“一校多區”建設如何凝聚“線”“塊”合力
——成都市玉林中學“一校多區”的管理創新

四川省成都市玉林中學 鄧 銘 曹 兵

中學集團化辦學或多校區建設是發揮名校輻射與領航作用，提高區域基礎教育質量的重要途徑。成都市玉林中學在“一校三區四個教學點”的辦學格局下推進管理創新，一直關注同類學校的實踐探索，學習借鑒好的經驗。多校區的學校大都采取“線塊結合”的管理模式，“塊”是一個校區的工作，其負責人常是學校的副校長；“線”是職能部門的工作，負責人也以學校分管副校長為主。多校區辦學對學校來說是拓寬了建設空間，增大了發展規模，擴大了影響區域，但同時也帶來了前所未有的挑戰，從空間距離上增加了管理難度，處置不當可能產生校區與學校的溝通障礙，使“線塊結合”出現“線塊不合”的力量分散。所以，一校一區管理經驗到了多校區時要與時俱進，有所創新。這樣，干部的意識和作用就成了需要認真對待和思考的問題。玉林中學通過持續做好干部的功課，及時消除了阻礙整體發展的不良現象或傾向，有效防止了“線塊不合”“線塊壁壘”的出現，使學校管理能更好地凝心聚力，實現“線塊交匯”的智慧融合，建出校區特色，提升學校品質。

一、統一認識 “線”“塊”兼顧

由于受到校區考核目標的影響，校區負責人難免會站在本校區特色建設的立場看待和處理問題，有時就會忽視一個學校的整體發展需求，對一些“線”上的改革創新工作支持不夠。玉林中學的校務會在研究辦學、部署工作的同時，重視思想的統一，促使校區負責人建立大局意識，理解包容“線”上的決策，從細節處求同存異打造特色；強化“線”上負責人的全局領導和指揮意識，不能因為校區負責人也是教育教學經驗豐富的同事，“線”“塊”意見不同時自己先主動退縮、降低要求甚至半途而廢，而是應該勇于承擔責任，敢于“一線到底”。這也是學校職能部門干部培訓的一個不可缺少的功課，是“一線到底”得以實現的必要助力。

二、深入調研 實事求是

這對“線”上負責人很重要。以教學線為例，只有一個校區的學校，分管教學的副校長有幾乎完備的決策信息，包括清晰具體的目標和做法，加上自己又在任課，所以通過推動課程建設、實施課堂改革、制定標準規范實現教學質量的提高便成為直接而實在、一抓就靈的工作。但在多校區管理中，信息可能模糊或不完整，如果副校長的工作繁忙，沒有及時到各校區深入調研，就可能以自己所在校區的數據為主，參考其他校區上報的信息為輔，做出全校性的決策。這樣的決策就很可能會因不接地氣而不被其他校區負責人認可，表面上是全校推進，實際上在校區執行時某些環節就會有應付之嫌，造成“線”上抓而不靈的結果。因此，玉林中學線上負責人要想通過制定全校性的行動方案，切實解決校區的實際問題，必須完成的一個功課就是定期深入校區，專時充分調研。校區負責人也要深入校區各部門，了解并幫助解決執行“線”上決策時出現的困難，并為其提供必要的支持。學校將這一項納入對“線”“塊”負責人及相關部門干部的考核，督促干部將功課做扎實。

三、加強探討 取得共識

取得共識的管理，不論在哪個校區，宣講都是同一個聲音，行動都是同一股力量，工作都是同一種默契，精神都是同一樣風貌。所以玉林中學“線”“塊”負責人的必修功課還包括對學校發展、線塊工作要求的大政方針背景和學校的決策因果關系加強研討，充分理解，保證“塊”上結合校區做好“線”上布置的工作，“線”上充分征求“塊”上意見，重點工作推進時兼顧校區特色發展，在完成任務的過程中增強校區教師對學校的歸屬感和認同感。比如：學校進行課堂教學改革，其迫切性、必要性、方向性、目標性就應該是“線”“塊”的共同意見，能體現學校理念、滿足學生需求的課堂教學核心要素、關鍵環節、支持條件、衡量指標有哪些，都要通過研討形成共識，在課題研究中加以論證。這樣，教師才能按這些導向要求參與到學校的改革中，使每個校區的課都能上出同一個學校的精彩味道，打上同一個學校的鮮明烙印。部門例會在各校區輪流進行，明確研討主題，會前充分準備，會上暢所欲言，會后言行一致，也是促使學校職能部門的執行既能形成共識又能實事求是的有效方法。

四、充分協商 形成合力

多校區雖然是分權而治，但為的是使用合力。步調一致，合作的力量才能達到最大。例如：校區部門推進某項工作效果不好時，“線”上領導追問，部門說是校區有另外的要求，校區領導責問，部門又說是按“線”上安排做的，那么不僅學校的工作落實不了，“線”“塊”負責人之間的矛盾還會逐漸加深。玉林中學的干部整體提升培訓，總是力求把增強“合力”意識的功課落到實處，目前已見成效。但凡“線”上方案的制定，都要和校區共同斟酌，充分考慮校區的實際，然后校區再出臺行動細則，力保執行不遲緩、不走樣。而校區的特色建設要提高品質，又都會主動和學校德育、教學等“線”上充分協商，以便從學校層面調度資源，統籌實施。學校合力的發力點是校區的職能部門，部門主任既聽命于校區負責人，是校區內的執行者；又聽命于“線”上負責人，是校區“線”上的管理者，負責人的充分研討和協商才會讓校區部門集“線”“塊”的智慧產生拳頭的力量，執行有力，落實有道。

五、“線”“塊”互助 集中優勢

“線”“塊”負責人常有誰領導誰的困惑，分散在各校區的學校教師也有對“線”“塊”領導“到底該聽誰的”的困惑，這是最難做的功課。對玉林中學而言，學校是一盤棋，“線”“塊”本質上是校長領導下的互助關系，學校的戰略性方針明確后，需要打“總攻”時，戰術性任務誰“打主攻”誰就有一定的領導權或指揮權。比如專業性強的工作，上級主管部門都布置給學校的某條“線”，由“線”制定方案，在校務會通過方案后，負責執行完成，校區就要服從領導、聽從指揮，認真落實。因此，校區的部門重點工作以“線”為主，而“線”上的領導在指揮的同時還要關注校區執行過程，為“特色”把脈，為“品質”把舵。這樣，隨便到哪個校區聽一節課，都能感受到學校課堂結構不斷優化的教學品質，每到一個校區去看一次活動，都能感受到學校道德培養與時俱進的德育品質。同樣，學校對外交流的迎接考察、辦學評估的迎接檢查等重要事項，接待、展示的任務又往往落在某個校區，此時接待工作的直接領導就是校區負責人。來賓看到的是一個校區，想要知道的卻是全校的情況，校區的接待方案，就一定包括學校相關“線”上負責人的分工和職責，有“線”上的“助攻”，會讓校區在接待中凸顯自己的優勢，充分展示學校的實力，使來賓透過校區特色的塑造看到學校高品質建設的成效。

六、合理考核 榮損與共

多校區的學校內部考核，常是依據學校辦學總體目標，“線”“塊”雙管齊下的考核，考核指標的合理性是需要研究的一個重要課題。玉林中學以考核為支點，激發特色意識，強化合作精神，發揮整體效能，助推品質建設。“線”“塊”負責人對考核制度的把關一直立足“特色建設”和“品質提升”雙贏共榮，努力通過考核促進“線”“塊”工作的相互交融和共同提升，而不再僅僅是“線”“塊”糾錯甚至指責。對教職工而言，不再只看到重復扣分的處罰條例，而是更看重多樣加分的獎勵規則；已不會只看見本校區的物質變化，而是更看好學校的品質提升。比如：玉林中學把分布在不同校區的同一個年級當成大年級組，下達一個目標任務。各校區就會結成“聯盟”，進行內部“組閣”，不僅將目標任務分解到各個校區，還主動加強了跨校區的聯合教研和聯合攻關，“線”“塊”對年級組工作的交匯點就非常清楚，干部對年級組工作的指導性思路也因此更加清晰。玉林中學以激勵為宗旨的交匯式考核，有利于學校教師內聚力的增強和內驅力的持續，有效提高了干部在管理上的問題解決能力，全校教職員工也努力在并駕齊驅的考核導向中堅持學校精神，提高工作質量。

“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”，“一校多區”的辦學思路確定以后，只要做好干部的功課，在干部隊伍中處理好“線上指揮，塊上落實”與“塊上領導，線上支持”的關系，深化“線線到底，塊塊提升”的責任意識，建立并完善學校“統一性”兼顧校區“獨立性”的管理模式和運行機制，就能把多校區優勢最大化，不斷突顯校區特色，彰顯學校品質。