一個燈泡如何圈粉700萬？找到決定你公司生死的關鍵點

姜兆寧

Yeelight易來，2012年創立于青島，最初只有兩名工程師，如今已經成長為智能照明領域的領先品牌。易來已在全球100多個國家與地區擁有700萬忠實用戶，出貨量突破3000萬臺。因為注重產品設計，易來包攬了市面上知名的設計大獎。

創業如何選賽道

我和我的合伙人劉達平，都曾是朗訊科技的工程師。由于我們都有技術背景，在創業之初，我們想做B2B的生意，把技術和服務租賃給傳統企業，由它們付費，我們幫助它們解決技術問題。

這個想法僅僅堅持了6個月，因為我們發現，銷售B2B產品的商務成本非常高昂。在小城市，客戶的付費意愿不強，燒錢過程會非常長，此時，融資能力變得非常關鍵。

當時我們不太懂怎么融資，這讓整件事變得很艱辛。于是我們開始轉換思路：既然在青島創業，那么青島有哪些優勢？應該怎么利用青島的環境？

青島有海爾、海信等大型電子消費品和家電產業，硬件開發資源比較豐富，同時，我也有做硬件的經驗。于是，一個新的想法誕生了：如果能找到一個合適的硬件，將物聯網能力“產品化”，變成硬件產品，通過銷售硬件，就有可能讓消費者付費。我們發現，用手機或網頁進行LED開關控制是一個很大的需求，能不能針對這點進行產品化？

在發現這個需求的同時，我們從幾方面分析了智能照明行業的發展前景：

第一，看市場趨勢。當時，把一個WiFi模組裝到LED里至少要花80-100元，價格昂貴。但隨著用戶量的增加，芯片成本會急劇下降。我們預測，3-5年之后，智能接入技術大量普及，芯片成本下降，大部分燈都應該是智能的，這是不可逆的趨勢。

第二，看外部環境。在照明行業，全世界80%的燈都是中國制造。這意味著，我們可以在中國獲得非常好的供應鏈資源。此外，照明行業高度分散，每家公司的利潤都不高，大家沒有興趣在研發上投入。

第三，看團隊背景。這個行業的技術水平相對較低，而我們團隊在技術上擁有相對的優勢，我們對技術和創新的理解，遠遠高于傳統制造業。

選擇上限高的行業

家居產品+智能后，有兩種分類：一種是以產品分類，比如做洗碗機、掃地機、空調、冰箱的公司;另一種是圍繞人的體驗分類，比如溫濕度、光環繞、影音環境等。

如果我們只是做燈，上限會非常低，但如果我們做光環境，上限就非常高了。因為每天晚上7點以后，人們有六七個小時會高頻地使用燈光。

終端行業通常有以下幾種模式：

平臺型的巨頭：提供基礎接入能力，低成本獲取超高的用戶接入數量，如谷歌、阿里、小米、華為，或者提供基礎的語音、AI、IOT接入能力及內容，他們是智能家居創業的水電供應商。

終端整合型品牌：大部分的傳統家電巨頭，如海爾、三星都有強大的渠道，具有傳統的家電品牌影響力，在終端會以現有家電板塊為核心做延展，通常不會在垂直領域布局較深。

終端整合型新勢力：典型的國內創業公司。通過核心中控類產品創新和開發，以及新渠道推廣（新媒體、電商等），獲取快速增長。這類企業除核心控制外，會快速通過ODM（貼牌代工）等方式集成和擴大產品線。

垂直領域創新專家：圍繞用戶體驗，在家居某個領域深入耕耘，最后形成行業品牌，通常在垂直領域會形成較為全面的解決方案和服務能力。例如，石頭掃地機、素士個護、鹿客指紋鎖、易來照明、Coway、Nest、Dropcam。通常這類公司擴大業務范圍時會緊密圍繞主業。

最終，我們選擇做垂直行業解決方案的提供者，也就是專注照明，在這個行業里做深做透，成為平臺型巨頭最好的合作伙伴。

隨著智能化的演進，照明行業有做大做強的概率，從過去千億級賽道變成一個萬億級賽道。它不應該僅僅是買一個燈泡裝上，更應該有專業人士為你量身定制的過程，照明產業完全可以變成一個非常大的行業。

同時我們也分析了小城創業的優劣勢。優勢包括：成本低，人員流動慢，適合小型團隊做長期和垂直領域的深入研發;小城市在智能硬件領域的人才密度反而不輸北上;互聯網技術會拉近距離，公司內部物理邊界越發模糊;小池做成大魚，日后亦可逐鹿中原。

小城市的劣勢和解決方案包括：互聯網/應用研發/品牌設計人才密度低（北滬漂回流/就地設點）;基層一線員工能力偏弱（早期做好精品，不要著急攤大餅）;非核心城市視野格局受限（力爭引入國際/國內一流投資，借助投資人資源和客戶資源打開眼界）。

找到與巨頭的差異化路線

剛創業的時候，易來做產品采用了差異化思路。例如，飛利浦Hue的思路是：每個家庭都應該有150個飛利浦智能燈泡，通過對這些燈泡的控制來體驗智能照明環境。但這帶來一個問題：為了管理好這些燈泡，還要做網關，網關管理著100多個節點，也導致了體驗成本非常高。飛利浦是一個國際化公司，產品面向全球，會考慮各個國家的使用習慣，這樣一來，面向中國市場就不夠精準。

如何讓體驗更簡單、快捷，同時更符合中國消費者的使用習慣？我們只做一個智能燈泡，再加燈具，定價249元人民幣。2012年，這就是吃一頓飯的錢，這樣一來降低了體驗門檻，很多電子愛好者會樂于嘗試。

一方面，我們做了易來的產品論壇，在里面發現了很多用戶需求，跟用戶維持了良性互動的關系。與此同時，在跟小米的合作過程中，我們也受益良多。

米家臺燈是2014年推出的一款產品。當時中國臺燈市場大部分都沒有設計感可言，而我們通過與小米的合作，真正意識到怎樣用做藝術品的心態去做產品。

為了把燈管調節到一個合適的比例，小米要求我們做了50個梯度不同的樣品，最終從其中挑選出一個。最初我們很難理解，有一次我去東京，看到品川車站有一個索尼耳機墻，告訴大家索尼在開發耳機時，如何調整產品的顏色。為了調出紅色，他們試了上百款顏色，這種精神才是真正的匠人之心。

匠人之心不能停留在口頭，真正做了多少事情才決定你是不是匠人之心。從跟小米合作米家臺燈我們體會到，要把工作量做足才是真正的打磨產品。

盡快拿出最小可用系統是初創公司最核心的工作

一次創新肯定不夠。今天創新完，最多6個月，市面上就有一模一樣的產品，這時候怎么辦？我們的解決方案是：一定要保持持續創新的風格。當你推出產品后，哪怕只有6個月，也可以繼續完善和迭代這個商品，讓它變得更有吸引力。

在持續創新的過程中，有兩點很重要：一是開放文化。大量派遣各層同事去一線（展會）感受和討論創新，形成全員關心創新的氛圍，積極獎勵創新的同事。二是以投資的心態面對創新的失敗。自上而下貫徹工程師文化——面對創新的挑戰項目，把最優秀的工程師放在一起商量解決方案，由CEO或高管承擔創新失敗的責任。

在創業早期，第一，要明確自己是干什么的。在跟投資人或者客戶介紹時，要能簡單把自己說清楚，盡快拿出最小可用系統（MVP）是初創公司最核心的工作。

易來的第一筆投資怎么來的？我們在淘寶買了燈泡、殼和電源，請電子專業的學生畫了一個PCB板，把這個模組裝進去，能通過手機調節燈的顏色。我們把它拍成視頻，寄給投資人。最后，我們被選中了。

第二，要增長，也就是說，找到核心用戶，推廣自己的產品。

早期團隊的核心用戶有兩類：一類是比較喜歡嘗鮮的，另一類是投資人。易來第一次做眾籌時，大部分產品被投資人買走了，包括樂視、小米、360等，很多投資經理都是從當初的眾籌了解到我們。一個產品出來，不可能人人喜歡，肯定會有人否定你。不要在否定自己的人身上花費任何精力，不要嘗試說服對你沒興趣的人。

第三，小團隊不要揮霍你的資源，趕快做;做完不成趕快撤，盡快進行方向調整。

專注于小眾且高值人群

小米決定投資易來后，我們面臨一個選擇：要不要all in小米？要不要把以前的獨立產品全部關停？我們最后的選擇是：專門做小米。

首先，我們的精力是有限的，只能把一件事做好。在創業過程中，我們發現了自己的一個漏洞：團隊不太懂營銷和渠道。對于一個智能硬件公司來說，它的閉環非常關鍵，我們選擇和小米合作后，決定徹底向它學習。

其次，小米追求極致性價比，它有大量米粉。當時生態鏈的網絡熱度非常高，大量流量都集中到小米。

第三，小米的模式是：投資之后，幫助我們解決渠道的問題，恰恰補上我們的最大的短板。

跟小米合作的早期，我們對它是依賴，到了后期，是繼續依賴還是自己做？在這一時期，我們與小米合作的同時，也發展自有品牌的家裝業務。我們既要研究米粉，也要研究非米粉，讓更多人群接受，或者從小米米粉里出圈，這是公司未來發展的大方向。

服務的價值非常重要。高值用戶即愿意付出更高客單價的用戶，他們非常重視服務的價值，他們買的不是硬件本體，而是整體服務對他的價值。

在全國，我們培養了大量掌握照明設計的人，讓他們來服務用戶。有了服務，再加上硬件產品，這樣設計之后，才真正成為一個完整的用戶體驗。

為了讓用戶有更好的體驗，我們開發了數字化平臺，讓家里的每一個功能區得以呈現。我們的設計師可以邀請業主，一起在這個系統上布置照明的燈位圖，完成產品設計，整個過程只需要30分鐘到一個小時。這樣一來，客戶參與感增強，他會認為這件事很重要。

易來的自有品牌和小米的米家品牌競爭時，我們選了這樣一個策略：專注于小眾且高值人群。比如，高收入媽媽群體其實有很強的付費能力，也愿意接受健康的概念，我們開發的兒童護眼燈產品就特別受她們歡迎，但這類產品的價格往往超出米粉選產品的價格區間。

不要用單品和孤品在電商平臺競爭，應該用產品組合的辦法。一方面，要照顧到低價流量的導入;另一方面，通過長尾的產品可以獲得豐厚的利潤。

產品本身是有情感屬性的，我們不能簡單地以為這只是一個功能，當它加入情感因素之后，目標人群就會變得非常精準。

不同階段要關注那些關鍵的事情。首先，是關鍵客戶。作為創業者或者業務負責人一定要思考：誰決定你公司的生死？比如，公司現在已經沒錢了，需要融資，投資方最重要。其次，是關鍵用戶。當你發現某一類人對你的產品最有興趣，他們付費意愿非常強，這時候你要把產品開發的方向適當地跟他們做適配，更好地服務他們。

企業的持續增長性一定需要人才，培養隊伍非常重要。我們并不能只關注技術的迭代，更要關注能不能找到復制自己團隊能力的一幫人。如果沒有這幫人，每一次擴張都會變成一次豪賭。

企業競爭到最后，無非是效率的提升。當你成為這個行業最有競爭力的品牌時，一定會面對如何解決效率的問題。資金、渠道、供應鏈等都是關鍵的生產要素，所有能影響公司效率的點，都會影響你長期的競爭。只有提高公司的內部效率，你才能贏得長期戰。