構建組織文化認同，強化溝通破解信息不對稱迷局

龔 文，薛 姣

（北京工商大學商學院，北京 100048）

信息不對稱理論來源于信息經濟學，是指交易雙方掌握的信息程度不同，導致雙方的利益失衡。信息不對稱不僅在商業活動中普遍存在，在企事業單位、政府機關、甚至軍隊、民間團隊等組織的內部也很常見。在外部環境相對穩定的情況下，組織的高層往往掌握著大量的組織資源和信息，通過有選擇性地傳播信息，可以幫助更好地實現目標，也可以為領導者帶來更多的利益。但是外部環境變化錯綜復雜，瞬息萬變的今天，以規劃、預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰，領導者的角色也不再是簡單的指揮與控制的管理者。在信息化的今天，只有在思想統一的前提下，充分共享信息，才能提升管理效率，實現可持續發展。

1 單位管理中信息不對稱的表現

1.1 上情不能下達

上級作為一線員工的領導者，在政策掌握、資源配置等方面享有信息優勢。其肩負著正確指導員工工作的重要職責。但是，在實踐中部分領導者在傳遞信息時可能存在簡單傳遞、選擇傳遞、滯后傳遞等傾向，這將導致下級無法深入了解組織的政策和行為，甚至下級會懷疑領導行為的動機和結果，以致引起一線員工的不滿情緒，無法認可和支持領導者的行為。進而給領導者工作正常開展帶來較大負面的、消極的影響，比如，出現員工可能會進行選擇性、象征性、虛假性執行等問題。

1.2 下情不能上達

由于對領導缺乏信任，對組織文化缺乏基本的認同，下級作為弱勢的一方，就可能會出現只匯報對自己有利的信息，隱瞞對自己不利的信息。甚至，可能會出現謊報信息的情況。這將導致傳遞的信息不全面、不完善、不真實。另外，有些下屬則存在倦怠心理，導致在匯報信息時往往千篇一律、應付了事，而沒有將真正有價值、有意義的信息反饋給上級。在這種情況下，領導者將無法掌握真實的情況，也無法聽到員工的心聲。

2 單位管理中信息不對稱的原因分析

2.1 領導者無法從內心深處意識到信息共享的重要性

信息不對稱的重要原因之一在于領導者對信息的封閉和壟斷。首先，在傳統的觀念中，為了避免信息泄露給企業帶來可能的風險，不公開信息成為領導者處理信息的習慣。其次，按照信息不對稱理論由于掌握更多的信息者可能會在溝通、互動中成為更主動的一方。故此，領導可能會有意地拒絕傳遞信息。再次，領導者帶有強烈的主觀色彩和個人偏好，領導者可能會由于薪資、權力、晉升等利益選擇操縱信息以為個人謀取利益。為了獲取更多的獨立性和自主性，為了進一步擴大個人的權力，都需要對信息進行封鎖和控制。信息不對稱的另一重要原因在于信息傳遞必須是雙向的，如果領導只向下屬進行信息單向傳遞，而不設法去了解下屬的想法，必然會加劇單位管理中的“信息不對稱”。結合以上研究，我們發現盡管以上兩點原因是直接導致單位管理中信息不對稱的重要因素，但究其根源，我們認為導致信息不對稱的深層次原因在于領導者無法從內心深處意識到信息對稱的重要性。在這樣的假設下，領導者才會出現對信息進行封閉和壟斷，以及不注意從員工那里獲取信息，不了解一線的真實情況和現狀，也不了解員工的意愿和呼聲等一系列問題。只有從意識層面真正認識到信息分享的重要性，才會采取一切措施真正做到信息傳遞和分享，才會做到輔導員工、傾聽員工，為員工創造積極反饋信息的環境，賦予員工反饋實際情況的愿望和信心。

2.2 領導者缺乏管理技能

與領導者無法從內心深處意識到信息對稱的重要性相對應的是，領導者由于缺乏相應管理技能導致出現組織內溝通不暢的情況。單位管理中進行高質量的溝通，需要領導者具備一定的管理技能作為保證。但是領導者大多來源于企業內部的業務能手，盡管這些員工在本部門的工作中表現卓越，如果沒有注意自身修養的提升，特別是管理和領導能力的提升也是難以勝任管理崗位的。因此，針對打破單位管理中信息不對稱的迷局，領導者缺乏相應管理技能的情況也比較常見。尤其是其中部分領導者受到傳統領導方式的影響，只能采取會議、書面以及口頭等方式進行信息共享，無法通過更多的信息渠道和手段去了解員工的想法，這嚴重影響了領導者判斷哪些信息是重要的、哪些信息是該傳遞的、哪些信息是可以忽略的。

2.3 員工不愿進行真正意義上信息的傳遞和反饋

一線員工主要負責具體工作的展開，其對實際情況了解和把握最清楚、準確。如果一線員工能夠將信息完整、準確、及時地反饋給上級，將對領導者做出有效的決策大有裨益。但是基于自身的切身利益出發，員工會想方設法對信息進行“過濾”，選擇傳達對自身有利的信息。下級也會出于防御心理，擔心下情上達會危害到自身的發展，給自身帶來損失和麻煩。員工會選擇隱瞞可能對自身造成不良影響的信息。另外，下屬選擇隱藏信息、拒絕溝通的動機也可能來源于反饋沒有受到領導者的重視、問題沒有得到有效的解決，這樣員工可能會喪失進一步反饋信息的積極性和主動性?；蛘哂捎陬I導者過分威嚴、不愿體恤下屬等，就可能導致下屬出現恐懼心理，造成信息不對稱。

綜合以上分析，我們發現盡管以上原因是直接導致單位管理中“下情不能上達”的重要因素，但作為高效溝通的前提，只有當員工感受到支持和信任而非風險的時候，員工才會袒露自己的心聲。因此，我們認為導致信息不對稱的根本原因在于員工不相信領導者是基于輔導和幫助的立場進行溝通的，以致員工不愿在真正意義上進行信息的傳遞和反饋。在這樣的假設下，員工會出現“報喜不報憂”，存在“恐懼心理”，缺乏積極性等一系列問題，進而導致單位管理中的“信息鴻溝”越來越大。

3 單位管理中信息共享的必要性

3.1 信息共享是順應環境快速變化的大勢所趨

隨著現代社會信息化革命的深入，信息擴散趨勢愈發明顯，信息發揮著越來越突出的作用，單位管理中的信息傳遞也需要順應時代浪潮。不得不考慮的是，在新的錯綜復雜的形勢下，我們將面臨更多由不確定性帶來的挑戰，以往的信息封鎖模式已無法應對新的環境。在這個充滿不確定性的新時代，領導者無法快速獲得一線瞬息萬變的準確情況，領導能發揮的控制力已經越來越有限。領導者需要進行新的布局和進化，讓員工自身可以擁有自我調整和解決問題的能力。要想達成這一目標，就要求組織做好信息共享工作。單位管理中的信息溝通和協調，能夠讓領導者和下屬更加理解彼此的工作，加強彼此的配合以達成組織目標。從領導者的角度來說，領導者不僅能夠掌握更多的信息，而且能夠更好地下達組織的政策和意圖。從下屬的角度來說，如果下屬能夠全面了解整體境況和目標，那么成員在面對挑戰時，才不會消極等待領導的指令，才能自動換位思考、團結起來，凝聚有限的資源為集體的目標服務。這么做的風險也確實存在。

3.2 信息共享是激發員工工作熱情的根本保證

如果領導者和員工不能及時轉變對信息不對稱的認識和看法，“上情不能下達“、“下情不能上達”也就成為了必然。如果領導者不重視信息的溝通，長期忽視信息傳遞。將導致員工也本著“無所謂”的態度，敷衍了事，不向領導傳達自己的問題和看法。如果領導者不能獲得一線的真實信息，可能會做出的錯誤的決策，造成難以挽回的損失。如果領導者不能真正重視員工的反饋，解決員工的問題，選擇推諉拖延，很可能喪失員工的信任和配合，導致問題越來越嚴重，甚至會付出巨大的代價。而且在下屬無法獲得所需的信息的情況下，很可能導致執行不到位的問題發生。比如，下屬既沒有搞清楚需要做什么，也不知道具體該怎么做，那么下屬的執行效果就很難預估。甚至下屬會選擇不執行，或者少執行的情況。另外，如果下屬不能獲得與切身利益相關的信息內涵，可能會對領導者產生懷疑，進而滋生不信任。在這種情況下，就很容易導致員工忠誠度降低、缺乏組織認同、人際關系疏遠等一系列問題。長此以往，員工在工作中很難激發自身的激情和積極性，領導者也將難以達成業績目標。為了避免這樣的困境，領導者和員工就要做到真正的合作和透明度，領導者和員工都要充分表達自己的觀念和看法、真正實現有效信息共享。兩者之間的聯系越緊密、越強韌，我們對整體情況的看法也就更為全面、理性。通過不斷地吸收新的信息時，個體所做出的決策，就比這些個體僅僅依靠自己所能夠做出的決策更為明智。因此，我們不得不顛覆我們舊有的信息不對稱局面。

4 領導者有效破解信息不對稱迷局的可行之方

4.1 組織文化認同是有效破解信息不對稱的重要基礎

組織文化認同是指員工接受組織文化所認可的態度和行為，并且不斷將組織的價值體系與行為規范內化至心靈的程度[1]。成員對組織文化的認同是必不可少、不可替代的。組織文化認同度高代表著員工全心全意認同自己是組織的一份子，代表著組織上下的內心價值與動機是吻合的，這對整個組織實現有效溝通有很強的正向影響，是打破信息不對稱的重要基礎。組織文化認同度的提高也就意味著員工和組織一致性的提高，即目標一致，情感一致，價值觀一致，行為一致等。組織文化認同不僅會激發員工的內在動機和積極性，使得成員更尊敬和信任領導者、更愿意支持和響應領導。而且有助于促使成員更多的站在組織的角度考慮問題，深切理解組織工作的內涵和意圖，從而更愿意為了實現組織目標共同努力，使個人的目標和組織的目標融為一體[2]。只有這樣，領導和下屬才能成為為實現共同目標而結合起來協調一致行動的集合體?？梢?，只有在個人目標與組織目標一致的基礎上，領導者和下屬才能減少甚至杜絕為了維護自身利益而各自為政的情況，才能在統一目標的基礎上更好地進行溝通和對話。而且，也只有在思想統一的前提下，充分共享信息，才能提升管理效率，實現可持續發展。

4.2 創建高效溝通的組織氛圍是管理者不可推卸的責任

只有及時掌握比較充分的信息，才能胸有成竹，變不確定為確定，認準方向，加快發展。但長期以來，領導者人為設置了很多信息傳遞的壁壘。如今領導者必須轉變思路，充分意識到信息共享的必要性和必然性，才能走出信息不對稱的迷局。破解單位管理中“信息不對稱”，需要從根源入手，需要對癥下藥。必須明確的是，要想做好管理工作，需要全面、準確、可靠的信息做為支撐。如果不能從深層次的意識層面意識到共享信息的重要性，所采取的一系列措施往往落于形式主義。上下級之間進行高質量的溝通和談話，需要雙方有溝通的意愿作為基礎和保證。只有領導者真正意識到傳遞信息的必要性和重要性，才會盡可能采取一系列的措施，積極主動向員工傳遞信息，并幫助員工了解信息、明確信息。領導者是打開員工心扉的鑰匙，只有領導真正意識到獲取信息的必要性和重要性，才能轉變心態和姿態，做到深入了解員工情況。領導者必須讓員工打消顧慮，讓員工沒有后顧之憂，員工才可能將真實情況反饋給上級。只有領導者讓員工相信，領導者承擔的是輔導者和支持者的角色，并非站在評估者的立場，員工才會積極主動向領導者尋求幫助，并給予領導者真實有效的信息反饋。

溝通和對話，是破解信息不對稱的重要途徑。透明、開放、安全的信息環境，不僅能夠減少官僚主義，而且能夠提高員工的積極性。企業如果沒有構建良好的溝通環境，很可能會導致信息無法及時雙向傳遞，相互協調。領導者既難以使下屬了解組織的政策和意圖，也難以獲得下屬的信息反饋，無法對真實情況進行掌握和了解。進而無法與員工統一目標、達成共識。因此，領導者必須創建暢通的雙向溝通環境。要想實現順暢的溝通，領導者就要重視征求員工的意見和建議，切忌以自我為中心，搞“一言堂”。比如，我們目前的大多數會議往往無法實現有效溝通和對話的目的，反而出現了一系列問題，比如會議時間過長、效率過低等問題，而且下屬較少或沒有發言的機會，更談不上真正意義上的信息傳遞和反饋，導致單位管理中“信息不對稱”情況愈發嚴重。要想打破單位管理中信息不對稱，在溝通和對話時，領導者就需要做出改變，采取定期溝通、控制個人發言時間，引導員工積極發言、積極傾聽員工意見和建議、促進彼此相互交流，給予員工充分的尊重和耐心等一系列舉措，并保持開明、包容和平等的態度，才能營造自由的溝通環境，實現有效溝通和對話的目的。

4.3 提升管理努力，善用管理工具是管理者自我完善的必由之路

在打破單位管理中信息不對稱的問題上，領導者必須及時優化自身知識結構和管理技能。我們認為通過善用管理工具，可以幫助領導者有效破解單位管理中信息的不對稱困境，實現“下情上達”和“上情下達”。

4.3.1 借助團隊有效性評估，了解團隊的工作狀態

團隊是組織在日常工作中采用的重要形式。團隊狀態最重要的負責人是團隊的領導者。團隊有效性測量正是通過調查員工對團隊工作的感受，從而輔助領導者更好的實現“下傳上達”和“上傳下達”，以打破信息不對稱的迷局。具體來說，團隊有效性評估通過讓員工填寫調查問卷的方式收集數據來反映團隊目前的狀態。主要針對團隊目前的目標、分工、流程、結果、氛圍、情緒等方面來進行。典型例題如：我們的工作目標非常明確，團隊做出了正確的判斷和決策，期間大家的溝通是流暢的等?？梢?，通過調查問卷領導者可以定期了解到成員在目標、分工、流程、結果、氛圍和情緒方面的詳細情況，這樣一來，就可以有效達成“下情上達”的目的。另外，團隊有效性測量的具體流程是：（1）定期將調查問卷向所有一線員工進行推送，并要求員工在限定時間內完成。（2）根據不同時間點收集到的信息進行數據分析。通過該工具，領導者可以清楚看到客觀呈現出來的數據結果。同時，領導者可以在此基礎上思考，團隊目前存在的問題是什么，接下來重點解決的問題是什么以及如何解決等。可見，領導者通過對團隊整體情況進行清晰的了解，就可以更好的決定是否以及如何向員工傳遞信息，并可以根據調查結果同員工進行有針對性的輔導，以更好得達成“上情下達”的目的。

4.3.2 借鑒教練技術，豐富自己的管理溝通技能

由于領導者擁有更多的權力，掌握更多的信息，更重要是領導者與員工的業績有著更密切的關聯。在輔導和溝通中，員工可能會表現得更加被動，也更加依賴和遵從上級的意愿。此時，我們便無法真正實現有效溝通，打破信息不對稱。因此，教練技術就顯得尤為重要。領導者運用教練技術進行溝通和對話，有助于保證員工廣泛的參與和充分的表達。只有這樣，才能在真正意義上達成共識，實現有效的“上情下達”和“下情上達”。而且經常而平等的交流，有助于打破上下級間的心理距離，有利于員工形成團結合作的意識。教練技術主要是指通過聆聽、發問等技巧反映出員工的心態，區分出員工行為的有效性。并通過給予反饋，讓員工了解自己、清晰目標，并激發員工的內在潛能，使其以最佳狀態去實現目標。教練就像一面鏡子，反映當事人的心態、行為和實況，并根據員工表現給予回應，促使員工及時調整心態，認清目標，以更有效地和更快捷地達成目標。其中，GROW模型是教練技術中常用的有效工具之一。在使用教練技術時，領導者需要注意的是要充分激發員工的熱情，員工才可能更放松，也更主動。只有當員工感受到領導者的友善、支持和信任時，員工才會真誠地與領導者進行信息共享，并加強對領導的認可和對領導工作的理解。管理者在溝通時不僅要聽員工“講什么”，而且要聆聽員工“如何講”，“為何講”。用心去感受員工的情緒，并小心地去探究、歸納、驗證員工的語言，觀察對方的非語言信息，才能洞察員工真實的需求和動機。另外，教練需要高度重視的一點是，教練需要和下屬共同承擔職責，并且保持跟進和指導，直到達成教練的目的為止。只有員工看到結果和業績改善，才會真正信任領導者。并以更加積極的態度參與到接下來的環節中，進而實現良性循環，打破單位管理中的信息不對稱。通過教練技術，領導者不僅能通過溝通了解員工到員工所處的真實情況，面臨的實際問題，而且還能通過引導的方式幫助員工認清目標，通過支持的方式幫助員工實現目標。可見，教練技術可以實現高效溝通，打破信息不對稱，并促進業績達成。

4.3.3 采用深度匯談的模式，促進團隊達成共識

“深度匯談”是由美國量子物理學家戴維·伯姆提出，由彼得·圣吉[3]進一步完善并發展的一種對話理論，它在促進對話的有效性等方面具有重要意義。深度匯談促使一個團體的所有成員，談出心中的假設而進入真正一起思考。通過運用這一技術，可以有效解決企業內的溝通和信息不對稱問題。在進行深度匯談時，首先，所有參與者必須說出自己內心深處的真實想法，以便不斷地接受大家的詢問和觀察。其次，我們要求每個人都把自己的職位留在門外。這次會議沒有任何特別的等級結構，只不過有輔導員來幫助我們保持不跑題。最后，在探尋階段，旨在互相了解彼此的想法，以及想法是如何產生的、產生想法的原始依據等。在這個過程中，大家一定要注意探詢的技巧以避免爭論。另外，在實施過程中需要注意的一點是：一個組織深度匯談的領導者首先要認清楚自己的身份，在整個過程中，領導者承擔的是輔導者的角色。其主要承擔的具體工作包括：（1）維護平等、開放的氛圍，并把握好方向。（2）切忌不要帶入領導或專家的身份和態度，以保障參與成員集中注意力，并充分表明自己的想法。（3）對深度匯談的技巧和過程進行深入的了解。當然，等團隊完全了解并能夠熟練掌握深度匯談后，將不再需要指定輔導者，輔導者或可以成為參與者之一。還需要注意的另外一點正是要學會聆聽。成員不僅要考靠耳朵聽，還要用眼睛來幫忙聽。最重要的是要學會用心聽，也就是耐心地聽，虛心地聽。只有這樣，才能真正了解他人的想法。可見，深度匯談能夠促使領導者和下屬進行真正的分享。通過深度匯談，領導者可以了解到下屬的真實想法，下屬也可以了解到領導的真實想法。這將實現領導者和下屬之間達成有效溝通，從而打破組織內的信息不對稱。