優勝教育倒在了黎明前：人性經不起考驗

陳昊

沒融過一分錢，完全靠自有資金做到行業前十

我們一度以為，優勝教育離上市不遠了。

2016年，公司開始籌備在國內上市，后來覺得在政策方面可能會有障礙，于是從2018年起，我們開始籌備去美股上市。

有信心去IPO的背景是，公司經營狀況一直向好，營收每年都增長30%-50%。到2019年，整體收入達到30多億元人民幣，利潤5000多萬元，賬上的現金比較充裕。

但是在籌備上市的過程中埋下了一些隱患。為了規范公司，也為了符合2018年教育行業的政策要求（比如校區教室必須在三層以下，要符合消防安檢標準等），我們開始對校區進行大規模換址和重新裝修，前后花掉3億多資金。這給公司帶來了很大的財務壓力。當時想的是，只要能成功IPO，問題都會解決。

在整改過程中，一些加盟校區的現金流出現了問題，簡單說就是沒錢改造和裝修，所以干脆不經營了。我們有1200多個校區，其中大部分都是加盟商。按照我們的合同約定，加盟商是校區的法人主體，應該對校區的經營負責。不過，我也特別理解一些加盟商的處境，他們原來的校區可能剛剛投入使用不久，又要重新改造，資金壓力確實很大。

所以，有加盟商撒手不管的時候，我們選擇了理解和接盤，學生繼續上課、老師工資全發，加盟商實際上沒得到什么懲罰。這可能也給加盟商造成了一些誤導，導致“甩鍋”的越來越多，慢慢演變成了加盟商擠兌。

加盟商的經營狀況，是不是普遍很差、難以生存呢？也不是，教育是個很長線的過程，本來就有很長的投入期，沒個五年八年很難賺錢。當然，對于經營不善的加盟商，我們也有責任。一般而言我們傾向的解決辦法是，調換管理人員或者給他們設計單獨的產品和政策。現在看來，越是這種情況，越是要放慢步子，狠抓質量，而不是調產品。

對我們來說，接一個校區的成本在幾十萬元到幾百萬元不等，最夸張的時候，我們一星期就花掉了1200萬元。雖然如此，我們還是能夠勉強應對。優勝教育成立17年了，大大小小的危機我們都經歷過，我們沒融（資）過一分錢，完全靠自有資金就做到了行業前十。但是沒想到，在隨后的疫情面前，我們是沒有生存能力的。

三種擠兌疊加，想活下去很難

我們太自信了，對疫情的判斷也太樂觀了。

最初的應對策略是有效的。我們大年初一開高管會，決定全面轉線上，在2月份就實現了全部線上交付。起初有人擔心我們不具備轉線上的能力，但實際跑下來效果還是不錯的。這是因為，我們從2015年就開始布局線上業務，2018年開始推行線上交付，疫情之前部分城市線上交付的比例達到了20%，所以是有一定基礎的。

為了保證線上教學質量，我們成立了100多人的專職監課小組，每天盯到晚上12點多。線上復課比例不斷提高，北京地區達到了70%多。

但在收入和成本上出現了大問題。線上定價便宜，一是因為只能參考線上機構定價，而他們本身就在燒錢搶市場;二是我們認為學生沒用線下場地;三是擔心家長不接受線上上課的形式。定價便宜、家長觀望，加上競爭環境惡劣（線上機構都在免費送課），導致我們的收入急劇下降。起初約為正常時期的四分之一，到了4月份，降到了六分之一，全國營收不到5000萬元，創了新低。與此同時成本卻幾乎沒有變化。

應該降薪和裁員、控制成本的，但我們沒能走出這一步。疫情之初我們就開會討論，要不要裁員、要不要降薪？結論是只在總部降薪20%。當時，聽說別的公司降薪35%我們都不能理解。

為什么？一位長者對我說，最大的善就是要保住大家的工作，盡量不要動別人的薪酬。我覺得有道理。我們在2008年金融危機的時候請了外部的咨詢團隊，在他們的建議下進行了裁員，結果員工大批流失，公司陷入危機，后來用了很長時間才恢復。

裁員的傷害太大了。裁員會傷害老師，老師會帶走學生，我們還是想激勵大家共渡難關。當時，我們一直在想，疫情可能下個月就過去了，或者兩個月就過去了，欠一兩個月的工資，以我們的造血能力很快就能補上。

甚至為了讓員工有安全感，我們改成了日薪制和周薪制，這讓財務變得更加緊張。如今回頭看，不裁員、不降薪，讓一些原本財務就不太健康的校區挺不住了，這些校區開始崩盤，把壓力都甩給了總部。而在加盟商擠兌越來越集中之后，再討論裁員降薪已經沒有意義了。

從2月份開始，不斷有加盟商“失聯”、老師討薪，很多城市開始崩盤，比如沈陽、天津。沈陽我們接了6個加盟校區，天津接了20多個（代價高達幾千萬元），全國累計一共接了80多個。

在這件事上，我們犯了大錯誤。我們的很多管理者是女性，心軟，校區請求接盤的時候一般都會同意。從做人的角度，這事兒沒錯;但從做企業的角度，可能就錯了。因為到最后，該保的沒保住，反而拖垮了整個體系。

我們是加盟模式，這種模式的優點是加盟商更有動力去做好經營。但當疫情來臨，人性沒經得起考驗，一人“甩鍋”、人人“甩鍋”，就成了多米諾骨牌。

從加盟商擠兌開始，又面臨了員工討薪擠兌、家長退費擠兌，三種擠兌疊加，想活下去很難。

扛了8個月，卻倒在了黎明前

一度，以為看到了曙光。隨著疫情好轉，公司業績從五月份開始反彈，六月份全國打平，七八月份開始有盈余，大家都以為差不多就要挺過去了。這時候管理層開始要求漲薪，甚至還制定了針對教師崗位的漲薪計劃。也就是說，還沒脫離深淵，就開始飄了。

沒想到的是，線下復課也變成了巨大的挑戰。很多校區恢復以后，家長一窩蜂涌來要求退費，還有一些老師趕來討薪，導致校區無法正常辦公。原本向好的形勢驟然轉變。

9-10月的40多天“真空期”，成為壓垮我們的最后一根稻草。9月，隨著學生開學，我們的收入驟減;10月，國慶假期期間，收入也很少。

資金鏈徹底斷了，確實發不出錢。老師開始罷課，家長要求退費。十一之后，我們每天辦公都很尷尬，一進公司就被好幾十人圍住，我只能舉個喇叭，把音量調到最大喊話、安撫。那段時間，如果有半天沒有家長和員工來要錢，我們就覺得非常不錯了。

10月19日，來的人突然多了很多倍。那天我也去了，想著要溝通和解決問題，但是出于安全考慮沒讓我上去，我們的員工也害怕、不敢上去。隨后，網上就傳我們人去樓空。其實這是誤傳，我們總部辦公室一直沒搬，到現在我們還有一半的校區在上課，我本人也沒有跑路。還有傳言說我把公司的法人換成我母親是為了轉移資產，其實是為了公司能正常貸款。

當你脆弱的時候，誰都能上來踩你兩腳，你還沒有能力去防守。但是我真的沒有跑路，也不準備跑路，我一直在努力想辦法解決問題。

從3月份開始到處找投資，到今天，我見了100多家投資機構，個人投資者無數。5月，一度和*ST金洲達成了總價5億元的收購協議。但可惜的是，我們自己最終沒能挺住。（10月26日，*ST金洲公告稱，因優勝教育經營惡化，故終止收購）

我從2月份開始不停地給公司墊錢，4月份抵押了房子，貸款發工資，賣車賣房、基金打折贖回，不斷往里填。*ST金洲給公司打過的2000萬元我個人承擔無限連帶責任，收購終止，這筆錢我得想辦法還回去。

我跟員工從來沒“裝過慘”，我都說這些錢是投資機構給的的，真的就是這么一路“騙”過來的。因為不想讓他們覺得公司沒希望了，如果我都砸鍋賣鐵，他們還指望啥？

在我每次變賣一些家產支撐公司的時候，都覺得又有了點信心，到最后真的什么都賣不動，沒錢了，那一刻就開始崩塌了。

創業17年，到現在我什么都沒有，還欠了一屁股債。前幾天，我老婆貸款買的車被人開走了，她什么都沒說，躲在屋子里哭。

我內心是有憤怒的，這種憤怒充斥在我跟外界的溝通里。扛了8個月，卻倒在了黎明前。我不甘心。

為了問心無愧我也會堅持到底

當然，優勝教育倒下，我應該反思自己。

資本方面，我們應該早點融資、做長遠打算，哪怕估值很低。在有能力的時候增強資金儲備，而不是在冬天來了之后才發現自己一直靠的是勇氣。

經營方面，對成本的恐懼不夠。出現極端情況的時候，到底什么樣的成本才能讓你活下去？財務上應該有標準答案。我們也測算過，但永遠沒有結論。大家的風險意識不夠，每個部門都覺得自己是核心部門，不應該被砍掉。而我在應該做出冷血決策的時候，選擇了考慮大家的感受。

團隊方面，大部分人都是跟著我一路打過來的，能力都偏業務，懂戰略的人少。2015年，我們快速擴張的時候，制定過人才戰略，只招500強企業的人補充缺編的高管，但很多外部的方法論進來，融入做得比較差，后來500強的人一個都沒留住。這么大的公司，組織結構治理是一件很重要的事，但我們沒有做好。

文化方面，我們一直以來允許員工在成長路上交學費，甚至對一些原則性問題都會包容，這導致很多失誤沒有人買單。比如，有的高管撈好處，出于10年共事的情感，我們沒有追究他;有的高管做一個項目賠了幾百萬元，還沒復盤好，又做另一個項目，又賠了上千萬元。這導致大家都沒有戰略意識和危機意識。

目前最重要的是讓孩子們趕緊上課，我希望公益機構和同行能伸出援手幫忙接收一下孩子。韋博英語倒閉的時候我們接過700個學生，希望有人愿意以類似的方式接收我們的學生，彌補現在不能上課造成損失的家長和學生。

希望有大的機構投資我們，我和公司整個核心團隊愿意免費給你們打工，不考慮股份，只為贖罪。

這段時間，我聽到最多的建議是申請破產。一種是局部破產，大量裁員降薪，壓縮成本;另一種是全面破產。我都沒有采納。我為了問心無愧，也會堅持到底，堅持到自己手無寸鐵為止。

我們欠了家長，就慢慢彌補，這一輪處理完了，我們再找資源處理第二輪，還有人不滿意再處理第三輪。即使有人不原諒，堅持到底總比不負責任強。總之，我們不會跑路。