八年轉型路 終拓新疆域

從名副其實的三甲醫院到學科有知名度的三甲醫院，再到臨床研究型醫院，過去8年，轉型是上海十院發展的核心主題。

上海市第十人民醫院（暨同濟大學附屬第十人民醫院，以下簡稱“上海十院”）110年發展歷程中，2012年可能是最鮮明、最關鍵的一個節點。

這一年，上海申康醫院發展中心開始推動市級醫院通過“轉方式、調結構、轉機制”建立運行新機制，醫院發展進入換擋期；這一年，上海十院迎來47歲的院長秦環龍，這位年輕的一把手將通過一系列極具創新力的管理手段撬動醫院學科、人才、內涵、質量、服務的全面快速轉型。

在更宏大的背景下，2012年也是一個具有重要意義的年份。這一年，黨的十八大明確提出深化公立醫院改革，建立維護公益性、調動積極性、保障可持續的公立醫院運行新機制；這一年，國務院發布“十二五”醫改規劃，提出將次均費用和總費用增長率、住院床日以及藥占比等納入公立醫院目標管理責任制；這一年，北京、深圳等地在全國率先打響了醫藥分開“攻堅戰”。

無論從何種角度看，2012年都是公立醫院改革與發展的轉折之年，但對絕大多數公立醫院而言，真正的變革發生在2017年全面取消藥品加成、建立健全現代醫院管理制度及三級公立醫院績效考核等政策推出以后。對上海十院而言，要想在競爭慘烈的上海灘立足，就必須要以時不我待、只爭朝夕之精神，率先起步，另辟蹊徑，彎道超車。

因此，上海十院是不折不扣的改革先行者。先行者有先行者的速度與力量，從2012年起，醫院每三年一個戰略和節奏，最終實現了全局的大發展和戰略大轉型。

從2012年起，上海市第十人民醫院每三年一個戰略和節奏，最終實現了全局的大發展和戰略大轉型。

名副其實的三甲醫院

2004年屬地化管理后，上海十院迎來新的發展契機，至2012年已經歷數年的高速發展期，這為醫院打下了規模和體量上的基礎。

2012年新一屆班子成立后，并沒有立刻對醫院進行大刀闊斧的改革，而是延續之前幾年的發展，抓住最后的窗口期，繼續做大規模和體量。沒有數量就沒有質量，沒有規模就沒有集成，就沒有高度與標志。業務量都不夠，哪能篩選到有標志性的疾病，哪能發展標志性的技術？醫院發展和布局一定要抓住規律，按規律辦事，這是上海十院管理層一貫堅持的理念。此時，醫院的發展遵循的規律就是先做大，再做強。

這一階段，建筑面積7.4萬多平方米的內科病房綜合樓投入使用，中醫科、老年科、呼吸科、內分泌科等慢性病科室搬入后，極大地緩解了慢性病患者住院難等問題；醫院投入3000萬元大修的虬江路院區重新開診，標志著“兩院四地”建設取得實質性推進，也讓區域內百姓得以享受便捷、優質的醫療服務；融合中國元素裝修風格的中醫樓投入使用，集門診、住院部、藥房、陳列館于一體，為中醫學科的發展奠定新基礎。

但醫院也并沒有一味追求速度而輕視質量，領導班子定下的目標是短期內建成名副其實的高質量三級甲等醫院，而“名副其實”并不似看起來那般簡單。

因此，醫院更加注重向提高醫療服務質量和疑難病診療水平轉變，更加注重從單純滿足完成臨床任務向醫教研并重轉變，更加注重從粗放式經營向注重醫療各環節要素使用效率轉變，更加注重從擴大醫院硬件規模向注重資產配置效率轉變。

這一階段，醫院先后引進醫務、科研、教學、財務、信息等主要職能部門負責人，使整體管理水平有了明顯提升，先后開展了多學科協作MDT、全面預算管理等重點工作，新的學科體系和人才規劃得以建立，教學質量也得到了明顯提高。

這一階段，醫院從工作量、優質病種、手術等級、科室綜合運營績效和綜合滿意度五個方面，對臨床和醫技科室設置關鍵績效指標，導向體現三級醫院水準的優質病種、高級別手術和危重病救治，提高醫療內涵質量與運行效率。

這一階段，醫院加強國際合作與交流，成功申報中組部“外專千人計劃”1人，雙聘PI、客座教授20余人，進一步提升學科核心競爭力；醫院加大院內人才培養力度，先后啟動“5810”計劃、“攀登人才培養計劃”，形成四大類（臨床類、護理類、管理類、學生類）、八個層面的院級人才培養新體系，全面提升員工素質。

一系列促進醫教研管全面發展的政策推出后，變化正從各個方面顯現，但由于學科建設和診療能力與上海頂級醫院相比仍有不小的距離，人們感受更多的是十院整體的快速前行。

至2014年，醫院發展各項指標較2011年都有了大幅增長。該年，醫院員工總數從2010年的1778人增至2195人，其中高級職稱人數由210名增至288名，人員學歷結構明顯改善；醫院門急診量與2011年相比增長超過50萬，出院人數增長近1.3萬，住院手術例數增長近9000例，平均住院日縮短0.22天，住院病人次均費用12764～147733元，居三級醫院較低水平；藥占比維持在40%以下，材占比由2011年的23.4%降至2014年的19.7%。

上海十院開始頻頻在申康考核和各類排行中“拋頭露面”，“2014年度中國醫院科技影響力”排行中，醫院位列第67位，心血管內科等13個學科進入全國單科排名百強。上海醫療同仁意識到，一顆古老而嶄新的行星正在冉冉升起，此時，他們還未真切地感受到它的力量，幾年后，當它正式加入上海醫療版圖的競爭格局，他們將意識到“后生可畏”。

盡管“小荷才露尖尖”，但政府、學校、職工都引以為豪，十院真的站起來了，這種趨勢誰也無法阻擋。

三年間，上海十院實現了建成名副其實的高質量三級甲等醫院的目標，但管理層對醫院局限性有著清醒的認識，就發展內涵而言，這家醫院離全國頂級醫院還有很大的差距，這條路才剛剛開始。

秦環龍上海市第十人民醫院院長

◎鐵路人的半軍事化管理讓這所醫院有著獨特的精神風貌——政令暢通，奉獻拼搏，海納百川。

◎以基礎醫學倒逼臨床醫學，使臨床醫生具有科學思維，做強轉化醫學，才能實現彎道超車。

◎我們要讓醫生明白，不能用蠻勁，要用巧勁，用四兩撥千斤的辦法來解決學科建設發展的問題。

學科有知名度的三甲醫院

醫院管理層明白，醫院必須要轉型了，不能再以量論英雄，要講病種、學科地位、科室實力，要拿成果獎、爭取學術地位。管理方面要打出全國知名度和影響力，通過管理撬動學科發展。

加強學科建設、調整學科布局成為上海十院轉型發展的重中之重，也成為“管理撬動學科”的關鍵點。

為此，醫院一方面以已有國家臨床重點專科、市級臨床醫學中心、市級重點學科建設為基礎，提升學科內涵，強化學術水平，爭創新一輪國家臨床重點專科和市級重點學科；另一方面依托同濟大學及PI資源，建立基礎研究院和臨床研究院，促進臨床研究與基礎研究相結合，為學科發展、人才培養搭建平臺。

上海各大頂級醫院綜合實力強勁，專科優勢明顯，與其正面競爭、硬碰硬顯然非明智之舉，因此找到符合自身發展的特色和方向就顯得極為重要。

經過充分評估和調研后，上海十院決定集中資源在心腦血管疾病、結腸腫瘤、泌尿系統腫瘤、甲狀腺疾病、神經干細胞研究、生物細胞治療、精準醫療等方向重點培育數個全國有競爭力和影響力的醫教研全面發展的標志性專科，若干在全市有競爭力、影響力的特色學科和具有鮮明臨床特色的支撐學科。

具體路徑方面，醫院提出“學科專科化、專科中心化、中心內部醫技護管一體化”的學科發展模式，要求各個學科進一步提升醫療技術和水平，從單純的疾病診療向疾病的綜合管理轉變。

這顯然是頗為創新和大膽的理念。“學科專科化”就是大力發展亞專科，如普外科向胃腸、肝膽、甲狀腺等領域細分，而這些專科化領域又可以進一步建成疾病中心，即所謂“專科中心化”，而專病中心又可通過“醫技護管一體化”實現專科化疾病的一站式綜合診療和管理。

一個完整的鏈條體現了學科發展思路，亦指明了“以患者為中心”的整合性臨床服務能力建設路徑。

如醫院整合內外科以及相關醫技科室的力量，將甲狀腺外科、內分泌科、核醫學科、超聲科、檢驗科、病理科與甲狀腺疾病診治相關的學科聯合成立了甲狀腺疾病診治中心，并在門診集中于一個診區，使甲狀腺疾病患者開展集約式、“一站式”的診療服務，形成了專科專病診療鏈。此后，醫院又相繼推出了胸痛中心、腦卒中中心、腸道微生態中心和同濟大學癌癥中心。

此外，醫院還探索“急診專科化”及“專科急診化”模式，將專科的臨床技能發揮到急診，如在急診建立“雜交”手術室，提高急診的救治成功率；在臨床專科開設專科急診，提高急診診療水平，讓患者得到及時、便捷的服務。

管理和學科的深度融合，構成了此階段醫院發展的核心。短短幾年間，一批學科迅速成長起來。心內科、腦外科、眼科、腸道微生態等學科在區域甚至全國打響了品牌，確立了地位。腫瘤免疫治療、CAR-T治療、細胞治療、基因治療等其他醫院較少發展的技術和治療方法，上海十院也都作出了規模。

錯位和差異化發展的意義是不可估量的，這讓醫院的特色學科迅速崛起，醫院品牌影響力和知名度與日俱增。

不僅如此，醫院還創新性地踐行“外科微創化、內科醫技化、醫技介入化、診斷分子化”的診療模式和“病種路徑化，診療規范化，成本合理化，效益最大化”的運營模式，及“管理制度化、制度表單化、表單數據化、數據信息化、信息智能化”的管理模式，全方位推動服務、質量換擋升級。

從單個疾病系統化診療到多學科協作模式（MDT），從醫療全過程質量在線監控、評價、督查、反饋到通過信息化手段實現醫療管理標準化、數據分析自動化、信息反饋實時化，從完善醫師檔案、建立醫師考評考核體系到推行醫師權限制度與績效考核等掛鉤，從落實各項感控措施到加強重點科室、重點部門質量監控，上海十院用生動的實踐詮釋了管理強院的內涵。

又是短短三年，上海十院已進化為在若干學科領域有一定知名度的三級甲等醫院，醫院從此以一種前所未有的姿態屹立于上海灘，不驕不躁，不卑不亢。

范理宏上海市第十人民醫院黨委書記

◎在制度和信息化保障下，醫院各個崗位和角色都是明晰的，顯著特點是黨政共管，黨建深度融入業務工作。

◎我們通過“制度+科技”的方式建立了OA系統，所有業務全部在線上，在陽光下運行，做到制度表單化，表單電子化，電子可控化。◎十院將黨建和文化結合在一起，培養干部注重正心正念正能量，文化落地就是心中有愛，心中有光，照亮別人，溫暖別人。

臨床研究型醫院

兩個三年，兩個臺階，從名副其實的三甲醫院到學科有知名度的三甲醫院，上海十院完成了系統性的布局和升級，一切都在正確的軌道運行，十院人本可以按部就班，靜待豐收的季節，但他們血液中并沒有安于現狀的基因，“鐵路人”的拼搏奮進和創業精神從未遠去，戰斗的火焰在胸腔內熊熊燃燒。

水漲船高，十院人又有了新的野心——邁向臨床研究型醫院。這是醫院發展的中長期戰略，近三年的目標是形成臨床研究型醫院雛形。

建設研究型醫院的核心是建立一套臨床和基礎醫學研究結合緊密、轉化醫學機制完善、推動臨床新技術不斷涌現的機制，對上海十院而言，重要抓手正是臨床醫學科創園區建設。

隨著科研和轉化工作地位的不斷上升，上海十院科研平臺已不能滿足醫院發展需求，原有兩幢三層樓的研究和實驗用房日漸顯得捉襟見肘，由于空間狹小，布局功能分散，儀器分配不均，研究人員每天“上躥下跳”，疲憊不堪。醫院領導班子看在眼里，下定決心要改變這種狀況。

醫院積極爭取社會資源，2018年與市北工業園區簽訂戰略合作框架協議，租用市北高新園區打造十院科創平臺——市北臨床醫學科創園區，此后醫院積極展開院內協調、院外專家論證、上級部門匯報，推進園區整體建設方案論證，確定科創園區發展定位、組織架構、建設規劃等，并針對財務運營情況作測算和評估。與此同時，醫院與企業展開多方洽談，籌劃在科創園區內引進入駐企業開展合作，合作形式主要包括轉化醫院的科研項目、與醫院合作臨床試驗、共建第三方檢測實驗 室等。

這是醫院對接國際標準、全力打造具有全國影響力醫學科技創新平臺的關鍵布局。是十院發展史上里程碑式的事件，將打開醫生的胸懷和格局，打破思維天花板，倒逼臨床能力提升，撬動醫院走上高質量發展之路。

臨床醫學科創園區地處靜安區市北高新園區內，由四棟獨立的科研樓宇組成，建筑面積2.7萬平方米，其建設核心理念是實現臨床導向的科研成果轉化，進而反哺臨床，最終形成集臨床、基礎和轉化為一體的新型醫院附屬型基地。多部門通力協作下，科創園區于2019年12月正式投入使用。

科創園區管理辦主任劉維薇介紹，目前科創園區由中心實驗平臺（基礎實驗中心和實驗動物中心）和團隊研究平臺組成。中心實驗平臺包括分子生物學技術平臺、細胞生物學研究平臺、型儀器服務平臺、公共服務平臺及動物研究平臺等。團隊研究平臺主要包括腫瘤微環境團隊、腫瘤分子診療研究團隊、骨與脊柱研究團隊、腸道微生態與結直腸癌研究團隊、臨床分子藥學信息檢驗團隊、心臟研究團隊、呼吸系統疾病研發團隊、感染與免疫研究團隊、眼與腦科學研究團隊、代謝性疾病研究團隊等。

1 2016年，十院甲狀腺疾病研究中心揭牌成立。

2 2017年，同濟大學癌癥中心啟動。

3 腸道微生態科室查房。

“十四五”期間，醫院將加大投入，力爭建成2～3省部級及以上重點實驗室或工程中心。同時，推進企業化的運作模式，建成黨委領導、董事會監管、管委會負責運營的新型管理模式，引入創投基金，鼓勵臨床專家和基礎的科學家創業，大力推進成果轉化，力爭“十四五”期間成果轉化收益超過1億元。

與此同時，上海十院也在攜手相關企業布局癌癥研究與治療，啟動同濟大學癌癥中心建設，探索由“分散的組合式”走向“集中的實體化”中心化建設的發展新模式。癌癥中心建設瞄準國家醫學中心、臨床醫學研究中心以及區域醫療中心，并按其建設要求和標準，依托同濟大學優勢資源，聚焦消化系統腫瘤的序貫治療、聯合治療，重點突出生物治療特色，打造腫瘤精準分子檢測中心、腫瘤生物治療中心等十余個平臺。

圍繞科創園區、癌癥中心和若干重點學科的建設，上海十院臨床研究型醫院建設已初現端倪。隨之而來的是政府、高校、社會各類資源的聚集，這助力醫院駛上了新的航道。新的征程有不一樣的風景，那是醫院此前110年征途中從未抵達過的全新疆域。

大時代的十院擔當

4 上海援藏醫療隊攜上海十院自研便攜式無線心電監測儀為珠峰高程測量提供保障。

5 2020年，十院科創園區投入使用。

2012年至今的8年轉型路上，十院速度、十院質量、十院智慧、十院模式構成了醫院前行的鮮明軌跡，但這并非醫院發展全景圖，作為一家有歷史、有傳承、有責任的大型公立醫院，上海十院在聚力自身發展的同時，從未忘卻在推動行業發展中承擔起責任，十院擔當亦是其發展的重要部分。

當前，醫聯體建設已是進一步推進分級診療制度建設、構建優質高效醫療衛生服務體系的關鍵抓手，而早在2011年，上海十院便建成了醫療集團。目前，醫療集團已有包括新疆、云南、內蒙古等在內的16個省區市成員單位58家。

近年來，在推進長三角一體化發展戰略中，醫院與重點合作的14家成員單位達成了《集團長三角核心成員單位院長高峰論壇共識》，并針對相對緊密型合作模式的長三角地區的醫院選派院長、副院長、管理團隊，或全面負責醫院運行管理，或對醫院醫政管理予以支持。

尤為值得一提的是，在集團聯盟下，醫院以學科為紐帶，通過學科聯盟的建設助推聯盟各醫院專科的發展。放射聯盟、胃腸外科聯盟、骨科聯盟、骨質疏松專病聯盟、關節外科聯盟、血液科聯盟、泌尿外科聯盟、神經外科聯盟等16個學科聯盟，通過醫療會診便捷通道、遠程教育、科研合作、人才培養等方式，將十院的學科建樹分享給更多的醫道 同仁。

2018年6月，醫院作為理事長單位聯合全國地市級以上的三級甲等綜合性（或專科）醫院組建成立了“D20醫院聯盟”。以“聚力交融、共謀發展”為宗旨，各聯盟單位將通過聯盟平臺開展臨床科研、學科建設、醫院管理等方面的課題研究，加快醫院在新機遇新時期的創新發展。

伴隨著十院集團、聯盟的建設，十院人的足跡走在滬上，走在長三角，走在“健康中國”的大地上。

用雙腳丈量責任，用醫術丈量擔當，秉承著“公益之心”，十院人的身影出現在了抗擊非典、救援汶川地震、阻擊新冠肺炎疫情、支持南極科考的隊伍中；出現在了新疆、西藏、云南等地區的偏遠之地；出現在了摩洛哥、南非等國際援助國家。

承擔更大的責任需要自身的不斷強大，今天，上海十院已在描摹未來圖景。

面向“十四五”，醫院制定了“一中心兩平臺三梁四柱”發展戰略。“一中心”即通過“瞄準前沿、學科引領、人才優先、科教協同、管理精細”發展路徑，聚焦同濟大學癌癥中心的建設；“兩平臺”即依托市北臨床醫學科創園、臨床研究中心兩個平臺，吸引高層次尤其是標志性人才的加盟，著力臨床研究與成果轉化，提高臨床研究能力和臨床診療水平；“三梁”即重點支持上海市“強主體”“展兩翼”的三個學科（超聲影像、心血管、顱腦），塑造學科特色與品牌；“四柱”即全面推進管理模式、診療模式、運行模式和服務模式“四個模式”，不斷深化建立健全現代醫院管理 制度。

戰略已定，路徑已明，上海十院將繼續開拓創新，轉型升級，向構建國內一流、國際先進的臨床研究型醫療機構目標邁進。