從量變到質變 直播電商悄然來到3.0時代

樸健

量的積累在到達一定程度后將帶來質的變化，而大的趨勢和大的變革還將加快這一量變到質變的過程。此次疫情對生活和工作帶來了巨大的改變，我們適應了居家辦公，適應了遠程會議，也適應每天睡前看看薇婭、李佳琪還有老羅又推了什么全網最低，看看有沒有必要在接受企業品牌熏陶的時候再微信支付和他們交個朋友。

其實直播購物一點都不新鮮，電商的興起改變了你我的購物習慣，搜索、比價、下單簡化了決策流程，但是骨子里那種與人溝通后才有的信任感卻從未褪去。人與人的溝通很難被一個設計精美的創建頁完全替代，這也就是為何訓練有素的導購大姐可以輕松把轉化率提升到10%以上，而最精良的電商頁面也普遍只能做到2%的轉化率。但線下大姐也有大姐的煩惱，就是雖轉化率高，但“流量”越來越少。

做過電商的朋友應該對GMV公式非常熟悉，GMV：Gross Merchandise Volume，是成交總額的縮寫，GMV=流量*轉化率*客單價。我們先假設客單價不變（其實客單價也是大問題，后文再討論），傳統電商缺的是轉化率，而線下大姐缺的是店面流量。能不能把兩者優勢做個銜接，和電視購物也有幾分相似的直播電商應運而生。在本文中我會提到從1.0—3.0的概念，不敢妄作斷代，只是希望能將發展的不同階段進行更為清晰的羅列，三者之間也不存在替代關系，特此說明。

1.0 百舸爭流野蠻生長

為了解直播電商的早期生態，2017年我和朋友一起前往杭州，參觀了當地的直播基地。在一個廢舊的家裝市場頂層，有幾萬平米的空置場地，被工人隔成了幾百個單間，每間房都進行了簡單的裝修，進門先是一大片貨架往里走就直播大廳。直播基地上午普遍冷清，下午和晚上是最熱鬧的時候，最高峰的時候會有200多個主播同時在線。

當時幫助一位客戶洽談合作，所以和場地方聊了一會。那個時候的直播電商已經處于一個充分競爭的環境，主播普遍不收取“坑位費”，而通過銷售分成賺取利潤。對于主要消費者，場地方給了我一個簡單的概括——“留守婦女”，是否留守不知道，但基本可以概括為有充分時間的女性消費者。這也是為何電商初期主要的貨品集中在低價的服裝、鞋、包以及食品，客單價普遍低于200還要包郵。主播來源也比較多，有淘寶店主轉行、也有電視購物主持人下海、還有部分專職網絡主播。回到剛才的GMV模型，這一階段主播流量普遍分散，但是轉化率明顯高于傳統電商。

2.0 造星運動品效合一

其實進入造星運動是行業優勝劣汰的必然結果，二八法則在直播領域同樣存在，優質資源必然向優質主播傾斜。在這一階段，一線主播最長掛在嘴邊的是“全網最低價”，電商直播已經從低價傾銷變為了線上團購。特別是主流廠商開始直播試水后，大家的心態普遍變成了：就算這一單我不賺錢，也要和業內最一線的主播合作把品牌打出來。

薇婭、李佳琪以及近期備受爭議的老羅都是這一階段話題最多的明星主播，用明星二字一點也不過分，無論是主流綜藝、還是時尚大刊都有他們的身影。當然他們所做的這一切也是為了爭取平臺更多流量傾斜和企業更多的“全網最低”。再回到生意角度，從GMV模型上分析，2.0的電商直播除了繼續保持高轉化率，同時也通過明星效應解決了流量問題。流量、轉化率、客單價三個變量中掌握了兩個，商品價格雖然是全網最低，但因為和更多一線廠商合作，客單價實際上也是在穩步提升，這也是一個雙十一頂級主播可以賣二十幾個億背后的公式。

3.0 4P聯動廠商入局

隨著疫情開始，線下渠道全部停擺，根據數據顯示，一季度中國家電市場銷量幾乎腰斬。原本把電商直播當成增量試水的廠家，幾乎同一時間親自上陣，甚至很多企業的一把手都當起了網紅。

格力應該算其中最具代表性的企業。董明珠的第一場試水，在一片網絡卡頓的吐槽聲中，僅僅完成了23萬元的銷售，還鬧出了23萬銷售額38萬打賞的笑話。然而，董明珠第二次直播，邀請快手網紅“二驢”、“平榮夫婦”協助，銷售額呈爆炸式增長，達到3.1億元。不過這僅僅才是個開始，董明珠第三次直播銷售額做到了7億元，第四次直播累計銷售額達到了驚人的65.4億元，一舉創下了家電行業的直播銷售紀錄，當然也不能完全排除看到價格優惠幅度巨大的經銷商也有可能加入搶購大軍。而另一個企業老板電器也通過電商直播高管直接上陣，將電商直播最難賣廚電（單價高、需要安裝、大部分時候需要伴隨裝修），一夜間賣出了1萬單。

誠然，董明珠的奮斗故事吸引了一眾粉絲，但難道真的就是僅僅憑借“董小姐的店”的私域粉絲和平臺的流量傾斜就能瞬間超越李佳琪、薇婭等一線主播？

事實上，并不是這樣的！

格力的65億和老板電器的一次直播1萬臺，并不僅僅是高管主播的個人魅力，而是全國各地經銷商導購的共同努力，是一套完整的用戶運營邏輯和IT系統的支持，這不僅僅是一次電商直播的成功而是一次4P整合營銷的集中發力。

系統布局集中爆發

電商直播3.0的核心就在于不再依靠于一個主播、一個平臺的流量，同主播相比，企業領導人在知名度上肯定不如一線主播，但企業作為現代社會發展的結晶，擁有驚人的組織力和運作效率。電商直播3.0的核心模式就在于調動企業全鏈路能力，以企業之力開展一場線上直播。如何調動企業內部組織能力，或者說如何改造現有企業組織能力，先淺顯說三個方面。

1、店面人員轉型引流

近幾年線下零售份額呈現不斷萎縮的趨勢，2018年家電線下市場零售額同比下滑4.4%，2019年同比下滑5.8%，而2019年線上渠道對家電銷售的貢獻率達到41.17%，全年占比首次超過40%。而疫情的到來更是在上半年對線下渠道帶來了毀滅性的打擊，線下渠道也在尋找轉型的機遇。

數以萬計的線下店面，既是企業轉型的沉重包袱，又是模式轉型的寶貴財產。傳統企業普遍在線下都擁有成千上萬的線下店面，每家店面又有數量不等的銷售人員。這些銷售人員，在轉型之前通常采用“坐商”模式，主要工作就是消化自然流量。在電商直播3.0模式中，線下導購成為了重要的流量來源。他們打破物理邊界，以用戶為核心，基于既有客戶和潛在用戶打造私域流量池，在直播開始后將流量全部匯聚于直播主平臺完成轉化。格力之所以能夠在四次直播中不斷突破，就來自于線下3萬多家店面用戶流量的集中轉化。

2、總部賦能破除邊界

傳統渠道雖然是電商直播3.0的重要資產，但也是最難調動的一個維度。一方面傳統渠道能力參差不齊，另一方面基于經銷商構建的渠道調動效率低下，在激發渠道能力的過程中最重要的就在于渠道賦能和高效聯動。

類似于格力、老板電器這樣的企業，經過多年的發展已經構建了完備的IT系統和數據平臺，可以直接實現總部對店面員工的管理和培訓。總部可以通過IT系統和小程序直接指導終端店面完成促銷信息宣貫、用戶信息登記、用戶分組建群、促銷禮券發放，不僅可以提升每一位終端促銷員的工作效率，還可以讓品牌和經銷商的一切行為都可追溯、可數據化，來保證合理的利益分配。

同時在具體轉化工具上，企業也可以直接為員工賦能，例如格力主要采用的是膨脹金政策，導購邀請高意向客戶繳納9.9元“膨脹金”，在直播時可以按照50—100元抵用。不僅對用戶做了一輪篩選，還大大促進了銷售轉化。

3、集中轉化 蓄客私域

在直播電商3.0的模式中，直播轉化實際上兼顧了兩方面的責任。一方面是傳統的轉化變現，另一方面也是企業私域蓄客的重要步驟。格力依靠個人IP和影響力以及實打實的企業讓利，高效轉化來自于全國渠道且已經經過了篩選的優質流量，在極短時間內實現數以億計的成交，同時全國經銷商和店面，也可以通過優惠券等信息參與直播銷售的線上分成。

更重要的是經過直播，企業的私域也完成了從店面到總部的用戶信息匯總，并以此為起點開始了新一輪私域流量的積累。今年3月份，“老板電器向往廚房直購節”，完成了“新門店巔峰”的初次實踐。通過前期傳播運營和當天2個小時的直播，累計觀眾人氣達133.8萬。同時有81159位用戶微信訂閱了老板電器賬號，實現了一大批精準用戶在品牌官方賬號上的留存，后續將釋放更多營銷價值。

從1.0到3.0時代，不是簡單地替代，而是一個不斷進化和學習的過程。道生一，一生二，二生三，三生萬物，而萬物又可歸于道。也許未來還會有4.0、5.0，但不管是幾點零，形式都是要為生意服務，也只有不斷從生意角度思考，才能持續突破。