食用菌干品供應鏈全渠道運營策略*

陳 婧

（金華職業技術學院經濟管理學院，浙江 金華 321000）

隨著新零售模式的推廣，食用菌干品銷售面臨著時代機遇，但迎接這一機遇需加強供應鏈全渠道運營能力建設。在商流決定物流、物流支撐商流的內在關系下，新零售模式為食用菌干品銷售搭建起了兩類平臺，即B2C銷售平臺和渠道商銷售平臺。

物流系統在支撐B2C銷售平臺的運營時，需要在銷售物流環節打通食用菌干品生產企業與終端客戶之間的物理障礙；同時，物流系統在支撐渠道商銷售平臺時需建立媒介批發商與零售商之間的儲運節點，由此構成了食用菌干品供應鏈全渠道運營的結構圖。在商流、物流、信息流、資金流相統一的供應鏈系統中，評價全渠道運營的質量便需從上述“四流合一”的統一程度去展開。

這里還需注意這樣的事實，食用菌栽培專業合作社往往具備深加工能力，所以將食用菌干品供應商界定為食用菌栽培專業合作社，并將其作為供應鏈中的核心企業來對待[1]。

1 食用菌干品供應鏈系統分析

圍繞著商流、物流、信息流、資金流相統一的原則[2]，以下將從4個方面對食用菌干品的供應鏈系統展開分析。

1.1 食用菌干品的商流系統分析

在B2C銷售模式中，食用菌干品的商流特征主要為：少品種、小批量、多批次。基于電子商務環境下的B2C銷售模式，決定了食用菌干品供應商的市場范圍得到了無限擴張，這也意味著供應商在滿足各市場消費者需求偏好的壓力顯著增大，這種壓力從商流的特征中便可知曉。在成本控制的內在要求下，食用菌干品供應商需加強對上述商流的管控績效，以實現滿意的“產出/投入”效益。

1.2 食用菌干品的物流系統分析

在物流支撐商流的過程中可以采取自營物流和外包物流服務，不考慮第二方物流的可能。從調研中可知，針對B2C銷售模式下的物流服務一般由第三方物流企業承擔，如郵政速遞。

針對渠道商銷售模式下的物流服務，則根據渠道商與供應商之間的空間位置，以及供應商的客戶關系管理要求，分別采取自營物流和第三方物流服務[3]。由于食用菌干品供應商的區位條件限制，在設計供應鏈結構時會引入自營物流與第三方物流的銜接系統，這一銜接系統主要通過自營儲運系統來承擔。

1.3 食用菌干品的信息流系統分析

在現代商業化社會中，供應鏈之間的競爭早已取代了傳統企業之間的競爭。無論是基于B2C銷售模式，還是基于渠道商銷售模式，食用菌干品供應商都需依靠高效的供應鏈系統對市場需求給予快速響應。其中，以物流信息平臺為代表的信息系統在其中扮演著關鍵的角色。

食用菌干品供應鏈中的信息系統起到信息雙向交互功能，并在市場需求導向下拉動食用菌干品供應商的商流。在供應鏈之間的競爭中也涌現出諸多的創新形態，即食用菌干品對渠道商的走貨情況給予動態跟蹤并主動提供補貨服務。

1.4 食用菌干品的資金流系統分析

食用菌干品供應商之所以作為供應鏈中的核心企業，在于他是供應鏈各節點的利潤創造著。借助經濟學術語，供應鏈各節點將共同分享核心企業的利潤。

食用菌干品的價值構成包括：不變資本投入、可變資本投入、剩余價值。其中剩余價值便是各節點參與分配的對象，即利潤（剩余價值的轉換形式）。供應鏈各節點主要承擔供應商資本循環中的銷售環節，該環節能否快速實現商品變觀將關系到食用菌干品供應商的年度利潤回報，最終也關系到供應鏈各節點的利潤分享額度。

2 供應鏈全渠道運營所面臨的挑戰

以下將從4個方面對供應鏈全渠道運營所面臨的挑戰進行詳細分析。

2.1 高頻率交易增大食用菌干品供應商的會計成本

基于B2C銷售模式和渠道商銷售模式的商流特征都包括：小批量、多批次，盡管兩類商流特征所形成的原因不同，但卻同時呈現出高頻率交易的現狀。這樣一來，勢必會增大食用菌干品供應商的會計成本。

2.2 供應鏈再造增大食用菌干品供應商的交易成本

“交易成本”首先被美國經濟學家威廉姆森提出，且交易成本又是基于科斯的“交易費用”演變而來。盡管目前學界對交易成本的認識存在分歧，但用于本文中則主要指向了在市場搜尋、談判、合約管理中所發生的各項隱性成本。

基于B2C銷售模式下的供應鏈系統處于動態演變進程中，這就為供應鏈管理提出了再造要求。在實施供應鏈再造時會增大食用菌干品供應商的交易成本。即在搜尋供應鏈合作商所發生的時間成本、與合作商博弈所形成的談判成本，以及在供應鏈管理中的合約執行成本。

2.3 信息化建設增大食用菌干品供應商的沉淀成本

在提升供應鏈核心競爭力時，食用菌干品供應商需主導供應鏈系統中的信息化平臺建設，以增強市場響應時效中的補貨能力。然而，隨著信息化平臺的建設則將增大食用菌干品供應商的沉淀成本。

根據經濟學原理可知，沉淀成本源于專用性資產損失，只有在持續、高頻的使用中才能有效降低沉淀成本。沉淀成本的產生不僅將制約食用菌干品供應商的供應鏈再造能力，還可能使其被供應商各節點技術鎖定而形成買方壟斷格局。

2.4 資金回籠率降低食用菌干品供應商的經濟利潤

由食用菌干品供應商的資本循環理論可知，供應鏈全渠道運營承擔著商品職能向銷售職能的轉型，但由于存在著商業回款規則便使得供應商的資金回籠存在延遲。同時，食用菌干品銷售存在著旺季和淡季之分，而銷售淡季又會增大資金回籠的延遲程度。此時，供應商資金的機會成本便需引起重視。食用菌干品供應鏈全渠道運營應追求滿意的經濟利潤目標，那么加速資金回籠速度便成為了目標實現的途徑之一[4]。

3 對策

以下將從4個方面為優化供應鏈全渠道運營提出建議。

3.1 優化配送中心布局降低會計成本

在供應鏈全渠道運營中因高頻的交易活動必然會增大供應商的會計成本，現階段可通過優化配送中心布局來降低會計成本。

根據食用菌干品供應商的區位條件，因此，配送中心的節點布局可以分別設置在供應商自營物流與第三方物流之間的銜接地點，以及供應商與渠道商之間的商流銜接地點[5]。食用菌干品供應商可在城鄉結合地點設置配送中心系統，主要起到批量化承接供應鏈的食用菌干品產品，并根據訂單開展組配和分撥作業。食用菌干品供應商應重點開展批發商客戶關系管理，所以應在尋求第三方配送中心的基礎上滿足對渠道商的補貨要求。

3.2 調適利潤分享模式弱化交易成本

可以將供應鏈再造分為積極再造和消極再造兩類，針對新目標市場的供應鏈再造則為積極再造，所以此處所發生的交易成本存在合理性。然而，需要規避因供應鏈合作商單方面不履行合約的現象發生，此時在強化合約管理的同時還應從調適利潤分享模式入手。

食用菌干品供應商應定期走訪供應鏈合作商，特別應實地調研提供第三方儲運服務的合作商，在走訪中應充分了解他們的利益訴求。根據合作商所面臨的不同的納稅結構和資本有機構成，應在利潤分享模式中間接引入補償機制。具體的實施辦法為，可以在合作商績效考核中引入激勵機制。

3.3 構建戰略聯盟關系消化沉淀成本

為了消減因信息化平臺建設所帶來的沉淀成本，以及因此所導致的技術鎖定效應，因此建議，食用菌干品供應商應與核心合作商之間建立戰略聯盟關系[6]。

所謂“核心合作商”可以界定為：1） 處于供應鏈窗口節點的合作商，如在B2C銷售模式中針對終端消費者的配送企業。2） 處于直接食用菌干品流通核心的合作商，如配送中心、末端儲運組織等。建立戰略聯盟關系需具備2個要件，即合約和利益分配。

3.4 創新財務模式提升經濟利潤回報

食用菌干品供應商需提升財務信息化管理水平，在事權與財權嚴格分離的條件下去主導供應鏈全渠道的運營。食用菌干品供應商應與第三方物流企業在戰略聯盟關系下創新支付模式，即按月度統一支付第三方物流企業的服務費用。并根據第三方物流企業的合作績效給予績效獎勵或經濟懲戒，且績效獎勵和懲戒條款應事先得到雙方的確認。

食用菌干品供應商與渠道商在戰略聯盟關系下應創新回款模式，即供應商在對渠道商分類管理的基礎上，給予優質渠道商首付30%貨款的待遇，并以上限可延遲剩余貨款的回籠。給予普通渠道商首付50%貨款的待遇，并根據渠道商的合作潛力下浮剩余貨款回籠延遲天數。

4 總結

隨著新零售模式的推廣，食用菌干品銷售面臨著時代機遇，但在迎接這一機遇時還需加強供應鏈全渠道運營能力建設。

在供應鏈全渠道運營中因高頻的交易活動必然會增大供應商的會計成本，現階段可通過優化配送中心布局來降低會計成本。需要規避因供應鏈合作商單方面不履行合約的現象發生，此時在強化合約管理的同時還應從調適利潤分享模式入手。為了消減因信息化平臺建設所帶來的沉淀成本，以及因此所導致的技術鎖定效應，食用菌干品供應商應與核心合作商之間建立戰略聯盟關系。

食用菌干品供應商需提升財務信息化管理水平，在事權與財權嚴格分離的條件下去主導供應鏈全渠道的運營。