疫情之下的企業現金流管理問題探討

尹中鈺

【摘 要】政府為了有效控制新冠肺炎疫情無度蔓延，對人流、物流進行了必要的控制，這些措施的運用取得了積極的效用。但是，對一些行業帶來了一定的沖擊，尤其是服務業、旅游業、餐飲業及交通運輸業。對這些行業打擊最大的，就是企業現金流的管理問題，本文就些展開探討。

【關鍵詞】疫情;現金流;管理

當前，隨著我國冠狀病毒肺炎疫情在全國蔓延，給正常的社會秩序帶來很大的影響。政府為了有效控制疫情的無度蔓延，對人流、物流進行了必要的控制，這些措施的運用取得了積極的效果。但是，與此同時，也對一些行業帶來一定的沖擊，尤其對服務業、旅游業、餐飲業及交通運輸業。對這些行業打擊最大的，就是企業現金流的管理問題。據復旦大學管理學院對311位企業家問詢調查中，有22%的企業老總認為，現金流只能維持1至3個月，30%左右的認為可以堅持3至6個月，15%的企業高管估計可以堅持6個月到1年。余下的認為要看情況，說如果供應商的錢不付，或者員工減薪，可以延長幾個月，如果這二條做不到，最多也只有三個月的時間。可見，現金流管理問題已經成為疫情之下各個企業的當務之急了。面對這樣的情況，不同的企業對現金流管理采用了不同的辦法。這些辦法是否合理呢？下面我們逐一進行討論。

今年1月28日，就在全國允許某些行業部分復工復產的時候，北京有一家叫K歌之王的企業，本來要求員工1月29日復工，但是就在前一天突然宣布，與所有200多員工全部解除合同，先發半個月工資，待簽完解聘合同后，再發半個月的工資。如果有30%的員工不同意解聘，公司就走破產程序。反正公司是有限責任，注冊資本才50萬元，如果走破產程序，員工可能連一個月的工資都無法獲得。言下之意，還是拿一個月的離職工資為好。公司解散的理由很簡單，因為疫情原因，使得公司現金流斷裂，無法維持持續經營，只能走清算程序。另一家叫西貝的餐飲連鎖店，也是叫苦連天，在媒體上聲明，公司現金流最多只能撐三個月。三個月后，如果疫情還沒有結束，企業也只能走解散的程序了。另外一家叫老鄉雞的餐飲店，員工們得知疫情之下企業現金流成了大問題，因此，寫信給大股東束總，說我們可以只拿生活費，減少公司現金流支出，以維持企業延長生存時間。但是，老鄉雞的束總在視頻中大聲責備員工，說盡管公司現金流不充沛，但是，你們工資不會少，哪怕砸鍋賣鐵，也會維持員工的正常收入。等到疫情過后，你們躺著賺錢的日子不會再來了。當然，從上述三個例子中可以看到，面對疫情之下的企業現金流管理問題，各有各的處理方法。下面，我們來分析一下這些方法的利弊。

我們認為，疫情之下，企業在對現金流進行管理時，最最不應該的方法有兩個，一個是解散清算，與全體員工解除合同。另一個方法就盡量拖欠供應商的應付款，能不支付款項就盡量不支付。用這兩種方法管理疫情下的企業現金流，無疑是飲鴆止渴。因為，這兩種現金管理方法破壞了企業最重要的兩個根基：信任與信用。我們知道，企業競爭歸根結底就是人才的競爭。再好的企業戰略、再好的企業產品或服務，離開了企業的人才，尤其是核心人才，這個企業就等于零。因此，當企業遇到暫時性危機，例如類似的疫情危機，將企業所有員工解聘，則會使所有的員工對這類企業徹底喪失信心，即使疫情過了，這類企業想東山再起，估計會是一件很困難的事情。而另一種方法是，盡管企業庫存現金有限，為了能延長企業生存時間，切斷所有供應商的欠款，盡量拖延不付，表面上贏得了時間，但實際上，一旦疫情過后，供應商還會準時給這類企業提供貨源嗎？肯定不會！所以，疫情之下，企業在管理現金流方面，確實存在不少誤區。

那么，正確的企業現金流管理的做法是什么呢？我們認為應該分幾步走：

1.盤點現有庫存現金，摸清企業家底。

過去在正常經營環境下，企業將現金通常放在銀行賬戶上，或者放在保險柜中。因企業規模不同，有些銀行賬戶開設了很多，或者沒有定期對庫存現金進行盤點。所以，這些現金是否真實存在？這些現金是否能馬上動用？并不十分清楚。在疫情之下，搞清楚自己家底現金，非常重要。就在今年1月29日，疫情剛剛開始時，天津港上市公司就突然宣布，公司賬面上銀行存款少了1.5億。經查，是被子公司的財務人員貪污了。無獨有偶，同樣是在今年2月上旬，南京一家科技企業準備給員工發工資，也突然發現，賬面上留存的2 000萬現金，只余下幾百元。經查，也是被混入到公司當財務總監的員工卷款而逃。更不要說，許多企業賬上明明有許多銀行存款，由于搞的是資金池，或者是保證金。這些現金都是受限制的資金，不一定說用就能用的。所以，通過盤點，摸清家底現金，是當前疫情之下，管理現金流的第一步。

2.核對好企業的應收應付，做好開源節流準備。

盡管疫情之下，許多企業的現金都是捉襟見肘。但是，了解企業產業鏈上下游之間的現金關系，也十分重要。根據產銷合同的收付款周期，哪些應收款到期了？哪些應付款到了該付的時候了，最起碼做個函證吧！了解一下現金哪些還能開源，哪些還能節流。比如，西貝餐飲集團就做的非常好，疫情當前，他向所有的上下游公司都發了一封公開信，要求核對往來款，并遵守承諾，收付各類款項。因此也感動了他的下游配送企業如美團、餓了嗎等公司，都愿意提前購買該公司的預售餐券，以解他們的現金流之苦。而他的上下游之所以愿意這么做，覺得西貝是一家靠譜的公司、是一家講信用的公司、是一家有競爭力，且有持續經營能力的公司。由此可見，處理好上下游往來款項，是做好疫情之下企業現金流管理的重要環節。

3.極限式的現金成本控制。

過去，在正常年份，我們企業因為有利潤好賺，有收入可取，就掩蓋了企業在成本開支上的許多漏洞。其實，隨著高科技的發展，隨著人工智能研發，許多企業成本完全是可以通過這些科技手段大量縮減。例如，現在許多企業大量的客服人員完全是可以用機器人替代，而過去辦公會議、差旅費開支等，現在完全可以用遠程視頻會議來解決，財務軟件的開發、會議記錄儀的運用都可以一勞永逸地解決過去需要用大量人工成本才能解決企業管理的事情。所以，現在許多企業的人才隊伍不再是過去那種三角形的結構，最頂層是高管、第二層是企業中層干部，最底層是大量一線員工。現在許多高科技企業的隊伍是棱形結構，一線是高管，二線大量是中層，三線只有極少數員工。大量工作依靠人工智能及軟件服務。通過極限式的成本控制，將我們有限的現金放在最重要的業務流程，并使得我們能盡量延長企業生存時間，為迎接疫情之后的經濟恢復與反彈，爭取到可貴的時間。

4.變現式的投融資活動。

以往，為了產業鏈整合、為了上下游的溝通、為了戰略上的布局，我們常常在現金流比較充裕的時候，會去添置一些固定資產、會投資一些公司的股權，以便為公司今后的擴展打好基礎。現在，疫情之下，當我們公司現金流遇到問題時，我們是否也應該去清理一下過去添置的固定資產是否還在用？是否有閑置不用的資產放在公司內？我們過去投資的一些公司股權現在是否還有戰略價值？是否可以變為財務投資而出售？其實，這些資產與股權早就應該在正常年份的時候處理，可能大家忙于業務而忽視了。現在疫情之下，我們有足夠的時間來對這些可以變現的投融資活動進行清理，這也可能是一筆意外的現金流入。

總之，當前的疫情是一件突如其來的應急事件，我們相信在黨和政府的領導下，我們會在最短時間內，控制與處理好疫情給我們帶來的影響。但是，作為企業，如何應對這次疫情危機給我們帶來的影響，尤其是在現金流管理方面的問題，需要冷靜思考，認真應對。切忌慌忙應對，亂中出錯。相信疫情之后，我們一定會迎來企業發展的春天。

參考文獻

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（作者單位：華東政法大學商學院）