供應鏈的流程重組管理策略研究

夏榕池

摘要：本文針對電子商務的影響進行企業對企業的交易，基于互聯網的電子商務的增長被預測為企業間互動的主要媒體。本文重點研究電子商務對供應鏈結構的影響，并給出相應建議。

Abstract： This article conducts business-to-business transactions based on the impact of e-commerce. The growth of Internet-based e-commerce is predicted to be the main medium of interaction between enterprises. This article focuses on the impact of e-commerce on the structure of the supply chain， and gives corresponding suggestions.

關鍵詞：電子商務;流程重組;供應鏈結構

Key words： e-commerce;process reengineering;supply chain structure

中圖分類號：F239.4? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）31-0103-02

0? 引言

流程重組策略可以提高供應鏈的盈利能力和績效。這種策略增強了企業之間的垂直或水平關系。垂直流程重組發生在供應鏈不同層級的企業之間，確實可以消除雙重邊際化的負面影響。因此，一方面，許多制造商采取流程垂直重組，獲得競爭優勢，不僅作為流程垂直重組使制造商更好地控制其零售價格和有效地管理需求的變化也鍛煉更嚴格控制其供應和最終產品的質量。例如，全球時尚巨頭Zara采用了流程垂直重組，改變了設計、制造和分銷流程，縮短了交貨時間，對新趨勢的反應速度更快。Zara只需要一周就能生產出一款新產品并將其運送到商店，而行業其他商家平均需要6個月的時間;該公司每年大約開發12000種新設計。美國服飾是一家制造商、設計師、分銷商、營銷商和零售商流程垂直重組的公司。為了更好地管理不斷增長的產品供應量，百事可樂收購了罐裝商[1]。一般來說，一個包含獨立參與者的供應鏈的利潤最大化要低于一個以整個供應鏈的總利潤最大化為目標的集成供應鏈。

另一方面，流程水平重組發生在供應鏈同一層次的企業之間（如供應商/制造商或零售商之間），并購可以被視為流程水平重組的典型例子。盡管全球經濟低迷，但2011年全球并購交易超過3萬筆，價值約3萬億美元[2]。流程水平重組的例子還有很多，比如2006年Seagate和Maxtor這兩家硬盤驅動器供應商在個人電腦行業的流程重組，以及Flextronics和Solectron這兩家從硬盤驅動器供應商那里購買零部件的制造商在2007年的流程重組。2001年，兩家原始設備制造商Hewlett-Packard和Compaq進行了流程重組;2005年，兩家零售巨頭Sears和Kmart進行了流程重組[2]。

許多研究集中在供應鏈的流程重組策略，包括制造商競爭。Moorthy研究了戰略交互如何影響制造商的集成和分散化決策，表明如果制造商采用分散化結構，制造商和零售商的戰略交互可以提高制造商的需求曲線[3]。Corbett和Karmarkar考慮了兩個具有可替代產品的供應鏈的流程垂直重組，發現如果兩個供應鏈都采用流程垂直重組策略，每個供應鏈的利潤都會下降[4]。Cho[2]研究了供應鏈中包含有限數量的各層級競爭企業的橫向并購，發現當供應鏈中充當渠道領導者的層級發生并購時，零售價格可能會下降。Pun和Heese[5]研究了兩家競爭廠商在同一市場競爭時，不同供應鏈策略下的競爭廠商的價值，結果表明，兩家競爭廠商從避免一體化中獲益，因為這降低了它們的競爭。Boyaci和Gallego[6]制定三個兩個供應鏈之間的競爭場景考慮每個供應鏈結構（即集中和分散的場景），即每個供應鏈包括一個批發商（制造商）和一個零售商，和兩個制造商生產兩個競爭相同或高度可替換的產品。研究人員表明，在囚徒困境中，兩個供應鏈在集中化情景下的利潤往往低于分散化情景。Rach、Bahroun和Campagne[7]研究了分散和集中場景下的單一產品分散供應鏈，包括一個供應商、一個倉庫、零售商和客戶。Lin，Parlakturk和Swaminathan[8]考慮了兩個相互競爭的三層供應鏈，每個供應鏈包括一個制造商、一個供應商和一個零售商，他們研究了相互競爭的制造商垂直流程重組如何影響參與者的盈利能力，以及產品的價格和質量。Glock和Kim[9]研究了制造商與其零售商之間的縱向流程重組，發現零售商競爭類型對供應鏈結構有重要影響。Fattahi等人[10]考慮了一個基于多周期策略補貨問題，針對包括一個零售商和一個制造商的供應鏈，使用兩階段隨機規劃為集中化和分散化決策場景開發了新的混合整數線性規劃模型。

1? 分析

在運作層面，我們關注電子交易對主要程序的影響。這些過程包括公司的采購和銷售過程，因為這是交易發生的兩個基本過程。之前的研究很少有經驗證據與經營資源的采購管理存在，因此研究是必要的，以調查這一領域的經濟活動。鑒于該領域的交易價值，采用電子商務系統推動的大規模供應鏈重組的影響將是重大的。現有的研究幾乎沒有告訴我們公司在搜索、廣告、交易執行、結算、監控或交易后服務方面的交易成本。特別是，從基于案例的研究中，我們不知道是否有其他供應商可用，也不知道是否有足夠的價格、質量或服務的可變性，使尋找新的供應商值得。我們不知道獲得的貨物是否是標準的，因此可以在其他地方獲得，或者是定制的和特定的資產。根據交易成本理論，這些因素將直接影響交易所采用的治理結構。重新設計業務網絡流程和應用帶來了重大的經濟效益。

使用電子商務系統管理項目，通過改善交易不確定性信息的直接影響，為采購組織提供了巨大的戰略優勢。其影響將首先為項目采購提供采取戰略政策的機會。其次，根據交易成本理論，減少的不確定性將支持市場交易，也為資產特定投資提供激勵，從而將供應商與客戶聯系起來。供應商的減少、流程的縮短以及電子采購系統作為供應鏈中的中間環節的介入，將使組織在重組供應鏈方面采取更積極主動的策略。

一般來說，企業越是廣泛地使用組織間網絡，它們與貿易伙伴的關系就越等級分明，即使是在使用高度開放和無處不在的公共數據網絡基礎設施時也是如此。相對開放的網絡似乎并沒有使公司與他們的商業貿易伙伴按次納稅，雖然添加新伙伴降低成本似乎方便電子服務提供商包括貿易伙伴產生低量的交易。案例研究的結果也與第三方“做市商”的預期一致，他們提供諸如產品搜索、比較和評估等經紀服務，可能是真實電子市場發展的必要條件。

在這個階段，我們只能推測將影響供應鏈配置的標準。信息不對稱可能向有利于購買者的方向發展，因此改進的過程數據可以提供購買物品的數量、規格和范圍方面的信息，從而使購買者能夠合理安排支出。此外，雖然許多類別的物品的庫存管理是在最好的情況下臨時提高了數據的可用性和產品跟蹤，提供的電子采購系統將極大地促進股票持有的消耗品的管理，導致庫存系統的重新配置和雇傭的機會實踐，比如由供應商交貨。然而，剩下的一個擔憂是，供應鏈重組的動力可能更直接地取決于供應商，他們既看到了來自更大的信息透明度的威脅，也看到了從合并各類支出的經濟中獲益的機會。為此，我們已經在供應部門通過積極的合并和收購看到了一些整合。

2? 結論

從這個探索性的研究中得出了三個關于供應鏈重組的初步結論：①在采購中使用電子商務將在搜索、訂購和支付過程中提供巨大的潛在成本節約。因此，內部采購過程將變得“精簡”。②客戶信息的增加將導致針對需求的外包事件的增加。因此，企業將更加關注自己的核心競爭力。③在采購方面采取更具策略性的方法，可能會導致供應鏈的重組，可能會減少某些類別的供應基礎，而在其他情況下則會消除供應鏈中現有的環節。

3? 建議

本文探討了通過采購流程再造來優化維護、維修和操作用品采購。特別是，從交易成本的角度審查了使用和發展互聯網作為采購項目的渠道。本文的重點是電子商務對供應鏈結構的影響。本文探討了電子商務對供應鏈結構影響分析的理論基礎，并介紹了該領域已有的文獻。更大的信息透明度對供應鏈配置的影響可能被認為將導致外包的增加、采購過程的改進和采購的更戰略性管理。

首先，本研究發現協調在促進供應鏈重組中發揮重要作用，通過調整市場環境與響應性產品戰略和集成產品開發。考慮到這種一致性可以提高市場反應能力，進而促進企業增長，市場環境如何與制造戰略相關聯的問題一直是需要解決的最重要的研究問題之一。為了找到市場環境和戰略之間的聯系，引入協調理論，幫助焦點企業理解和管理為同一目標而工作的不同實體之間的相互依賴關系。其次，考慮到供應鏈重組與集成產品開發之間的因果關系，重點企業應注重一系列有利于集成產品開發的管理舉措。這些舉措包括早期的供應商參與，反過來，這需要長期的合作伙伴關系，減少供應商基礎。由于這些舉措的成功依賴于制造商與供應商、制造商與客戶之間的緊密聯系，因此重點公司需要更多地關注需求管理和供應管理。

參考文獻：

[1]Collier， J. 2009. "Will Coke Follow Suit？ Pepsi Co Wants to Buy its Two Largest Bottlers." The Atlanta Journal Constitution， April 21，5A.

[2]Cho， S. 2014. "Horizontal Mergers in Multitier Decentralized Supply Chains." Management Science 60 （2）： 356-379.

[3]Moorthy， K. 1988. "Strategic Decentralization in Channels." Management Science 7 （4）： 335-355.

[4]Corbett， C.， and U. Karmarkar. 2001. "Competition and Structure in Serial Supply Chains with Deterministic Demand." Management Science 47 （7）： 966-978.

[5]Pun， H.， and H. Heese. 2010. "The Value of Losing Control： Competition in Markets for Complements." Naval Research Logistics 7 （2）： 188-210.

[6]Boyaci， T.， and G. Gallego. 2004. "Supply Chain Coordination in a Market with Customer Service Competition." Production and Operations Management 13 （1）： 3-22.

[7]Rached， M.， Z. Bahroun， and J. Campagne. 2016. "Decentralised Decision-Making with Information Sharing vs. Centralised Decision-Making in Supply Chains." International Journal of Production Research 54 （24）： 7274-7295.

[8]Lin， Y.， A. Parlakturk， and J. Swaminathan. 2014. "Vertical Integration under Competition： Forward， Backward， or No Integration？" Production and Operations Management 23 （1）： 19-35.

[9]Glock， C.， and T. Kim. 2015. "The Effect of Forward Integration on a Single-Vendor-Multi-Retailer Supply Chain under Retailer Competition." International Journal of Production Economics 164： 179-192.

[10]Fattahi， M.， M. Mahootchi， S. Moattar Husseini， E. Keyvanshokooh， and F. Alborzi. 2015. "Investigating Replenishment Policies for Centralised and Decentralised Supply Chains Using Stochastic Programming Approach." International Journal of Production Research 53 （1）： 41-69.