記住：老板不是一個單純的人

傅盛

我曾經說過，工作中80%的問題都是溝通造成的。絕大部分工作問題并不來自于技能本身，而來自于溝通。

溝通的本質，不是你說了什么，而是別人聽懂了什么。但問題是，你怎么確認對方聽懂了？溝通真的太難了。后來我慢慢發現，溝通之難，主要源于幾個客觀存在的基本事實。

想要與行業背景不同的人達成一致非常困難

每個人腦海里的信息儲備完全不同

我研讀了幾本腦科學書籍之后，突然意識到：智商需要重新被定義。智商可能更多是對人的一部分腦力的發掘。相比動物，人腦的可塑性更強。

但每個人由于大腦信息儲備和處理能力不同，造成大腦塑造結果的巨大差異。一人一世界。不同專業背景、不同職位、不同的成長環境，使得每個人在知識儲備、理解力、思考模式上迥異。

我曾一度認為自己的溝通還不錯，直到做機器人后，遇到了有史以來最大的意見爭執。我發現，想要與行業背景不同的人達成一致非常困難，而這種困難本質上源于各自知識儲備的差異以及由此形成的思維模式的差異，最后造成極大的溝通成本。

語言傳輸是有損壓縮的

文字可將信息壓縮到極小的、可反復被傳播的載體，極大地提高了溝通的效率和信息的傳播范圍，并且得以讓人類實現協作，建立共識。但文字流承載的信息極其有限。更重要的在于，當雙方進行溝通時，說出的任何一段語言，經過壓縮后再還原，即信息的處理和接收，又開始依賴于各自的信息儲備。

信息從壓縮到解壓的過程，一定會有損耗。同樣一個詞，放在不同的語言體系，一經壓縮傳遞，意思變化差之毫厘，謬以千里。最怕的就是形容詞，不同人看，理解不一樣。你認為的“很多”，在我看來可能就一點點。

人太容易進入以自我為中心的思考模式

每個人都很容易進入以自我為中心的思考模式，體現為四種心態：

第一種心態：“默認對方是自己肚子里的蛔蟲，你就該懂。”別人如果不懂，就懶得溝通。

第二種心態，“這你應該懂啊，我講這么清楚你怎么就不懂？”或許，別人只是恰巧比你少參加了一次會而已。

第三種心態更可怕，叫“自尊（自卑）心態”，即“你不理我，我也不理你，我憑什么要找你溝通？”大部分人都折在這種心態上，不經過思考，直接把問題歸結于對方。

第四種心態，叫道德制高點。比如，“我什么都不圖，就圖公司能更好”“我就是想把這件事做好，所以，你們應該理解我”“我很簡單很純粹，所以這個事兒一定是你們有問題。”

每個人都有自己的訴求。我們不能簡單地用出發點或心理優越感代替溝通本身的問題。如果沒有意識到問題的內核，就容易回避溝通能力不足的問題。回避意味著不敢直面問題，也意味著問題始終存在。

溝通是一個系統工程

如何避免溝通中的這些問題？我認為，溝通前我們需要為自己樹立一些溝通的基本原則。我根據自己的經驗和觀察總結了以下幾條：

信息盡量透明

一個好的企業，一定要在內部做到信息透明，這樣做最大的好處就是能夠降低溝通成本。

谷歌允許每個員工去查代碼，facebook允許每個人查別人的目標，我也花了很大力氣督促OA建設，目的都是為了信息透明。

有人會問，商業機密不會泄露嗎？如果你想泄密，就一定有辦法。但從概率上判斷，哪件事的損失更大呢？我想答案很清楚。

多傾聽，理解對方要表達的

看一個人會不會溝通，就看他打斷別人的次數，從他聽人講話的狀態就可以辨別出來。

大部分人不具備傾聽的能力。因為一個人的語言輸入效率只占用大腦的20%，冗余的80%經常會被很多人用來走神、玩手機或交頭接耳等。聽別人講話的人很多，擁有傾聽能力的人很少。

傾聽的本質其實是讓你的大腦高負荷運轉，同時順著主講人的主線進入別人的世界，理解別人為什么這么講。擁有這樣的能力絕非易事，必須刻意訓練。

表述時zoom in和zoom out結合，要有框架描述

表述時要zoom in（細節描述）和zoom out（宏觀概括）結合，要有框架描述。最怕的是指令型的命令。

所謂框架描述是指，既要有戰略意圖的描述，也要有目標的拆解;不要用形容詞，描述得越具體、越清晰越好。

把溝通本身作為問題，不作立場假設

當我們與別人一起協作，面對結果和預期不一致時，首先應該思考：雙方溝通不到位，而不是“對方就是不干活，跟我對著干”。

每個人都有做事的驅動力，但我們必須承認：人都是懶惰的，都有理解能力的局限。不要輕易懷疑別人的立場，一旦進入立場假設，中間的過程就容易被忽略。

溝通技巧本身是學問，可以不斷提升

溝通技巧是一門學問，技巧的核心是要高度重視溝通形式。電子郵件或微信不能作為溝通手段，最多作為一種信息的備忘手段，發郵件或微信不是在溝通而是在下達指令。更何況，這樣的指令或許別人沒看到。

再者，你是否真有能力在郵件或微信里用幾行字把問題解釋清楚，把訴求闡述明白？最好的方式就是面對面。

面對面溝通，效率最高

我們每天可能有很多會議，但大多數會議效率很低。有時候大家開會，不過是為了刷存在感，為了表達自己在努力工作，并不是為了解決溝通中的問題。

如果問題很緊急、很重要，最好的方式是直接選擇面對面溝通。面對面溝通之前，首先要做好充分準備;其次帶著問題來;最后，要做好會議紀要。如此，效率最高。

有反饋的溝通才是有效溝通

當你完成一次溝通后，要想辦法拿到別人的反饋，其實就是別人到底聽懂了什么。這樣的反饋不是拍胸脯說我懂了，而是溝通完后，他做了一份文檔，甚至把剛才溝通的事再講一遍。本質就是促使他花時間去思考，整理思路，最終將溝通結果做出來。

溝通是一個系統工程，要想做到高效溝通，在具體的實際運用中還有很多需要刻意訓練的思維和技巧。

所有溝通都是為了成長

分享一個網上的段子：

吃中飯的時候，谷歌CEO說：“我想買摩托羅拉手機。”吃晚飯的時候，下屬說：“老大，我已經幫你買下來了。”CEO問：“哦？哪個型號啊？”下屬答：“買下來了，30億美元。”

這是上下級之間溝通經常出現的問題。實際工作中，如果上級只是簡單的指令表達，在下級的眼里，則完全是另一個詞匯。

當你是一名干部，或者作為管理者，向下溝通是非常重要的工作，以下幾點比較重要：

給予底層信任：充分理解下級的成長訴求

我剛參加工作不久，帶著幾個人做360安全衛士，資源有限，招不到人，公司極度不重視。為了調動積極性，我當時總結了一套努力工作的方法，其核心就是不斷理解下屬的訴求。那時工資較低，但我告訴他們，至少我能保證你們每一天都在進步，我們可以把工作看成另類的大學。

所有溝通都是為了成長。這個階段，底層員工既想成長，又迷茫，某種意義上，他們的上級就是一個傳道授業解惑的職場老師。

傳達戰略理解：傳遞公司高層戰略和意圖

獵豹發展到今天，我始終堅持開放每周公司例會的分享，就是為了讓基層員工也能獲得最新信息，理解公司的戰略和意圖。

這樣的傳達非常重要。當你把公司背景傳達給下屬后，就是讓整個組織效能最大化，讓所有事情事半功倍。

真正達成共識

把對方當成參與者，而不是簡單的執行者;不是簡單的下命令，而是充分描述項目框架和具體目標，形成討論。

表達意見的核心是為了達成共識，當大家都說出自己的想法，彼此才能相互理解;只有真正理解之后，才有機會達成共識。

人都有遺忘曲線，沒有人會天天思考這些問題，核心就是要反復多次檢查，且檢查要密集。溝通要獲得具體清晰的正反饋，而不是相信拍胸脯。

指出問題時不作定性描述，只描述具體事情

什么叫定性描述？定性描述就是“XXX，你沒有責任心”。描述具體事情就是“XXX，上周六發生了突發事件，可你郵件微信都不回”。這些話一旦說出來，他無法反駁。如果你說別人沒責任心，沒人會承認。

不要用形容詞，也不要去定性，否則對方很容易產生對抗情緒，一旦對抗，溝通就很難進行下去。

很多管理者喜歡做酒肉朋友，以后我罩著你之類，這對下屬的成長非常不利。一定要明白，溝通的本質是幫助他完成最底層的成長訴求。很多人跟著一個領導好幾年，部門不出績效，大家也都沒有成長，最后其實浪費的是自己的時間。

作為管理者，向下溝通的核心是：是否愿意花時間去理解下屬的成長訴求，去發掘他的成長路徑，幫助下屬樹立一個好的職場成長觀，幫助他與自我的一些弱點對抗等，這都是向下溝通的關鍵之所在。

溝通的核心點是控制情緒

理性表達

作為管理者，向下溝通的坎較為容易邁過，面對同級時，反而最容易產生溝通的問題。

同級溝通中，最典型的一個思維陷阱是——總有奸臣想害朕。這句話就是一個完全自我為中心的思維狀態。

我見過很多人的思維模式，容易“同行相輕”，瞧不起同級，面對同級，總是一種居高臨下的視角。這樣的視角，非常要命。

如何才能做好你與同級同事之間的溝通呢？

理解人欲，理性平等看待對方的訴求

雷軍說過一句話：到了四十歲后，有一個重大的感悟叫“人欲即天理”。每個人有一些訴求都是正常的，無所謂誰比誰更高級，要平等理性地看待對方。不要本末倒置，把溝通當作核心，溝通只是手段，要把目標作為核心訴求。當你用目標去驅動自己的溝通時，你就會更好地理解別人，理解溝通的目的。

坦誠表達具體問題，不作暗示

任何溝通都會觸發內心的情緒，導致大多數人很難客觀理智地面對溝通。當你覺得不滿，要直接講，講的過程中可能有一些鋪墊，但最終可以發現問題。不要去作暗示，效率太低。坦誠是一種力量，讓溝通變得更高效，且能跟組織目標集合。

不作立場假設，控制情緒，只解決溝通問題本身

當我們在溝通時，一旦溝通遇阻，或者對方有反對意見，就會作立場假設，甚至妄意揣測對方的動機，這些做法都是非常低效的。

溝通的核心點是控制情緒，理性表達，多講具體問題。當具體問題講多了，大家理解了，自然就變成框架性問題。解決溝通問題本身才是目標，而不是立場假設，做無用功。

溝通的目的是讓所有人的

認知和目標實現統一

大部分人都不太重視與老板的溝通，甚至是退縮、逃避、不溝通。向上溝通中，最常見的一種自我開脫的理由就是——老板太忙了！

老板不是一個單純的人的存在，更多是一個職位的存在。在工作場合，所謂老板，不管是CEO或部門管理者，他越優秀，就越不應該是一個人格意義上的人，而是一個職位意義上的人。

老板到底是一個什么樣的物種呢？

第一，他未必比你聰明，但一般情況下，他的見識和判斷比你強。他的信息渠道優于你，信息質量和數量超過你，犯的錯誤也比你多，應付過的復雜考驗、見過的大場面可能也比你多。

第二，你的老板會犯錯，但他做對的概率比你大。你沒有到他的層級，你很難想象他拿到的信息和判斷的依據。從對的概率來說，他做出正確判斷的概率肯定比你大。

第三，他很忙，但重要的事情他比你更有時間。每個人都天生認為自己很重要。如果你覺得老板不理你，可能是你表達的東西他認為不重要，或者你沒有讓他覺得重要。歸根結底這還是溝通的問題。

第四，他的職位要求比你高，所以你認為的重要感受，他往往不在意。

第五，他也不是神，很多情況他不知道，最好的辦法就是把問題講出來。

第六，他是資源的匯聚，說服他就能充分放大你的能量。最大的核心點是——老板本質上是個資源的匯聚體。你說服他，你的能量就可以放大好多倍。當然，如果你認為放大能量并不重要，只想安靜地做一個佛系員工，那么你在公司體系下很難做出有效輸出。

理解了老板是什么樣的物種后，具體到溝通，我們應該怎么做呢？

老板對你完成個人目標和個人成長特別有好處。他說的話，你要充分理解，他的信息和見識一定遠遠大于絕大部分員工。

每個一線員工，肯定有更多的細節執行的知識，這樣的知識老板一定不知道。如果你拿著這些來反駁老板，就會陷入兩個不同層級的討論，這樣的討論得不出有效結果。你應該反過來理解——他為什么這么說？他的意圖是什么？他看到了什么趨勢？我怎么去消化？還是那句話，他的信息量比你大，你要堅信，他有更大概率做出比你更強的判斷。

說服老板不容易，但很值得，要多花時間。當你把老板看成一個資源體時，他能有時間和你交流，非常難得。很多時候，可能就是幾句話，就能解決你的很多問題

巴菲特午餐為什么賣那么貴，其實核心就是他的話有更大的信息量。對一個擁有一定資產的人來說，聽他的幾句話，可能帶來很大的撬動作用。

回顧過去幾年，我一直在思考人的成長、隊伍的成長，也在反思——獵豹是否真的在哪個方向或戰略上出問題了嗎？其實沒有。但我認為，實際的執行還是有偏差，出現了一些問題，而這些問題的本質大多是溝通造成的。

溝通的目的其實是讓所有人的認知和目標實現統一，這是最難的，也是最重要的。然而，太多人過于簡單、粗糙地理解溝通本身。

太多人低估溝了通對自我能力的塑造作用。我們一定要意識到——溝通是一種能力，它并不是天然的，而是可以被刻意訓練、被學習、被精進的能力。只有如此，你的成長才可能真正上一個大臺階。