財務共享的客體、主體和路徑研究

韋德洪 陸韻佳

【摘 要】 財務共享的客體不單是企業在財務管理過程中所產生的信息資源，還包括企業在財務管理過程中所形成的資金資源、服務資源、平臺資源等各種財務資源。財務共享的主體也不單是企業內部的各個職能部門、各個分支機構、各個工作崗位和全體員工，還包括企業外部的供應鏈成員、價值網成員、銀行及其他金融機構、稅務及其他政府部門等各個利益相關者。財務共享的路徑主要有統一制度標準、統一業財流程、統一信息系統、強化人員管理以及優化組織設計等。

【關鍵詞】 財務共享; 財務共享客體; 財務共享主體; 財務共享路徑

【中圖分類號】 F275? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2020）23-0114-07

一、引言

“共享”的管理模式誕生于20世紀80年代福特公司遭遇的一次財務人員流失危機的應對方案中[ 1 ]，最早應用于集團財會領域，此后逐漸向人力資源、信息技術、采購管理等領域擴展。該模式需要有一個獨立的組織實體——共享服務中心（SSC）①[ 2 ]為多部門提供服務[ 3 ]。財務共享模式的關鍵是流程再造，同時也是一次深刻的組織變革[ 4 ]，是大型集團解決“大企業病”的途徑之一，旨在降低運營成本、提升標準化程度、加強集團管控并實現財務的轉型升級[ 5 ]。

財務共享模式是指將分散的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來，集中到財務共享服務中心（FSSC）統一處理，通過網絡為不同地域的共享成員提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值[ 6 ]。財務共享模式并不是將原本分散的財務核算機構在空間上簡單集中，而是需要通過對易于標準化的財務業務流程的優化再造、對操作的標準化、對人員的專業再分工，以一個獨立運營的“服務部門”方式再造財務核算[ 7 ]。隨著財務共享模式實踐的不斷深入，輔助技術的不斷發展，財務共享的概念也將不斷被細化與延伸。

目前財務共享分為兩種模式：服務型與管控型[ 8 ]。服務型財務共享模式側重于追求降本增效[ 5 ]，但如果片面地追求處理的高效，容易導致財務脫離業務，為了使財務共享模式更加適應我國的經營環境，管控型財務共享模式應運而生。《2017中國財務共享服務調研報告》顯示，加強集團管控是我國集團當前建立財務共享中心的更大價值所在。管控型財務共享方案以“借助共享模式、加強財務管控”為核心，打造“柔性共享、精細管控、業財一體”的新模式，幫助集團企業實現共享中心與財務管控之間的深度融合[ 9 ]。管控型財務共享模式，財務是轉型對象，共享是實現路徑，管控是實踐宗旨，管控與服務并重，加強集團管控同時兼顧提升效率、降低運營成本。

為了更清晰地了解財務共享模式，使財務共享實現更加廣泛、更為深刻意義上的“共享”，本文就財務共享的客體、主體和路徑這三個問題展開論述。首先，論述財務共享的客體是什么，即“共享什么”;其次，論述財務共享的主體，即“誰能共享”;最后，論述財務共享的實現路徑，即“如何共享”。本文的邏輯結構見圖1。

二、財務共享的客體

財務活動包括籌資活動、投資活動和經營活動，財務共享不僅僅局限于對賬務的集中處理，而是依托賬務集中和流程優化，將財務共享進行縱向延伸，深入各業務流程;同時依托核心管理理念和基礎設施的搭建，將財務共享模式進行橫向延伸，拓展共享模式在組織和業務活動中的應用范圍。此外，管控型財務共享方案強調借助共享模式實現精細管理落地的同時，追求集團層面的宏觀管控，其實踐必然會涉及集團管控的方方面面。

財務共享模式突破了集團內部及外部實體組織的界限，可以為集團重整和創造財務資源，同時打破企業內部及企業間的資源壁壘，為資源的共享提供平臺。本文認為，財務共享模式即對財務資源的共享，財務共享模式下的財務資源主要劃分為四類，即信息資源、資金資源、服務資源和平臺資源。財務共享就是在籌資活動管理、投資活動管理和經營活動管理中實現信息、資金、服務、平臺等各種財務資源的共享。

（一）信息資源

財務共享服務中心是財務共享模式的組織實體，不僅是各成員單位的賬務核算中心和流程支持中心，而且是財務數據中心。一方面，財務共享模式提升了信息傳遞的時效性。實施共享模式后，各分（子）公司的財務狀況和經營成果無需通過報表層層上報，共享中心能夠更快速地生成各分（子）公司的財務信息，并通過網絡為各分（子）公司和集團總部的管理者實施監控提供支持[ 10 ]。如蘇寧易購財務共享中心的管理人員可以隨時查閱各個部門、門店運營情況與工作業績，記錄與考核個人績效，加強企業公平、即時的績效考核功能[ 11 ]。另一方面，財務共享模式拓展了企業的數據源。如魯花集團利用財務共享系統擴展公司交易信息的寬度，通過采集275個集團成員和5萬多條下游企業數據，提煉公司交易價格、市場占有率等信息，準確判定公司市場地位[ 12 ]。

為分（子）公司和外部用戶提供賬務核算和流程支持服務，是財務共享服務中心信息來源的基礎。財務共享平臺不僅能夠實現財務會計數據高效的生成和傳遞，而且可以提供扎根于企業運營基層的海量管理會計數據。隨著業財一體化的逐步推進，經過標準化的各項流程都“有跡可循”，財務共享中心能夠實時更新各單元業務數據，反映最新的業務動態，支持企業日常運營，并為決策層提供可匯總、加工的數據，更好地指導籌資、投資及經營決策。財務共享模式，在降低財務會計信息成本的同時，有效推動了管理會計信息化。面對大數據時代的到來，如何凸顯會計信息的價值，財務共享模式必將大有作為。

（二）資金資源

統一的資金管理模式是財務共享模式加強集團管控的一大體現。如海爾集團“云對賬”平臺，實現了銀行、客戶、供應商、員工等多方往來款的賬“云”監控，資金運營中心負責搭建集團資金池架構[ 13 ];中鐵十一局統一與金融機構簽訂授信協議，有效降低了集團整體違約風險和融資成本，同時集中近期閑散資金，優先給內部需要貸款的子公司提供融資服務，使整個集團的資金利用率更高，有效解決了存貸雙高問題[ 14 ]。

集團統一的資金管理包括集團資金日常管理、投融資活動的集成、內部投融資需求差異的互補等。財務共享模式下的資金管理，可以在集團已采用的資金集中管理模式基礎上，進一步發揮資金的規模效應，提高資金利用效率，使資金與業務深度融合，資金管理精細化、動態化，并擴大總部對資金監管的覆蓋面和及時性，保障資金使用安全。

（三）服務資源

起初，財務共享服務中心的建立是將各分（子）公司財務體系中的一部分職能進行整合，跨地域集中處理易于標準化、流程化的財務工作，如中興財務共享服務中心建立之初，僅承擔集團內部網絡報銷業務，隨后業務范圍不斷拓展至會計核算服務、檔案管理、商旅管理、數據處理等領域[ 10 ]。在不斷完善與自我革新中積累大量寶貴的財務共享實踐經驗后，中興財務云開始對外提供服務輸出，為更多集團企業提供財務共享解決方案，實現成本至利潤中心的轉型。

內外組織對服務資源的共享，也是對財務共享模式下優質的人力資源、流程標準、管理制度及模式的共享。服務型財務共享中心與集團內外組織用戶簽訂服務水平協議（SLA），模擬或實現市場化模式運營，不斷提升服務質量，同時不斷擴展業務范圍。所提供的服務資源一般包括但不限于業務流程支持、會計核算服務、數據處理分析、系統使用權限、技術咨詢與系統維護、財務共享服務咨詢和解決方案等。此外，如果集團財務共享模式為典型的管控型財務共享，通常不需要簽訂服務水平協議，應當通過集團內部相關制度來明確各組織與財務共享中心的權利義務。

（四）平臺資源

財務管理的客體是指在籌資活動、投資活動和經營活動中與資產的取得、耗用及保全有關的事項[ 15 ]，其中經營活動包含采購、生產及銷售。財務共享模式會對企業各項活動產生影響，例如采購活動。集團可以搭建內部采購服務平臺，將分散的采購需求集成，同時實行供應商準入機制，實時監控商品價格和質量。集團日常采購具有小訂單、多批次的特點，可以通過建立網上商店的形式，集成各分（子）公司日常采購需求，提高議價能力。如中交二航局十分重視對采購活動的控制，從源頭保證工程質量，集團財務共享中心通過整合為各成員單位提供會計核算服務過程中獲取的供應商資料，完善原材料的采購信息，建立合格供應商檔案，杜絕材料質量問題的發生，防止項目腐敗，進而保證工程質量[ 16 ]。

財務共享模式如何影響企業各項活動，或是財務共享服務中心在影響企業各項活動中又扮演著怎樣的角色？財務共享平臺是指基于財務共享模式的信息系統搭建的、能夠連接各分（子）公司以及外部利益相關方的虛擬網絡，財務共享服務中心是該虛擬網絡物化的組織實體。通過信息系統對接和跨組織共享財務服務資源，財務共享平臺可以將集團分（子）公司及外部利益相關方關聯起來，實現各方需求整合、信息互通、互信互利。平臺資源是一個比較寬泛的概念，它不局限于某種物化的資源，而是多種資源的集成，利用平臺更好地完成各項財務活動，讓更大范圍的實體組織從財務共享模式中受益，即對平臺資源的共享。例如，利用平臺信息資源優勢，集團資金管理組織可以深入了解各分（子）公司業務情況，更好地指導內部投融資活動;采購服務平臺可以集成需求，改變采購活動的組織形式。此外，財務共享模式還可以拓展到生產活動和銷售活動，例如通過財務共享平臺增加單位間橫向聯系，增強跨地域產業聯動，加強營銷管控等輔助集團內外部供應鏈資源的優化。

三、財務共享的主體

參與財務資源共享要以財務共享為前提，共享的參與者可細分為集團內部各業務單位與外部各利益相關方。從共享服務資源的角度來看，參與服務資源共享的主體包括集團內部的各個業務單位和人員以及接受集團財務共享服務中心服務輸出的外部企業。無論采用何種類型的財務共享模式，參與財務資源共享的主體都不局限于集團內部。

（一）集團內部各業務單位和人員

高管層是單位范圍內實施財務共享的掌舵者，是參與財務共享的首要主體，對各類資源的使用和調度有著絕對的控制權。首先，信息資源的時效性能夠及時了解業務動態，實現管控前移，降低單位整體財務風險，龐大的數據源可以指導高層制定更為有據的單位戰略;其次，財務共享變革小組要不斷優化服務資源，優化共享模式，使單位獲得更大的規模效益、更高品質的共享服務，助力單位的發展;最后，利用平臺綜合資源，能夠幫助單位掌握資金需求、掌控資金流向，以及調節成員單位和職能部門各項財務活動等。

為消除信息孤島，保障流程的連貫性，各職能部門信息系統應與財務共享平臺對接，參與財務資源的共享。如人事部門可以從財務共享信息平臺上獲取更加豐富的財務、非財務指標數據，完善員工績效考評工作;內部審計部門通過獲取平臺信息，進行大數據采集、清洗與存儲，形成審計數據倉庫[ 17 ]。如青建集團將預算的審批、控制以及執行過程融入標準化的應付、應收流程中，以對剛性預算進行控制，從而實現對成本費用控制的自動審批[ 18 ]。魯花集團銷售部門通過財務共享平臺獲取集團成員及下游企業信息，將產品銷售市場作為一個整體布局，各銷售片區間“求大同，存小異”，增強銷售片區間的聯動性、應激性[ 12 ]。

內部各業務單位的工作人員，也是財務資源共享的主體。一方面，財務共享服務中心的建立，旨在實現精細化管理加強單位管控的同時，為單位成員提供更高效、優質的服務，服務資源的共享要落實到每位員工，如費用報銷的流程再造，減少了員工費用報銷精力和時間的投入;另一方面，充分發揮信息的價值，各工作人員應當成為信息資源共享的主體之一。首先，財務共享服務中心是單位財務體系的組成部分，所產生的財務信息必定會在體系內流轉，財務人員是參與信息資源共享的主體之一。其次，財務共享中心生成的各類財務報表、數據報表，業務財務、戰略財務對各項數據的解讀分析以輔助決策，是各層級管理人員參與信息資源共享的途徑之一。再次，管理人員應當具備與職責相匹配的系統用戶權限，自主獲取數據，如中交二航局各項目經理，可以獲取其他項目的信息，通過項目間的信息比對，找到本項目的優勢、劣勢，從而進一步優化工程建設[ 16 ]。最后，信息資源除了能夠輔助決策外，還支持各人員的日常工作，PC端、移動端實時上傳和獲取數據，系統間信息傳遞與業務流程相互銜接，大大降低了人員間的溝通成本，提升了工作效率。

生成的數據經過匯總、加工，在單位內部各工作人員、職能部門間的傳遞，是單位內部對信息資源的共享;單位資金日常管理、投融資活動的集成、內部投融資需求差異的互補，是各業務單位對資金資源的共享;原本獨立核算的業務單位將部分業務交由財務共享服務中心處理，是對服務資源的共享;各分支機構通過平臺實現供產銷聯動，是對平臺資源的共享。參與共享的主體越多，共享資源的范圍越廣，越能體現財務共享模式的價值。

（二）外部利益相關者

財務共享的主體，并非只有集團內部的利益相關者，外部的利益相關者（如供應鏈成員、價值網成員、銀行及其他金融機構、稅務及其他政府部門等）也是本單位財務共享的主體。

供應鏈財務共享平臺的建立，可以實現供應商、客戶、銀行聯動等跨組織的流程協作，財務共享平臺與供應鏈成員間相互提供流程支持，是維護企業間關系的黏合劑，例如核心企業的應付賬款流程再造，除了內部流程的再設計，還需要供應商的參與和支持。如蘇寧財務共享中心是大數據平臺的重要組成部分，企業內部、供應商、客戶、下游消費者均成為共享中心信息分享的對象，有力保障了全程供應鏈思想的落實[ 11 ]。供應鏈成員間相互分享的生產經營數據，能夠提高供應鏈各結點企業生產經營計劃的準確性和靈活性，提升消費者的參與度等。

財務共享平臺還可以在價值網②環境的財務管理中發揮重要作用。價值網環境下，核心企業利用自有的平臺優勢，整合價值網內結點企業的業務數據，同時，財務共享平臺承載著核心企業與結點企業交易往來的資金流、信息流，是核心企業與結點企業業務數據的重要來源。財務共享平臺可以助力核心企業利用大數據分析等手段，為價值網企業提供更為準確的業務建議[ 19 ]，增強價值網企業的協同效應。此外，財務共享服務中心還可以承接結點企業相關服務，擴大財務共享平臺在價值網中的影響力。

財務共享模式利用平臺資源，將供應鏈企業，甚至價值網企業關聯起來，提供與業務相匹配的數據，能夠增強數據的真實性，是銀行及其他金融機構了解企業償債能力更為有效的途徑。此外，無論是核心企業自有金融組織，還是外部商業銀行及其他金融機構，它們借助平臺深度參與企業間的商業活動，能夠開發出與交易場景更為緊密的金融產品，更好地實現財務共享各方主體對資金資源的共享。

由于企業日常業務財務活動與稅務密不可分，業財稅一體化的財務管理解決方案是當前財務共享模式的重要發展方向。業財稅共享模式不僅能夠加強企業內部稅務處理的時效性與規范程度，而且增強了企業同稅務監管部門的聯系，為企業和稅務監管部門提供了便捷高效的雙向信息交流平臺。雙方信息系統的完善與對接，是建立信息交流平臺的基礎，稅務部門參與企業財務共享，可以實現稅務信息的及時高效獲取、稅務制度流程的規范優化、稅務監管途徑的數字化多元化等。例如，企業納稅數據自動導入稅務申報系統，通過企業系統流程檢查企業稅務制度的落實與流程規范情況等。

四、財務共享的路徑

財務共享模式的應用以及財務共享服務中心的建設是企業一項長期發展戰略，需要經過籌建、試運行、運營、改進的漫長過程，是一次深刻的組織再造與管理變革，需要集團全體成員及外部利益相關方的參與和支持，共享項目小組既要完成集團共享模式的頂層設計，也要落實實施過程的各項細節。本文認為，要實現財務共享，至少需要統一制度標準，梳理現有財務業務流程，通過流程再造實現流程在集團層面的統一，并通過信息系統將流程固化，配備所需技術設備，讓共享模式落地。此外，還需經歷人員的變動以及組織架構的調整。

（一）統一制度標準

統一制度標準，包括統一會計語言，這是財務信息資源得以共享的前提，是財務共享服務中心得以高效運作的基礎。中興通訊就把統一差旅費報銷水平作為建成財務共享服務中心的前期準備工作之一，海爾財務共享項目組在設計之初也搭建了全球統一的會計科目表[ 10 ]。

除了將現有的財務制度標準進行整合之外，還需要針對財務共享模式建立新的企業制度標準，包括財務業務流程、信息系統、人員及組織架構相關制度標準的建立。相關制度標準的建立有助于企業財務共享模式的構建以及日后財務共享模式在企業的規范安全運行。財務共享的內容涵蓋了財務共享主體對信息、資金、服務以及平臺資源的共享。集團內部組織和個人以及外部利益相關者，參與財務資源的共享，需要制度標準來規范。例如，各分（子）公司、各職能部門、員工個人以及外部利益相關方都參與到了信息資源的共享，但組織和個人能夠獲取到什么信息，該信息是否有利于工作的進展，是否存在潛在的信息安全風險，與員工職位相匹配的信息權限如何確定，企業是否要對提供給外部利益相關者信息指導的決策結果負責？財務共享模式帶來巨大機遇的同時，也帶來了企業內控及風險管理等新的挑戰，企業可以借鑒成功的實踐經驗，在實踐中不斷總結制定并完善相應的制度標準，從而植入流程與信息系統，融入企業日常管理當中。

（二）統一財務業務流程

財務共享模式的核心是流程再造[ 20 ]。在統一制度標準的基礎上，將分散于各業務單位重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造，進而集中到財務共享中心統一處理，以達到降本增效的效果。如甲骨文公司在共享項目籌劃之初，對各流程共享前后成本差異進行分析，最終將四個事業部門的七項流程③確定為財務共享流程再造的對象。業財流程的再設計，也要以加強集團管控為目的，標準化流程在集團層面實現統一，有助于推行統一的財務管理制度，提升內控管理質量，確保總部的制度在企業層面能夠執行到位。此外，成體系的業財流程，要能夠支持集團業務擴張。受益于財務共享標準化的特性，魯花集團新建工廠財務管理團隊籌建時間由3個月縮短至1個月[ 12 ];北汽集團也不斷推進流程標準化，幫助集團加快國際化進程[ 21 ]。

統一財務業務流程的過程，是一個求同存異的過程，“求同”使得財務共享中心及企業運營更高效，“存異”為各分支機構提供差異化業務支持。當企業經營環境發生了變化，或是借鑒了更優的標準流程，財務業務流程都需要進行相應的變動，因此流程的統一與再造會一直持續。此外，多元化集團由于其產業性質呈現相關多元化或非相關多元化，從整體上設計并實行統一的業財流程，短時間內達到深度的財務共享難度很大，總部需要依據現實情況分層次④、分階段⑤實施財務共享，并充分考慮集團規模及各成員單位規范化、信息化程度，把握合適的機遇實行財務共享以及調整共享的范圍。

（三）統一信息系統

統一的制度標準、業財流程需要固化到信息系統當中，只有人財物與信息系統完美銜接，才能實現流程的高效運轉。通信及網絡技術打破了信息傳遞的地理約束，財務共享中心的建立，需要人力物資在空間上的集中，借助各類新興技術，共享中心人員足不出戶就可以為遠在省外甚至國外的分（子）公司提供服務支持。

財務共享信息系統是企業信息系統（ERP系統）中財務信息系統的子系統，一般包括網上報賬系統、會計核算系統、稅務管理系統、資金管理系統、銀企互聯系統、電子影像系統、電子檔案系統等。各系統并不是孤立存在的，如網上報賬系統的成功運行，需要從銷售、合同、采購、商旅等業務系統中獲取報賬信息，報賬業務處理還需要電子影像、銀企互聯等系統的協助，后端向會計核算系統、稅務管理系統傳輸指令，各流程生成的信息最終會歸入電子檔案系統，完成檔案管理工作。此外，財務共享信息系統在內的企業各信息系統應當相互銜接，這也是平臺資源得以共享的基礎。

企業財務共享信息系統的建設是推進財務共享項目落地的必要條件。在未實行財務共享模式之前，各分（子）公司的信息化程度有所不同，信息系統覆蓋業務與職能范圍、軟件及軟件提供商都可能不一致，因而財務共享信息系統建設與推進財務共享項目一樣，需要集團的頂層設計與落實。企業可以抽調IT、財務人員籌備，也可以與專業的咨詢團隊和系統提供商對接，快速構建財務共享模式。

信息資源的共享需要依托統一的會計制度、數據標準、標準化的業務流程以及互聯互通的信息系統。將信息物盡其用，才能最大限度發揮信息的價值。在系統設計與不斷完善的過程中，應當為信息的提取設計充分的模板與接口，降本增效的同時，通過結合業務流程再造與信息系統的設計，挖掘更有價值的信息。另外，還要保障信息安全，做好權限管理與信息備份⑥的工作。

財務共享模式促進運營活動向線上轉移，企業信息系統就像一張無形的網，將各地區、各部門的人員及活動聯系起來，外部利益相關者與企業的聯系，除了傳統的線下業務往來，還可以通過系統對接，加速信息、資金資源的流轉，因而完善外部信息共享平臺的建設，可以促進外部利益相關者參與企業財務資源共享。

（四）強化人員管理

組織再造，觀念先行。財務共享是集團企業一次深刻的組織再造變革，在項目實施前以及實施過程中，要引導各成員觀念的轉變。由于將分散式的財務基本業務從各分（子）公司抽離，不但涉及分（子）公司和總部權力的重新分配，而且涉及財務人員的崗位變化，其他基層員工部分工作方式也會由此發生改變，因此從集團總部到各分（子）公司、從管理層到基層員工，都需要轉變觀念，接受變革。

財務人員的集中是建立財務共享中心的重要標志，財務共享模式需要設立財務共享服務中心，集中處理各分（子）公司的部分財務事務，需要大量專業勞動力的投入。通常中心建立之初，企業會從各地區抽調人員進行補給。人員集中的同時，通過專業化分工，批量操作實現工作效率的提升。一方面，基層財務人員需求減少了，是否應當立即裁員以凸顯人力成本的節約，需要企業權衡利弊、慎重決策;另一方面，人員需求結構的改變也促進了財務轉型，通過參與決策（戰略財務）以及深入業務基層（業務財務），集中精力從事附加值更高的工作。共享財務與戰略、業務財務的良好互動，可以促進管理人員以及各成員單位對信息及服務資源的共享。

如何進行財務共享中心內部人員的管理，直接影響到共享中心對外的服務質量。日常處理標準、重復的業務，容易導致員工工作積極性降低，人員流失問題加重。為此中興財務共享中心采取浮動工資制，極大提高了員工的工作熱情[ 10 ];上海機場財務共享中心實行崗位輪換制度，培養員工工作能力的同時，避免了長期重復勞動帶來的情緒消極[ 22 ];廣投集團將共享中心作為集團財務人才基地，培養業務財務及外派財務經理[ 23 ]。

（五）優化組織設計

財務共享中心的建立，會影響到集團原有的組織架構。根據影響組織的層級，本文從集團層面、財務共享中心職能定位和財務共享中心內部組織設計三個層級闡述組織架構的優化。

1.集團層面組織再設計

一方面，需要明確財務共享中心在集團整體架構中的地位。財務共享中心可以是集團下屬的獨立公司，也可以是集團或下屬單位的一個部門⑦，而作為職能部門組成一員的財務共享中心，能夠更好地發揮管控型優勢。另一方面，集團規模大，成員單位眾多，難以在短時間內保持整個集團范圍財務共享進度的一致，產業性質多元化，暫時無法讓每個分（子）公司都使用同一套制度流程，唯一的財務共享服務中心還難以承擔整個集團的財務共享工作，那么可以依據實際情況先采取下級單位獨立運行、按區域或業務板塊運行的戰略布局，再逐步達到集團層面的統一⑧。

2.財務共享中心職能定位

財務共享模式是財務管理體系一次深刻的組織再造過程，通常將財務管理職能定位為三級，即戰略財務（決策和配置）、業務財務（協同和推動）以及共享財務（記錄和控制），這三級職能分別由集團財務部、分（子）公司財務部以及財務共享中心來承擔。其中財務共享中心除了主要負責處理各類標準化、流程化的財務工作，如報賬業務、記賬、出具財務報表、過程數據管理、出具數據報表以及存檔管理等[ 9 ]以支持集團財務部和各分（子）公司財務部的工作外，還要承擔起集成企業各種財務資源，為集團內部和集團外部各個財務共享主體提供優質高效的財務共享服務。

3.財務共享中心內部組織設計

通常情況下，財務共享中心內部組織設計直接采用按職能劃分的模式，如費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組等，最大限度提升財務人員的工作效率。同時，為了給企業內外部的財務共享主體提供優質高效的財務共享服務，財務共享中心內部還應該設立專門的信息集成和服務機構，以滿足服務共享的需要。此外，還可以根據業務的特征選擇按產品、區域、客戶以及混合的劃分模式進行財務共享中心內部的組織設計。比如，北汽集團在建設財務共享中心時，考慮到集團各業務單元有不同的汽車生產線，財務共享中心內部組織設計采用了按產品與按職能劃分相結合的模式[ 21 ]，能夠更好地統計各業務單元的成本收益，且有效提升財務人員的工作效率。

在實行財務共享模式之前，集團企業通常已經設立了專門負責資金集中管理的金融管理機構或資金組織，如財務公司、結算中心或內部銀行[ 9 ]，財務共享服務中心的出現，并不是要取代相關機構，而是通過責權劃分⑨，相互協調配合，財務共享模式可以輔助原有的資金管理體系實現資金精細化管理、管控深入業務基層，利用信息資源、平臺資源指導投融資決策，更好地實現資金資源的共享。

五、總結與展望

財務共享模式不應當僅停留于賬務集中處理階段。從企業財務活動的視角來看，財務共享模式要涉及籌資活動、投資活動及經營活動參與的主體對各類衍生財務資源的共享，包括信息資源、資金資源、服務資源和平臺資源等。其中參與共享的主體既包括企業內部各業務單位和人員，還包括企業外部的各個利益相關者。財務共享是一項關乎企業長遠發展的重大項目，至少需要統一制度標準、統一業財流程、統一信息系統、統一人員管理以及優化組織架構來實現。

“大智移云物”時代的到來，各類新興技術推動著財務共享模式的不斷革新。大數據時代，企業要認識數據的價值，多節點收集數據，挖掘數據的深層含義，通過數據指導決策;自動化、智能化的應用，不斷覆蓋標準化、流程化的工作，讓企業以更低的管理成本實現速度和質量的提升;移動互聯網讓信息傳遞更高效，推動共享中心虛擬化，進一步壓縮投入成本;云計算技術，促進信息系統云端化，進一步降低信息化服務的準入門檻;物聯網讓數據采集更高效，無縫對接實物與網絡。工具在變，模式也在變，不變的是如何充分利用財務資源實現更優的決策，助力企業發展。隨著財務共享的不斷革新，可供共享的資源會更寬泛，參與共享的主體會更龐大，實現共享的路徑也會更便捷。

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