我這樣把兩家企業做到世界500強

演講人 宋志平

以下是中國建材集團有限公司和中國醫藥集團總公司原董事長宋志平在“第四屆國家發展論壇”上的演講節選：

我在國企干了40 年，把兩家企業從小小的規模做到了世界500 強。總有人問我，做國企這么多年有什么心得體會，都做對了什么。

點燃員工心中之火

我體會比較深的是管理者要點燃員工心中的火，調動員工的積極性。

我從1993 年開始做國有企業一把手，在北新建材做廠長。那時候工廠非常困難，缺資金，給員工發不出工資，讓30 多歲的我去做廠長。

我發現，當時的員工沒有積極性，每天好幾百人遲到、早退。我就問員工，怎樣做你們才能有積極性？員工說，我們好多年沒漲過工資，沒分過房子。

為解決這個問題，我在工廠上空掛了兩個氣球，一個氣球上寫著“工資年年漲”，另一個寫著“房子年年蓋”，讓幾千名職工看到新廠長的想法和決心。

后來我兌現了承諾，做了10 年廠長，每年蓋一棟宿舍樓，蓋了12 棟，工人的工資在那個地區最高。北新建材的石膏板生產線，十幾年都只能生產七八百萬平方米的石膏板。我當廠長的第一年，產量超過2000 萬平方米。

我后來做企業這么多年，始終關注怎樣讓大家有積極性。員工沒有積極性，這個企業永遠做不好，因為企業歸根結底是人組成的。不能只看機器、廠房、土地，如果人懈怠了，其他統統沒用。

國企過去的機制改革稱為“老三樣”——勞動、人事、分配，到了今天，就必須進行“新三樣”改革——員工持股、管理層股票計劃、超額利潤分紅權。企業的錢不能都讓所有者拿走，而應該分配一部分給經營者，一部分給技術骨干，一部分給勞動者，這樣企業才能做好。

這是我這么多年做對的第一件事，看清了企業里最核心的問題——“大家的心”。

從上市到混合所有制

1997 年，我帶領北新建材在深交所敲鐘，2006 年帶領中國建材在香港上市，2009 年又帶領國藥在香港上市。我做了19 年上市公司董事長，所以大家說我從“運動員”做到了“教練員”。

北新建材和國藥過去都是老國企，我們的上市是倒逼的。因為政府和銀行斷了我們的資金支持，推著我們到資本市場融資。上市完成后，進入一個完全新的參照系，我們不再是純國企，必須把市場機制引入企業。

當時國企上市叫“包裝上市”，就是把企業里的一小塊好資產包裝好，拿出去引入資本，這樣就形成了兩個企業，母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速發展，同時又帶動母公司發展和人事安排，整個企業向好。

但僅僅上市融到資還不夠，需要搞混合所有制。怎么混合？比如，國藥上市后有了一定的資本，就尋找當地排名靠前的民營企業收購國藥一部分股份，留下一部分股份。

通過這種方式和民營企業的資本混合起來，放大了國有資本的影響力。國藥的國有資本只有35%，65%是社會資本。中國建材的國有資本只有25%，75%是社會資本。

企業先靠上市募集資金，有了第一桶金，然后通過發展混合所有制吸引大量社會資本一起發展，這就是中國建材和國藥發展的奧秘，也是我這么多年做對的第二件事。

從競爭到競合

我們在做企業的過程中，非常重要的就是既要競爭又要合作，不能只競爭不合作。

雖然競爭是市場的基礎理論，但是競爭也不完美，有理性、良性的好競爭，也有惡性、破壞性的壞競爭。當然更不能去搞壟斷，同行之間要維持良好的自律，維持一個健康的市場。尤其是行業中的領頭企業要起到表率作用，如果帶頭打價格戰，這個行業一定是一塌糊涂。

宋志平重視調動員工積極性，認為企業里最核心的問題是大家的心。

企業要有利潤，就要建立一個合理的價格體系。過去我們常講通過壓價擴大市場份額，但過剩經濟下的壓價只能帶來行業內互相報復，不符合市場規律，所以我覺得還是應該回歸理性的競爭。

我在中國建材轉變大家的經營理念，就是要穩價、保量、降本。我們的產品在行業里的價格都比較高，不打價格戰，而是引領整個行業回歸合理的價格，所以這個行業發展得不錯。

同行業是競爭者，但是我們也要合作，要維護行業內的健康秩序，尤其是帶頭企業更要發揮好旗幟作用。

在整合水泥行業之前，我國水泥價格太低，全行業只有80 億元利潤，甚至不及瑞士一家水泥公司的利潤水平。現在，我國水泥價格雖然仍低于國際平均價格，但水泥行業已有1800 億元利潤。

如果水泥價格太低，企業賺不到錢，就很難搞環保和技術創新。我在北新建材的時候，提倡“質量上上，價格中上”。因為我認為質量有成本，把質量做好，然后追求一個合理的價格，而不是刻意實現最低價。

從管理到經營

過去我們的主要任務是人盯人的管理，主要著眼點是組織如何有效率。但現在很多行業都過剩，而且隨著人工智能、數字化的發展，企業需要的人員大大減少。

過去一個日產5000 噸的水泥廠要2000 人，20 多個科室，現在變成50 人甚至十幾個人，一個廠長兩個副廠長就行。信息化使管理被大大地簡化。

管理仍然很重要，但由于市場、創新技術以及商業環境的不確定性等，現在更大的問題是經營。管理是正確地做事，解決的是效率的問題。經營是做正確的事，解決的是效益的問題。

今天企業的領導者作為經營者，很大的任務是要在不確定性中做出正確的判斷和選擇。

諾基亞總裁在公司倒閉的時候講，“諾基亞什么也沒做錯，但是我們倒閉了”。他指的是在管理上他沒做錯任何事，但是他在戰略選擇上遲緩了，因為一念之差使這么好的企業沒能跟上智能手機的大勢。

美國管理學家克里斯汀說，過分依賴管理，企業會衰敗。企業領導者通常特別崇尚管理，因為他們往往都是從基層做起來的。我在北新建材的前十幾年也崇尚管理，連日本人來考察都對我管理的細致程度感到驚訝。

但后來我發現時代變了，企業領導者更重要的是面對新變化，要及時做出方向調整，采用新的邏輯，必須把經營放在第一位，把管理下移。

做國企40年，上面幾件事是我認為做得最正確的。