陜西W公司績效管理優化

西安財經大學行知學院 白青青

一、陜西W有限責任公司基本情況

陜西W公司，注冊資金為 1000 萬元，是一家綜合性建筑設計施工企業。現有包括建筑行業(建筑)專業甲級資質、城市規劃編制資質。公司設計成果多次得到行業肯定，如榮獲部級優秀工程設計一等獎、中國土木工程詹天佑優秀金獎、陜西省優秀工程設計獎等。因W公司把建筑信息化作為公司發展戰略的重點，在打破傳統建筑設計同時，加入了可視化和立體化的模型，為企業提供專業的建筑設計服務。近年來W公司服務對象涉及眾多房地產開發企業，在陜西建筑設計行業中成為一流的建筑設計團隊，其設計成果已遍布北京、上海、四川、湖南、山西、貴州、安徽、新疆、山東等地。同時W公司與包括美國、加拿大、澳大利亞、丹麥等的多家頂尖境外建筑事務所合作，不斷提升自身核心技術并打造品牌文化。目前已有較為深厚的技術積累和應用成果。

W公司屬于有限責任公司，目前由自然人分別投資控股，股權比例為6：4。公司設有股東大會，會議通過公司決策。目前在省外開設了五家分公司，并與其配套了多家下屬機構。其中，副經理為各個部門的負責人，下屬部門分別由各中心或分支機構組成。為了提升企業的核心競爭，W公司進行了組織架構優化調整，模式為三級管理。通過這種管理模式，將總負責人的部分職能下放，發揮副總經理和各部門負責人的作用，實現在績效管理中規避漏洞，同時也更利于W公司各部門更專業化、精細化地推進工作。

W公司現有員工316人，現有高級工程師、高級建筑師42人（包括國家一級建筑師、城市規劃師、國家一級結構師、國家一級設備工程師共15人）。其中，基層員工為 244 人，部門經理/副經理級別 54 人，高層管理人員為 18 人。人員組成中，高級工程師 9 人，另有 5 人為公司外聘的教授和專家。

從工齡時間長短來看，工齡不滿三年的總人數為 214 人，占總數的比 67%，工齡在 10 年以上的有 13 人，占總數比的4%，這類基本為公司的高層管理人員和專家。

從年齡來看， 60 歲以上的 9 人，均為退休后反聘的教授級專家；35 歲以下員工人數為 210 人，占總數比 67%。所以，公司存在較大技術活躍性的同時，也存在人員流動性及不穩定性的問題。績效考核體系的合理、完善對公司員工的去留問題就顯得猶為重要了。

公司的人員流動性較大，近幾年內公司在不斷的擴大招聘員工，每年制定20位員工招聘計劃，同時，人員的流失性也比較大，總體員工規模比較穩定，每年有少量遞增，W公司計劃在2020年，公司員工規模達350人。

從學歷構成來看，W公司員工以本科畢業生為主，其次是大專和碩士研究生，其中博士有 4 人，均為公司引進人才。

二、公司績效考核現狀

公司員工多為男性，年齡35以下為主，工作年限一般為3 年以下，從 2008 年開始，隨著公司業務的擴張，W公司擴大了招聘員工的力度，隨著各部門的調整，員工的部門性流動較強，從近三年的入職和離職信息上來看，雖然W公司的員工人數一直在增加，但是從離職率上來看，離職的比率越來越大。員工對公司考核的評價體系有所了解但不全面，同時認為目前的考評系統不太公平，對公司現有的薪酬整體滿意度為一般。大多數承認績效管理能有效鼓勵自己工作狀態；而各部門之間考核的內容差別較大。公司對員工的繼續教育培訓沒有明確規定，公司對員工對自身的繼續教育學習培訓等方面沒有明確的期待，與企業的戰略也不是很關心，員工更關心的是如何在績效里提高自身的業績，從而得到更滿意的薪酬。在調查人員中，在調查人員中，普遍都希望自己發出的信息可以得到反饋和認可，希望公司能做出優化和調整。

W公司企業的收益、部門的效益、個人的業績都是緊密聯系的，以效益作為考核的優先選項。各部門、各級管理人員按照各自的崗位工資和部門業績完成情況作為獲取報酬的依據。公司現有的薪酬由基本工資 、福利、補貼、津貼、獎金和超目標利潤獎勵構成，同時還包括五險一金，個人所得稅，針對不同等級的員工績效工資有一定的浮動性。一般情況下，公司總經理直接對副總經理考核，副總經理以各部門成員為考核對象，分為平時的工作考核和施工工程考核，平時考核是對員工平時工作時的表現進行考核，施工考核主要針對于參與施工的部門在施工過程中的表現進行考核。

三、W公司績效考核體系存在的問題

目前W公司在績效考核反饋體制的溝通上存在兩個問題，績效考核缺乏有效的監督機制和獎懲制度，公司績效考核缺乏參與和反饋。

W民營合資的性質，導致公司權利比較集中，雖然經過幾次調整后分散了部分權利但董事會在公司仍然有著核心作用，對公司的決策有著決定權。在績效改革方面，公司雖然一直在以員工利益為出發點，但是真正員工能參與的機會較少，都是被動接受董事會的決策，有著明顯的上級與下級的關系。對于公司的決策，企業員工對自己的考核結果也幾乎沒有人提出質疑，或有質疑但是不會說出來，也沒有真正了解過公司績效系統，對考核系統嚴重缺乏參與感。在征求意見時，通常沒有將自己的真實意愿表達出來。

四、公司績效考核優化的總體設計

績效考核系統從績效的目標制定開始，不斷討論和調整，然后將目標進行分解與協同，對設定的目標進行考核評估，公司管理人員對其績效進行監控，對考核結果及時與員工進行溝通，并將績效的結果應用于W公司，不斷反饋和修正。

使用了問卷調查法，對全公司人員績效考核做了調查，再對職能部門中的96 名成員進行訪談調查，對既有績效考核指標進行定量分析，得出其在工作人員績效考核中的優勢和劣勢，并對其產生劣勢的原因進行了走訪，主要參考平衡計分卡；同時對W建筑公司的績效考核問題進行公司人員考核系統優化，以此提出優化對策；并積極利用績效管理工具、管理人員與企業員工共同參與企業績效的目標、考評指標、結果應用等，實現W企業文化和企業的總體戰略發展目標，如圖1。

圖1 W建筑公司績效考核模型

五、績效管理的優化過程

各部門績效考核的目標并不是自上而下進行分解的，而是結合公司戰略目標，各部門根據職責設定任務進而得到相應的績效結果，最后向上申報公司各部門應當明白各自部門在整個績效考核方案調整中的位置和作用，充分發揮好本部門職現。主要有以下幾個部分參與：公司董事會、人力資源部、財務部及其他各項目部。

績效考核系統，需要完整的圍繞組織目標不斷控制、反饋、改善和提升的循環。它包括了績效計劃、績效輔導、績效考核與評估、績效反饋與改進四個基本過程。企業績效考核的規范性明確，才能有效執行。因此，在進行績效考核管理時，要注意這幾個方面的相互關系。

在W公司績效考核體系中，將評價指標進行量化，更好地約束管理者的行為，評價標準也更具體化，這樣一來，考核指標的客觀性就更明顯，盡可能減少主觀評判，有效規范內部員工的行為。確定企業 KPI 指標，通過對企業的全面考察與思考，保證 KPI 選取的全面性和系統性；并通過企業戰略目標，將W公司的宏觀目標通過層層分解，自上而下從公司戰略到部門目標，再從部門目標到個人指標，監測企業的宏觀戰略決策。

公司的各部門制定部門內部的目標，將 KPI 分解到員工，每個員工再依據部門目標分解個人的工作任務，制定一個工作計劃，作為企業員工績效考核的依據。部門負責人與員工通過溝通達成一致，確定員工個人的工作計劃與目標，最終形成績效目標。考核者應該根據員工自身的劣勢和優勢，對部門的績效考核指標的權重做靈活處理，使員工重視到自己的劣勢，以業績指標為主，規范員工的行為為輔。員工與企業戰略目標一致，努力方向一致，是公司與員工一起進步的體現，對員工工作的改進和管理人員的管理有相互促進的作用。

為了保證關鍵 KPI 的選定是全面、客觀的，且能通過審核，來檢驗關鍵績效指標的合理性，各部門在確定關鍵指標后，提交到總經理，再由董事會決定其是否通過，通過了即公司發布通過完成，各分部門歸檔簽字，提交到人力資源部歸檔備案。ABC公司的績效考核指標選擇主要是依據增加企業效益而展開的，選取的是從給公司帶來的效益、客戶滿意度考核、公司的項目考核和員工的繼續教育四個維度方面，體現平衡計分卡在W公司績效考評體系（圖2）。

圖2 基于平衡計分卡的W公司關鍵績效指標制定流程