后疫情時代醫藥新零售商業模式研究

王秀琴 潘小毅，2

(1.湖北中醫藥大學 管理學院；2.湖北省中醫藥發展研究中心，湖北 武漢 430065)

0 引言

目前醫藥零售行業正隨著互聯網普及而不斷發展，從最初的純線下連鎖店到傳統網絡銷售即B2B和B2C商業模式，再到O2O(Online to Offline)線上線下結合的商業模式，醫藥零售行業正在逐步完善和進步。受2019年新冠肺炎疫情影響，我國零售行業也開始思考新的商業模式以應對后疫情時代的變化。與此同時，人工智能、增強現實、虛擬現實等現代先進技術日趨成熟，醫藥零售行業也迎來了新的商業模式契機，即深度結合線上線下兩種銷售途徑的OMO(Online Merge Offline)新零售商業模式。

1 醫藥新零售與商業模式分析

1.1 新零售與醫藥新零售

2016年馬云在云棲大會上首次提出了“新零售”的概念，新零售逐漸與傳統行業結合，并對傳統行業帶來了顛覆式的創新。隨即醫藥行業也成為了新零售領域關注的焦點，如何突破行業特殊性，實現醫藥行業與新零售完美結合受到眾多學者與企業家關注。

新零售是指企業以互聯網為基礎，以大數據、人工智能、虛擬現實和增強現實等現代技術為載體，完成生產、物流、銷售和服務等一系列商品流通過程，從而實現線上、線下和物流三者深度融合的零售新模式[1]。醫藥新零售則是指醫藥企業以互聯網為基礎，以現代科學技術為載體，完成藥品生產、運輸、銷售和服務等一系列藥品流通過程，鏈接線上藥店、線下藥品連鎖店和藥品物流。

醫藥零售業因其行業特殊性在所有零售行業中發展出獨特的新零售商業模式。醫藥零售與其他零售行業的不同主要體現于所銷售產品(即藥品)的特殊性，相較于其他一般產品，國家對藥品的管控嚴格，導致線上銷售方式諸多受限。例如在2018年發布的《藥品網絡銷售監督管理辦法》(征求意見稿)中規定線上向個人消費者售賣藥品時不得在網絡發布處方藥藥品信息；其次，每位消費者因所患疾病的不同存在個體差異性，醫藥企業的服務模式模糊，不具備標準化[2]；第三，國家對于藥品物流配送較其他零售行業物流要求更為嚴格，甚至需要專門的配送人員，以保證藥品質量和安全等。

1.2 商業模式的研究現狀

商業模式概念最早出現在20世紀50年代，并且在20世紀90年代中后期隨著全球經濟的發展，伴隨互聯網、電子商務的出現逐步受到學術界與商界的關注。商業模式的創新研究主要經歷了三個階段[3]。

第一階段主要研究商業模式的概念和要素，第二階段主要從價值創造角度研究商業模式的結構模型，第三階段主要研究商業模式的結構層次和關系。

從客戶價值創造的角度，商業模式是指提出新的、優于現有方案并且能夠為用戶解決實際問題的方案。從商業模式構成要素而言，商業模式是由不同的要素構成，并且通過不同的關系組合搭配實現價值的重新創造。張世彤和陳舒等學者在多種方法集成的商業模式創新研究中探討商業模式，主要包括市場提供、企業、客戶和盈利模式四個方面內容[4]。從研究方法而言，國內對于商業模式研究有模型構建、扎根理論、模塊化思想等，郭守亭、李萬方提出商業模式的四個界面為價值主張、價值創造、價值傳遞以及價值實現[5]。劉建剛、馬德清在基于扎根理論的“互聯網+”商業模式創新路徑研究中以滴滴打車為例，運用扎根理論的三級編碼逐步提出概念和核心范疇，從而實現商業模式的創新[6]。李正標、陳雙秀在醫藥零售連鎖企業的發展中提出了O2O商業模式構建，從價值主張等9個方面進行闡述，整合線上線下資源，實現最大化顧客讓渡價值。國外學者有從階段性、整合性、創新性等不同角度出發，Sosna等選擇研究商業模式創新的階段性，Amit等選擇研究商業模式創新的形式，Osteralder選擇研究商業模式創新的構成要素[7]。

綜上所述，商業模式是一個復雜的、創新的動態化價值創造生態系統[8]。隨著國內外學者的共同努力，有關商業模式創新的研究也有了一定的理論基礎。通過總結國內外有關商業模式的文獻發現，現有研究針對商業模式創新問題給出了有價值的思路和方法支撐，但針對如何進行商業模式創新路徑的選擇，涉及的研究成果甚少，另一方面也尚未體現和關注醫藥零售企業的特殊經營環境和資源條件。需要指出的是，在為數不多的具體商業模式創新研究中，大多強調商業模式單一構成要素的創新，缺乏對商業模式創新的系統性思考。

1.3 醫藥新零售商業模式要素

關于零售行業商業模式的要素構成，有研究提出“4-8”要素結構，零售商業模式應基于價值主張、價值創造、價值傳遞和價值實現四個核心層面，通過八個要素來構建，主要包括以核心產品與服務支撐的目標市場定位；以關鍵業務的運營來調動企業的資源及能力；以充分融合策略和技術的營銷模式來構筑完備的價值網絡；以及最終通過有效的成本管理實現盈利[5]。

對于醫藥新零售商業模式要素，本文認為可從目標市場定位、關鍵業務、營銷模式三個要素來迎合醫藥新零售的業務創新需要。從目標市場來看，目前醫藥零售商普遍忽視目標市場定位。傳統醫藥零售業務大多采取多品類大覆蓋的方式展開，導致產品重疊，價格競爭激烈，服務模式難以標準化，顧客體驗差。從關鍵業務來看，由于對藥品的嚴格管控，宣傳方式受限，服務缺乏創新性，而“阿里健康”則迅速地打通其關鍵業務。2018年8月，阿里健康聯合各大連鎖藥店，顧客通過線上平臺搜索病癥或藥品，與專業醫師確認后，完成網上訂購，線下店鋪配送。阿里健康聯合藥店還推出了“急用藥”白天三十分鐘，夜晚一小時送達服務[9]。從營銷模式上看，醫藥企業如何充分地將科技與服務結合是一個困難的起步，而“111醫藥館”通過現代先進的數字化技術，線上消費，線下藥房體驗，再到線上建立健康檔案，健康檔案隨時更新，根據顧客線上消費痕跡智能推薦疾病注意事項及食療方法等，該模式不僅限于“藥品”這一單一要素的流通，而是借助現代技術充分地將“醫”“藥”“養”三者有效地整合為一條顧客價值鏈[10]。綜上所述，在醫藥零售行業原有已較為成熟的商業要素上，目標市場定位、關鍵業務、營銷模式3個要素應作為探索醫藥新零售業務創新的重要內容。

1.4 OMO模式與O2O模式的比較

傳統的零售商業模式通常包括五種，首先是傳統的線下連鎖店零售，其次是傳統的網絡零售：B2B與B2C模式，B2B模式服務的主體對象在企業與企業之間；B2C模式的服務主體則體現在企業與消費者之間；最后是C2B與C2C模式，C2B模式最大特點是先有需求而后有生產，而C2C模式是指消費者將自己的物品通過網絡實現銷售。

在傳統零售模式線下門店租金、人力和維持其運營的成本限制及消費者數量難以大規模增加的困境下，眾多醫藥企業不斷嘗試改革，向O2O模式發展。O2O商業模式的核心是促使線上的用戶到線下實體店體驗和消費。而隨著近幾年來大數據應用的成熟以及增強現實和人工智能等各類技術的涌現和推廣，企業主體能夠實現將線上到線下的單向連接轉換為線上線下雙向的深度互動交流，將線下體驗利用混合現實技術“移”到線上，讓消費者不在門店即可體驗到線下的產品或服務；線上還可以利用大數據搜集顧客偏好及消費習慣，自動推薦顧客偏好產品，這也正是目前正在初步探索和應用的OMO新零售商業模式[11]。總體上，OMO模式和O2O模式都立足于線上線下的結合，但二者又存在差異(見表1)。

表1 OMO模式與O2O模式的主要差異

值得注意的是，O2O模式雖然也存在線下轉向線上的鏈接，但是僅限于營銷與交易之間關系的轉換，比如線上營銷、線下體驗或線下營銷、線上體驗，而OMO模式則是利用全息、人工智能、大數據分析等技術將線下實體“搬”到線上(在線上實體化)，或者利用線上大數據反饋和整合客戶的需求偏好。相對而言，OMO模式的應用優勢在于：借助業務運營各環節的深度整合，在技術保障下促進線上線下混合交互，增強用戶體驗，促進企業營銷和銷售模式的創新。

2 OMO模式下的醫藥新零售布局

隨著“互聯網+”時代到來，傳統商業競爭環境和經濟規則正在悄然變化，企業間的競爭已經由傳統的成本競爭和產品競爭逐漸轉變為商業模式的競爭，越來越多的企業試圖通過商業模式創新來獲得持續競爭優勢。在面臨一系列醫藥新政，如“藥品零加成、醫保定點資質放開、分級診療推進、醫藥電商資質由審批制轉為備案制”等背景下，能否及時應對環境變化找到適合自身發展的商業模式創新路徑對于其在激烈的市場競爭中獲取競爭優勢至關重要。客觀上，商業模式的演變經歷了從傳統商業供需到其后的B2B、B2C、C2B以及O2O等，而目前O2O在醫藥領域應用相對廣泛，但是O2O主要是從線上到找下，而本文所分析的OMO在于真正鏈接線下與線上，實現流量與消費的雙向導流，相互補充、相互協調與賦能、去邊界化、實現整體良性循環發展[12]。借助OMO的醫藥新零售商業模式可以有效實現醫生、患者、醫藥企業、零售藥店、醫保局等多個環節的鏈接，最大程度地降低時空成本，解決看病難、吃藥貴等問題，也為醫藥企業提供了更有效的方式接觸C端用戶。該模式包含五個界面模塊，分別為患者問診界面、醫生診斷界面、藥品供應界面、醫保報銷界面與物流運輸界面，界面模塊構成如圖1所示。

圖1 OMO模式界面模塊

(1)患者問診界面。此次疫情造成了醫療資源的擠壓，政府調動全國醫務人員與醫藥資源全力抗擊新冠疫情，通過醫務人員的不懈努力與全國人民的配合取得了抗疫的勝利。疫情后各大醫院迅速采取措施，開設了“互聯網醫院”，患者可以通過醫院官方APP與官方微信公眾號，采取圖文問診或視頻問診的方式，醫生接診、開具處方，然后進行分流，一部分患者可以通過線上問診獲取藥品，進行線上繳費，等待藥品郵寄。需要進一步治療與檢查的患者可以通過檢查電子入院證，線上或者線下繳費，然后選擇是否使用電子就診卡，通過自助機補打導引單，最后與科室預約并執行。該方式讓患者可以通過手機微信公眾號實現圖文或者視頻在線問診，醫生在線處方、線上開藥，患者可以直接通過物流收到藥品，極大提高了常規疾病診療的效率，為患者提供了方便。

(2)從醫生診斷界面而言，醫務人員坐診工作量有所減少，在有限的時間內創造了更大的價值與收益。此外，對于線上問診的形式，本研究采取了線上訪談的方式，抽樣調查了武漢某三甲醫院的病理科與淋巴瘤專科臨床醫生，兩位醫生專家都多次提到了快捷方便，減少了時空成本，為患者帶來了更及時的治療，提升了職業的幸福感。且臨床醫生在訪談中強調在線問診可以通過語音的形式傳遞信息，能夠給患者更多的心理安慰和更多時間的病情咨詢。

(3)在藥品供應和物流方面，本研究以某醫藥外資企業武漢辦事處的工作人員為調查對象，通過線上訪談調研了血液科處方藥品的供應，現階段該公司與國家衛健委以及醫療信息公司合作，聯合開設了“因數健康”線上互聯網醫院，因數健康是以患者為中心的“重專業、高品質、有保障”的慢病健康管理平臺，提供專屬私人醫生和團隊在線疾病健康管理服務、合作藥店送藥上門、居家科普日常陪伴、個人專屬健康檔案等服務，并通過規范流程以保障患者自身合法權益。通過訪談了解到目前已有許多醫生專家入駐線上互聯網醫院，并且通過線上平臺收到患者的購藥訂單，藥企直接從倉庫或者連鎖藥店直接發貨，據被訪談者透露，線上購買一個療程某藥品比醫院和藥店藥品的價格便宜35%。

(4)在醫保報銷方面，醫保局目前正在借助支付寶全力推動醫保電子卡的工作，期望后期線上醫藥也能納入醫保報銷，現階段醫保電子憑證主要欄目分為支持的醫院和藥店；經辦機構查詢；藥品目錄查詢；預約掛號；疫情實時動態；應對新冠肺炎醫保政策查詢以及使用幫助等，目前支持的醫院和藥店還未入駐，后期完善后將有助于醫藥新零售的進一步發展。

3 總結與展望

盡管OMO新零售模式帶來了商業模式變革創新的契機，但目前總體上仍處于初步發展階段，尤其是在醫藥零售行業中實現OMO模式的應用還將面臨著諸如服務場景實現、運營成本控制及患者使用習慣等問題或限制，這些都還待未來進一步探討。