把先進技術、先進理念更好的融入到業務流程中，充分發揮出新技術帶來的便捷性、高效性、智能性等；仔細調研、深入思考，梳理業務中的瓶頸，通過機構調整、流程改良等疏解瓶頸，達到提高效率的作用。

4）開發順序的影響。由業務到業務支撐的開發順序，業務屬于企業核心，先開發滿足業務需要的單元，再圍繞業務的需要開發周邊服務、支撐單元，這樣可以提高開發效率，有助于提高業務順暢開展，同時可以完善業務的支撐需要，提高企業整體效率，否則會出現服務、支撐單元不斷修改以適應業務單元的需要；由內到外的開發順序，ERP要整合內部資源和外部資源，達到優化資源配置，資源共享，實現效益提升，首先要整合內部資源，即要先開發企業內使用的單元。

5）持續改進的影響。ERP的最初設計不可能盡善盡美，而且對ERP的過高要求可能導致ERP難以推進，此外，管理理念在不斷提升，新技術不斷發明，市場新需求不斷涌現，新業務的不斷發展……都要求ERP持續改進。

6）行業術語的運用。ERP引入過程中經常被大家忽視的重要因素是行業術語的使用。行業術語是行業內通行的專有名詞，在ERP中使用行業術語本無可厚非，但切不可為了體現行業特色或者行業的專業性過量使用行業術語，仍要以客戶為中心，以流程管理為抓手組織ERP的設計和實施，從而降低客戶的學習成本；更不能為了使用行業術語將ERP降格為信息記錄系統，喪失先進管理理念和ERP立項的初衷。

4 ERP建設的關鍵環節

開發階段包含了ERP從需求分析到成型的整個過程，是整個ERP項目的核心環節，其中，BPI和BPR又是開發環節中決定ERP效能的關鍵環節。原因如下：

1）在需求分析階段，企業各部門提出自己的需求。這個階段的需求相對分散，都是各個部門基于自己的業務提出的需求，缺乏各部門之間的銜接和過渡，更缺乏從企業整體看這些需求的合理性，以及相關需求的合并處理等。

2）各部門提需求的多是業務精英，而對于信息技術多半不夠專業，或者對新技術不夠了解，因此，提出的需求往往局限于個人使用需要，而無法拓展到更廣的場景或無法采用更便捷的方案。

3）從各部門提出的需求，經過ERP產品經理翻譯成開發人員可以看懂的流程，到最后開發人員用代碼實現，多環節使有效信息衰減，甚至出現謬誤。

4）BPI和BPR階段是對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題，然后從頂層設計入手，整合基層業務需求，經過充分論證并實施。

5）BPI和BPR階段處理的好，不僅可以大大提速開發的進度，而且可以極大減少需要返工的問題。

5 BPI和BPR的異同

BPI和BPR作為管理思想都曾受到管理學界和企業界熱捧，兩者都是針對原有流程中不產生效益或者冗余環節，以及效率低的環節和流程瓶頸做調整，提高效率和用戶滿意度；兩者都是以客戶為中心，積極服務客戶，主動獲取市場為目的。

兩者的不同主要在于變革的程度和范圍，BPI往往是部門內部的漸進式小變革，BPR多是跨部門的跨越式大范圍調整；與此對應，BPI是基層部門提出的需求，BPR往往是頂層設計；其針對的對象也略有不同，BPI針對效率低的流程或者環節，而BPR針對的是整個企業的運轉瓶頸或者轉型需求；其改革風險也不同，BPI風險較低，BPR風險較高。

在ERP實施階段，需要綜合運用BPI和BPR，實現優勢互補，在風險可控的條件下，達到整體效益提升最大化。

6 BPI和BPR的意義

ERP是融入管理思想的軟件系統，缺少管理思想的ERP就好像缺少了魂，對企業經營效益的提升也比較有限，而BPI和BPR階段恰恰是將需求分析、業務流程與管理思想融合后并對業務流程改造的過程。因此，在建設ERP的所有階段中，BPI和BPR階段尤為重要。

主要體現在以下方面：

1）設計階段注重業務流程的梳理，忽視原有流程的瓶頸，導致流程得到管理，效能提升不足；

2）無論企業此前是否有流程管理系統，如果引入ERP就意味將要采用最新的信息技術和互聯網技術，技術的革新會給企業帶來業務流程的革新，也會帶來管理理念和管理方法的創新；

3）要以資源利用的角度從新審視、梳理和分析企業的所有資源，依據資源的不同屬性把資源匹配的更加合理和高效。

4）管理新思路和新技術的引入，以及資源匹配方式的調整導致業務管理流程的改變。

5）運用管理的思想整合上下游資源，同時為上下游資源賦能，通過整合賦能提高企業經營能力和抗擊經營風險的能力。

因此，BPI和BPR是ERP開發階段的重中之重。BPI和BPR是否做的好，很大程度上決定了ERP運行的效率。

7 ERP建設的幾點建議

1）管理思想是ERP的精髓，信息技術是ERP的實現手段。ERP立項就應該確立管理人員在團隊中的核心地位，保持先進管理思想貫穿于ERP建設的始終。

2）ERP建設團隊的核心不僅要有先進的管理思想和創新理念，還要有一定的IT知識，與IT人員溝通無障礙。

3）ERP建設團隊應具備三個資源管理意識：資源化意識、資源優化配置意識、資源管理意識。企業資源規劃顧名思義，是要對企業的各種資源做管理，那就需要轉換思路，把企業具有的硬件條件、軟件條件、人、資金、產品、上下游客戶等都看成是資源，通過對資源做多維度分類，從而確定出資源配置的最優化方案。

4）流程鏈建設。流程鏈建設首要是優化流程的拓撲結構，從星型結構向總線型結構轉變，從而避免或減少信息鏈路迂回低效，節點瓶頸等問題。ERP設計并實施對流程的管理，以流程清晰、簡潔、高效為目標，配以自動排程和進度動態調整功能，實現進度監控自動化和產能自動調配。避免使用分類管理的方式，一是分類管理模式不是基于用戶思維，降低用戶體驗；二是分類管理導致流程不清晰，管理不便捷；三是分類管理導致關聯性信息和步驟割裂，導致效率降低；四是增加用戶的學習成本，給用戶帶來不必要的困擾；五是要調動企業中每位員工參與到企業的運營中，因此是基于每位用戶的需求做出的鏈式管理。

5）產業鏈建設。產業鏈建設不是簡單的獲取上下游數據，而是把上下游看做企業的資源進行整合，不僅是獲取上下游數據，還要給上下游賦能，了解和預判上下游市場，從而拓展企業市場的概念，提高抗風險能力，增強企業生存力。

6）資金鏈建設。資金關乎企業生存，因此資金鏈的建設尤為重要。簡單說是運用金融和財務知識，結合企業管理，把企業預算機制、結算機制和風險控制搭建好，便于企業高管通過財務數據對企業經營做決策。

7）信息采集點的選擇和充分共享。信息采集點不同，信息的含義不同，要嚴格審定信息采集點所采集的數據的含義，避免從信息采集出現的偏差到最終的判斷形成放大偏差。杜絕信息不準確或者無效數據；提升提高系統自動化和智能化，在數據準確的基礎上提升數據共享程度，為不同決策提供可靠依據。

8）ERP不是孤立的，需要建立與之配套的管理制度，包括崗位職責、管理制度、績效考核等。通過管理制度補充ERP不能實現的企業規章制度建設和運營規范化等。

9）需要對流程的執行和運營效率進行定期評估，比較歷史數據和同行水平，分析并改進的系統，不斷優化和完善系統。

10）出版業的盈利模式都是建立在內容資源上的，內容資源管理（包括收集、存儲、應用等）尤為重要。

11）數據廣泛采集、充分共享和深度挖掘，生產、銷售精細化，需求精準化，分析智能化，為向數字化轉型做準備。

12）先進技術的引入。云計算技術、射頻識別技術等，先進技術的引入一方面是提升效率，另一方面是便于和市場接軌。

13）報表系統。報表系統為企業高管和中層提供決策依據，但是過度復雜的報表系統會降低系統的響應，系統性能會下降；企業經營還會經常需要個性化的報表。因此，要考慮固定報表和臨時性報表的結合使用，盡量避免過度復雜的報表，以保證系統的流暢。

14）ERP建設中需要注意的方面很多，如ERP的驗收也是非常重要的工作，是對整個項目的實施做預演和檢驗。合格的驗收為ERP部署后的順暢運行提供堅實的保障。