阿里的『金銀銅牌制度』

俞朝翎，阿里巴巴原B2B直銷總經理，6000多人團隊總指揮，13年阿里人，被馬云稱為阿里巴巴的“定海神針”。不僅在21世紀初就帶領團隊每年創造40億元營收，還培養了兩位集團合伙人、一位集團副總裁，以及眾多銷售冠軍和集團高管。帶領的中供鐵軍被馬云稱為具有“阿里味”和戰斗力的部隊。離開阿里后，投身于企業教育行業，先后創立創業酵母和酵母商學院。

業務執行過程中有一個很關鍵的點，即如何讓業務人員保持高昂的情緒，最常見也最有效的方法就是物質激勵。

所謂重賞之下必有勇夫，一個好的激勵制度，會極大地提高員工的能動性，讓他敢于挑戰更艱巨的任務。一個有問題的激勵制度也會極大地打消員工的積極性，或者只能階段性地提升員工的積極性，甚至犧牲長遠利益來獲得短期利益。如何制定一個能持續激勵員工的制度呢？

很多公司使用的銷售激勵制度是階梯式的，比如一個月做到10萬元，會給10%的提成，做到30萬元給15%，等等。這樣的制度好不好？好，因為它會讓員工知道做得越多，得到的越多，會讓員工在考核周期內使勁往前沖。但是它也有一個問題，就是業績產出會不平穩。比如有的員工這個月做了30萬元，拿了15%的獎勵，下個月因為一些原因懈怠了，在開頭的時候沒有做好，心里就會想反正上個月拿了不少，這個月就這樣吧。于是他會把一些可能成交的單子放到下個月，以沖刺下個月的高提成。可是到了下個月，未必就能成交。所以這種激勵制度就會造成業績波動，一個月高，一個月低。對公司來說，很重要的一點是保持業績穩定高速增長，而不是這種波浪式增長，特別是對一些上市公司而言更是如此，業績的波動會極大地影響股市。阿里是如何解決這個問題的呢？

21世紀初的時候，阿里想上市，所以業績不能出現忽高忽低的情況。經過一段時間的研究，我們最終采用了“本月業績決定下個月牌級”的制度，也就是本月的業績決定下個月的提成比例。當時我們把提成的階梯比例劃分成3檔，即金牌、銀牌、銅牌。

比如業績6萬元以下是銅牌，提成是9個點;6萬元～10萬元是銀牌，提成是12個點;10萬元以上是金牌，提成是15個點。

一個新入職的員工按照正常的邏輯，提成比例應該是15個點，能拿15000元。但在按照當月業績決定下月提成的邏輯下，由于他剛入職，提成比例只有起始的9%，所以這個月他的業績是9000元，少了很多。但他第二個月的牌級提成點是15個點，這樣的話他在高提成的刺激下，第二個月不得不努力干，如果做少了豈不是浪費了15個提成點？所以做完第一個月，在第二個月就會更努力拿到更好的業績，第二個月拿到了好業績，同時把第三個月的提成比例也提高了。這是一個正向循環，做得越多，拿得越多，拿得越多，做得會更多。所以他會一直努力，哪怕有一個月開頭做得不好，也不會懈怠，因為他知道這個月做得不好，下個月肯定更不好過。

這個方法也可以避免員工留單的問題，也就是原本在當月決定當月牌級的時候，員工就會把單子壓著，壓到下一個月，沖刺高提成。當這個月業績決定下個月牌級的時候，能簽的單他會立馬簽掉。這就會降低留單的沖擊力，讓業績有一個持續增長的過程。

阿里自從采用這個制度以后，業績整體上都是穩步增長的。這個制度對阿里后來在美國上市也發揮了很大作用。

這個制度也需要一些配套制度。曾經有一家公司用這套制度，執行了2年，甚至還聘用了阿里的大區總經理幫忙落實，但最后還是沒有取得理想的效果。于是他們找我做交流，說：“你看看這個情況，這個制度我們都是原封不動

復制過來的，卻搞不下去了，你幫我出出主意。”于是我分析了一下他們的執行情況，發現問題出在架構里很重要的崗位——主管，主管崗位沒有設置好，進而破壞了這個制度的執行。

具體體現在以下3個方面。

第一，主管沒有做好賦能工作，沒有按照業務漏斗圖的流程幫助員工提升量和技能，穩定心態，沒有幫助員工儲備A類客戶，特別是沒有幫助下個月可以拿到金牌的員工。到了下個月，由于A類客戶儲備不足，業績就做得一般，不僅浪費了高提成點，而且到下下個月提成點也不會很高。這樣金銀銅牌就會從原本的正向循環，變成惡性循環。

第二，主管自己沒有形成每月、每周、每日的工作習慣，沒有標準化的動作，沒有做好檢查監督工作，也沒有幫助員工建立每月、每周、每日的工作習慣，導致過程量不可控。金銀銅牌是從結果量上進行激勵，但要想有一個好的結果必須要有好的過程，也就是過程量要得到控制，這就必須依托每月、每周、每日的習慣。所以金銀銅牌的落實必須和前文提到的業務漏斗和工作習慣相結合。

第三，主管搶單。銷售主管有兩種：一是既考核團隊業績，本人也有業績指標;二是只考核團隊整體業績，沒有個人業績指標。第一種又帶團隊又拿業績，主管就很容易忙著自己做業績，甚至會出現搶單的狀況。

所以主管輔導員工的時間和精力就會減少，員工的能力就得不到成長，業績自然就提高得慢，同時員工滿意度也會降低，長此以往，團隊就會出問題。第二種情況會好一些，主管不會直接搶單，但是也有一個問題——暗箱操作。主管自己簽單，他跟張三說：“凡是我簽的單子，80%的提成給我，20%給你，你干不干？”張三肯定干。因為有了業績，員工下個月的牌級就高了，同時還有20%的收入。為了避免主管搶單或者暗箱操作，在阿里我們規定主管只負責帶團隊，自己不用做業績，同時有一條高壓線：凡是暗箱操作的，一經發現，主管和員工會立即被開除。我們會告訴所有組員，哪一個主管敢向你要錢，這個主管就會被開除，同時你也會被辭退。因為收賄受賄是一條線的，這個制度非常清晰。這樣主管就會全心全力輔導員工，提升員工的能力，解決員工的問題，從而提升團隊整體的業績。

當然也有一些特例，在銷售中有一個場景叫作授之以魚，而非授之以漁。“魚”就是直接結果，主管自己簽單，然后把業績送給下屬。同時，業績也要歸下屬。我們之前有一個新員工在試用期快結束時業績還不達標，但我們覺得這個員工的態度、價值觀都很好，他很努力，我們教給他的方法他都在用，只是差點火候，所以包括主管在內，我們所有人都幫他拿單。他在最后5天把單子簽了回來，于是就留了下來，從第四個月、第五個月開始，他的業績就飛快上漲，后來還成為我們的銷售冠軍。

如何判斷員工是不是值得幫助呢？

第一，看他是否努力。第二，看他對這個事業是否足夠喜歡。第三，看他對于成功的渴望是否足夠大。第四，看他的價值觀好不好。如果他符合這4條，就值得幫，我們就會幫他拿單，讓他活下去。以后再有新員工讓他帶的時候，他就會想起當時我們帶他的時候所做的事情，也會盡心盡力幫徒弟活下去。在阿里，我們稱兄弟情為老員工帶新員工，雖然我沒有義務幫你拿業績，但你是我的徒弟，我會無償幫你簽單，讓你活下去，因為以前我的老板及師傅也是這么對我的。這就是文化，文化就是依靠這種傳幫帶一代一代往下傳的。

對于主管的提成，我們是按照團隊產出業績的一定比例作為主管提成，所以主管要想拿到高收入就需要盡心盡力幫助員工，幫助員工實現更好的結果，這樣他的收入也會更高。

當然，在這個過程中要避免一種狀況，即主管只幫助那些業績好或自己喜歡的人，而忽略那些業績還有待提升的員工。從人性上講，老師只喜歡好學生。這就需要通過管理制度規避這個人性的弱點。

除此之外，還有一種情況，在業務端，金銀銅牌制度取得了效果，業績每月都在穩步上漲，但利潤卻沒有上去，也就是公司營收上漲了，但利潤下降了。背后原因就是在設置提成點數的時候沒有考慮財務情況，沒有計算利潤點。在阿里，我們的提成制度都是經過財務部門精準測算的，財務在業務過程中會起到副駕駛的作用。所謂副駕駛，就是財務在業務發展的過程中要通過對數據的分析、核算、預算，向業務管理者提出理性的建議。通常建議有兩種：“踩剎車”就是發現業務部門速度太快，有隱

患，就要去制止，減減速;“加油門”就是發現業務部門有些保守，比如營銷預算不肯花，那就可以提一些建議讓業務部門步子大一點。

任何一項制度的背后都是一套體系化的東西在互相支撐。

金銀銅牌制度的背后是業務漏斗、工作習慣、財務制度在互相支撐。

（摘自中信出版集團《干就對了：業績增長九大關鍵》 ? ?作者：俞朝翎）