經濟增加值能更準確反映企業價值

文｜趙靜宇

圖1 某國企上市公司近3年銷售收入圖

圖2 某國企上市公司近3年凈利潤圖

美國學者提出的一種先進的公司價值管理理念，用經濟增加值評價企業創造價值的能力大小。經濟利潤把以科技基礎的相關數據和價值基礎的管理要求有機的結合在一起，是企業投資資本收益超過平均資本成本所體現出來的投資價值。對于靠大量債務融資支撐經營活動的企業而言，企業從財務報表上反映創造出數額不菲的利潤，但綜合考慮投資期望回報、貸款利息支出等因素，有可能這個企業處于經濟不佳的狀態。

國家在國有資本保值增值的基礎上，將經濟利潤引入到對國有企業的考核之中。國資委于2014年1月頒發了《關于以經濟增加值為核心加強中國企業價值管理的指導意見》，提出“以管資本為主加強國有資產監管，指導中國企業進一步深化經濟增加值考核，優化資源配置，提升以經濟增加值為核心的價值管理水平，促進中國企業轉型升級，增強核心競爭能力，加快實現做強做優、科學發展”的理念。從2011年起，“經濟增加值”就作為國企績效考核指標之一，拉開了國家加強國有資本金的價值管理的序幕。

如何全面、正確評價一個企業的經營狀況，企業和社會一直在不斷探索新的經營評價體系。財務分析是首當其沖的評價方式，財務評價指標由銷售利潤率、銷售增長率、資產負債率等，不斷擴充到凈資產收益率、資產周轉率、流動比率等，為多視角多維度反映經營效率和效益提供了一個比較好的評價手段。杜邦公司于上世紀二十年代創造出“杜邦分析圖”，杜邦分析以凈資產收益率為核心的財務指標，通過財務指標的內在聯系，系統、綜合的分析企業的盈利水平，具體很鮮明的層次結構，是典型的利用財務指標之間的關系對企業財務進行綜合分析的方法。其基本思想是將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，將各個分裂的財務指標組合成彼此關聯的有機體，進而深入分析比較企業經營業績，能研究某個指標的變化是由什么原因造成的，或者要改善企業經營效益可以從哪些角度入手，多渠道、多舉措改善企業管理。

這些評價指標都沒有考慮資本成本因素，均把凈利潤當作企業實際所得來看待，沒有把自有投資額應產生的回報這個機會成本予以考慮。于是帶來了企業凈利潤大于零，是不是必然意味著企業資產得到保值增值的問題。

下面以一家上市公司的國企為例，展示經濟利潤對企業真實獲利性的透視結果。從這家國企上市公司近幾年的年報得到，該企業2017至2019年三年的銷售收入分別為1421 億元、1705 億元和2055 億元（見圖1），銷售年復合增長率為15%，一個銷售收入在千億元的企業每年仍然以這么高的速度增長確實不簡單，這是了不起的經營成果。

令人欣慰的是，同期每年所獲得的凈利潤分別為19.1 億元、24.5 億元和29.3 億元（見圖2），凈利潤年復合增長率為21%，凈利潤的增長速度高于銷售增長速度，這是一件值得可喜可賀之事。

圖3 某國企上市公司近3年凈資產圖

再看同期的該企業凈資產的數據，分別為270 億元、311 億元和331 億元（見圖3），逐年增加，三年平均增長率達到12.6%，按照傳統財務分析評價標準，這個企業實現了國有資產的保值增值。

國資委在《意見》中指出：經濟增加值是指企業可持續的投資收益超過資本成本的盈利能力，即稅后凈營業利潤大于資本成本的凈值。經濟增加值是全面考核企業經營者有效使用資本和為股東創造價值的重要工具，也是企業價值管理的基礎和核心。

通過綜合分析得出，從體量上來說，該公司達到千億級規模，在資產結構上控制得較好，2019年資產負債率為57%，遠低于行業平均75%以上的水平，進而保有較多的經濟增加值。

從這家公司的經濟增加值分析看出，用經濟增加值來衡量企業的回報水平，充分體現了為國內經濟帶來的實實在在的利益，也能夠將有限的資源投入到最好的投資上，進行更好的資源配置，促使企業為社會創造更多的財富。

在推廣價值管理的過程中，企業能夠在企業各層級獲得良好的效果。公司總部要牢牢把握企業發展戰略以使整個公司價值最大化，縮小不相關的多元化經營，集中人財物等經營資源做大做強主業。各級經營單元要量化并比較不同的戰略方案的價值，從中選擇最好的戰略方案。職能部門要將管理流程與價值創造的目標相協調，將資源配置的有效性最大化。一線團隊要達到具體業績標準，如客戶服務水平、一次產品合格率等。賦予每個職位與之相適應的關鍵的價值驅動因素指標，從而將各級職能部門的目標與經營單位的價值創造目標協調起來，共同增多企業的經濟增加值。

當然，需要有以價值為導向的心態，把股東價值的最大化作為經營目標；還要有嚴密的戰略制定、目標設定、業績衡量和激勵機制等管理流程；以及建立價值創造的文化，鼓勵員工勇于探索、具有創業精神，為企業實現既定目標而不懈努力。

應用價值管理，企業能夠將管理集中于推動獲利增長的驅動因素上來，定期對遠景目標的適宜性進行評估，明確制定實現遠大目標的途徑，產生企業持續增長所需的現金，能夠了解管理及業績差距，對現有業務的深層目標進行思考，以價值為取向的觀念更好地理解競爭，不斷提高管理技能，培養出能交付良好結果的管理者。

應用價值管理的主要步驟，第一步要做好準備，包括成立價值管理實施小組、設計價值管理工具及表格、定義基本的經營關鍵業績指標，并培訓高層及中層管理者。第二步要制訂好三項計劃，包括戰略計劃、財務計劃和人力資源計劃。第三步衡量價值管理業績，用價值管理工具來衡量單位及個人的業績，并公布結果。第四步要集中于經營業績改善，將公司的注意力集中于業績不好的單位，委派得力的經理改造經營業績不達標的單位。第五步要把薪酬待遇與價值的創造聯系起來，激勵員工創造價值，加大業績好與不好員工間的待遇差距，實現各盡所能、按勞分配的薪酬激勵目標。

一個企業要在價值管理上取得成功，需要公司高層管理者積極投入并全面支持，促進不愿擔責的中層管理者承擔責任。為價值管理建立牢固的基礎管理工作，保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解，確定影響經濟增加值的經營價值驅動因素，培養公司內部的價值管理專家來推動改革項目。將價值管理看作改革的管理工具，集中于實際應用與立竿見影的結果上，確保管理信息質量及嚴謹性，應用信息化手段及時準確掌握各個經營單位、職位所實現的業績數據。

在國企推進以經濟增加值為核心的價值管理體系是建設世界一流國企的需要，是對標世界一流企業的需要，是國企管理轉型升級和效率提升的需要，是進一步深化經濟增加值考核的需要。全面推行價值管理是一場事關中國企業發展戰略、組織機構、業務流程、考核激勵、管理制度、企業文化的重大變革，是企業管理理念、管理行為、管理方法的重構和再造。

國企價值管理體系建設是一個系統工程，國企要真正把“股東價值最大化”作為經營出發點和立足點，進而提升企業的價值創造能力和核心競爭力。社會期待著在不遠的將來，我國能打造出多個與世界一流企業比肩的企業，在市場競爭中獲得更大的市場份額。