企業數字化轉型的動因、挑戰和應對之道
——暨SIAM管理方法論簡介

◎中國衛通集團股份有限公司 李煒

一、數字化轉型，企業面臨的新現實

當下，正處于一個全球經濟數字化轉型的時代，數字經濟和實體經濟正在高度融合，傳統企業的數字化轉型升級已成大勢所趨。但是，傳統企業數字化轉型的步調并不會一致。不同的企業，所處的行業不同，所處的發展階段不同，所處的信息化建設階段不同，對數字化轉型的認知程度不同，開展數字化轉型的動因也就各不相同，因而轉型的啟動時機、選擇方向、推動速度、投入力度、最終收益也不盡相同。盡管如此，數字化浪潮所帶來的巨大沖擊，讓轉型只是時間和方式問題。企業只要認識到以下幾點，就會理解數字化轉型的緊迫性和必要性：

（一）數字化將會對每一個行業進行重構，每一家企業都身處其中，沒有例外

技術的發展令行業間的壁壘逐漸被打破，行業邊界越來越模糊。舉個例子，我們思考一下，亞馬遜公司到底是一家什么樣的企業？據報道，亞馬遜宣布Kuiper衛星計劃，將在地球近地軌道組建一個包括3236 顆衛星的衛星星座，提供衛星寬帶互聯網服務，以云計算為核心業務的亞馬遜也將成為一家衛星互聯網公司、一家電信公司，并很可能憑借自身數字化的優勢打破衛星通信行業、電信行業原有的平衡，今天的龍頭企業完全可能被數字化企業通過跨界競爭所顛覆。數字化正在進入和改變著每個行業，每一家企業無論自身處于怎樣的行業地位和發展階段，都必須面對這一嚴峻事實。

（二）在不確定的危機面前，具備強大數字化基礎的企業可以從容應對，減少損失或避免損失

現實的例子就在眼前，COVID-19新冠疫情的發生對國內外經濟和各類企業都造成了難以估量的影響。2020年上半年，關于企業破產倒閉的新聞常見諸于報端。而根據國資委官網的報道，央企集團中較早布局數字化轉型的招商局集團，在疫情特殊時期以線上服務保市場，旗下招商輪船自主研發的“五控一體”可視化平臺，綜合使用了物聯網、新型衛星通訊、遠程監控等新技術，全程監管300 多艘船舶航行，確保身處不同地域的生產人員在家仍可對船舶航行航線、營運動態及生產情況實時掌握和遠程監管，保障了船舶航行與生產安全的順利運行。

（三）數字化轉型是企業對核心業務、對核心產品和服務進行的數字化重塑，必將提高企業的競爭優勢

數字化轉型是對新一代信息技術的應用，其中重要的一點是以客戶為中心，利用新技術對產品和服務進行改變，利用新技術挖掘運營和服務過程中所產生的數據，再利用數據了解客戶需求并更加精準地改善產品，提供更好的服務，提升客戶滿意度。成功完成數字化轉型會給企業帶來很多收益，最關鍵的是提高了企業的盈利能力。根據埃森哲公司的一項調研分析，新技術應用排名靠前的公司（稱為數字化領導者），其收入增長速度是那些新技術應用排名靠后公司的2 倍。中國人民大學商學院的研究表明，實現數字化轉型的領軍企業的銷售利潤率也遠遠高于其他企業，達到12.7%，同期其他企業的銷售利潤率僅為5.2%。數字化必將成為企業的核心競爭力。

綜上所述，如果企業還在對是否開展數字化轉型猶豫不決，那么請管理層思考一下這些問題：會有跨界競爭者來顛覆你嗎？遇到危機時能從容應對嗎？希望進一步提升企業核心競爭力先發制人嗎？那么一定會有一個清晰的答案。事實上，企業已無路可退，數字化轉型不再是一種選擇，無論主動還是被動，都將擁抱數字化，進行數字化轉型。

二、數字化轉型不易，企業恐遇高難度挑戰

數字化轉型，顧名思義，就是以新一代信息技術帶動企業轉型，如前所述，是采用新一代信息技術對產品和服務進行改變。是不是只需選好必要的新技術，應用到企業中就可以了？看似簡單，但事實并非如此。外部環境所渲染的是云計算、人工智能、大數據這些令人振奮的新技術如何改變整個世界，卻很少提及實施這些新技術有多么困難。數字化轉型項目可能比傳統的IT 項目更為復雜。投入了巨資卻未達預期效益的例子并不少見。麥肯錫等公司的調研分析表明，全球大約有70%的數字化轉型計劃失敗。究其原因，筆者認為以下幾個方面應值得注意：

（一）戰略層面：企業對數字化轉型存在認知誤區，缺乏系統和全面謀劃

對于數字化轉型，業界并沒有一個絕對、標準的定義，這可能會給傳統企業造成認知模糊和認知誤區，例如：數字化轉型就是運用新一代信息技術，數字化轉型只需CIO 領導IT 團隊就可以實現，數字化轉型無需對現有流程進行改變，只需將其數字化，這些都是對數字化轉型的片面理解。這些錯誤的認知可能導致：

1、企業沒有結合自身情況對數字化轉型進行清晰的定義，沒有明確其內涵和外延；

2、沒有全面思考數字化可能對業務意味著什么，沒有明確數字化將如何為企業創造價值；

3、沒有獲得企業一把手和管理層的普遍支持，沒有得到企業整體或較大范圍內的支持；

4、沒有進行徹底的數字化成熟度分析，沒有清晰的目標，沒有對數字化轉型路線圖進行規劃；

5、沒有從一開始就明確數字化轉型的關鍵交付內容和期望的結果，沒有定義何謂成功轉型，缺乏指標和評價；

6、沒有對業務變革、組織變革、流程變革、技術變革、文化變革做好充足的準備；

7、沒有進行系統的思考和學習，缺乏專業人才和專業知識。

（二）管理層面：傳統的項目管理方式缺少敏捷性，難以應對快速變化

成功的數字化轉型往往有以下兩個方面收益：一是能夠對不斷變化的市場環境和客戶需求做出快速反應，二是能夠持續創新。這兩點都離不開敏捷思維，在執行上需要不斷迭代和進行短期沖刺。任何行業中的顛覆者都是敏捷型企業。而傳統企業更習慣于瀑布式的應用系統建設模式，即從需求、設計、開發、測試到上線，每個階段都有明確的里程碑，完成上一階段任務后再啟動下一階段工作，一般來說，會制訂一個1 年或18 個月的詳細計劃進行實施。可是在數字化轉型案例中，這種方式失敗的比例較高。根據高德納公司的調研，發現采用瀑布模式的項目有38%逾期交付，逾期周期在20%左右，且有30%會超預算，超出預算17%左右。而根據普華永道的調研，敏捷項目比傳統項目成功率高出28%。數字化轉型強調的是應對快速變化，注重速度和靈活性，更適合采取以產品為中心的敏捷交付模式。

（三）技術層面：忽視了應用集成和數據集成，依舊存在信息孤島和數據孤島

毫無疑問，數字化轉型總是離不開技術升級。企業期望通過數字化帶來更現代的工作和運營方式，會非常樂意去使用充斥著各種新技術的應用程序。但是，數字化轉型不是僅僅開發和使用一個個充滿新技術的應用系統。事實上，如果企業要將這些應用轉變成競爭優勢，發揮出它們的最大價值，就必須能夠順暢地訪問它們并將它們連接在一起，無論它們是位于云端還是在本地環境中。數字化轉型的技術重點之一，就是使所有這些不同的應用程序和系統能夠協同工作，使新建的系統能夠與舊版系統或者其他新建系統實現應用集成和數據集成。如果無法做到這一點，那么意味著依舊是在建立信息孤島，數字化轉型無法滲透、融合到企業中。

（四）文化層面：忽視了文化變革，企業文化成為轉型阻力

文化在任何轉型中都是關鍵的因素之一，文化在助力企業推動創新和變革方面起著重要的作用，良好的文化能夠令企業以更加靈活、更加敏捷的方式應對變化。管理學之父彼得·德魯克有一句名言：“文化能夠把戰略當早餐吃掉”，意思是說，頑固的文化能夠抵擋變革。同樣，頑固的文化也能對抗數字化轉型。麥肯錫公司對全球高管的一項調查表明，在數字化轉型過程中，文化變革是企業面臨的最大挑戰之一。如果文化和行為保持原有的模式，那么新的工作流程和工作方式將不會被采用，數字化轉型將阻力重重。

對處于不同行業、不同發展階段的企業，雖然選擇數字化轉型的方式和路線會有不同，但以上關鍵幾點，切莫忽視。如何應對數字化轉型中的各種挑戰？業內一些著名的咨詢公司和機構都推出了轉型方法論和最佳實踐。全球數字化環境下的IT 服務集成與管理——SIAM 方法論，也應時而生。

三、數字化轉型成功的關鍵之一是針對IT 服務集成的有效管理

SIAM 是“服務集成與管理”（Service Integration and Management）的英文首字母縮略詞。一個客戶組織＋多個供應商的模式形成了傳統的IT 服務多源生態系統。數字化轉型中的難題最終可歸結于如何對多供應商（多源）環境下的IT 服務集成進行有效管理的問題。SIAM 方法論就是從對多供應商生態系統進行治理、管理、集成、保證和協調的視角，來確保客戶組織從其服務提供商處獲得最大價值，從而促進數字化項目的成功。

我們設想一個場景。一家B2B 的傳統企業，之前從不依賴互聯網為客戶提供服務。企業希望在數字化時代借助互聯網提升客戶服務滿意度，于是考慮打造一個客戶服務平臺。平臺包含四個子系統，分別是訂單系統、呼叫中心、知識庫和產品展示系統。企業動員了業務、財務、銷售、IT 等多個部門參與項目建設，期望以此平臺打造新型的客戶服務模式，提升企業核心競爭力。

在現實中，要實現這個平臺，除了新開發以上系統外，還需要現有IT 系統和服務的支撐，例如資源管理系統，平臺需要將訂單等信息與企業的產品和服務資源信息進行數據集成；客戶關系管理系統，平臺需要將注冊用戶等信息與企業現有的客戶關系管理系統進行數據集成；等等。在實施過程中，我們會發現，數字化轉型項目的確比傳統的IT 項目要復雜得多，而且毫無疑問會涉及到企業內部網絡和公有云的交互，涉及到界面集成、數據集成、流程集成、應用集成和安全集成，也涉及到IT 細分學科、細分領域的技術整合，如果集成做不好，那么項目難以成功。

但是集成的關鍵不僅僅是技術，最關鍵的要素是人，因為這些技術也是要依靠掌握它們的專業人員來實現的。而作為一家傳統企業，幾乎不可能擁有最新的信息技術，也幾乎不可能擁有掌握這些最新技術的人才，企業必須依靠供應商，而且依靠的不止一家供應商，依靠的是在各自領域有專長的多家供應商。假設該平臺由一家總承包商來承建，他可能將部分系統的開發工作分包給合作伙伴，同時還需要企業現有應用系統的若干服務提供商配合實施，才能順利完成集成工作。圖1 展示了這種多供應商（多源）環境的IT 服務層次結構（其中，總承包商、分包商也屬于服務提供商）。

一個項目的背后，可能有數十家服務提供商的支持。數字化項目的成功與否，首先考驗的是不同系統、不同服務之間的集成能力，其中不但要集成傳統的IT 系統和服務，也可能要集成商品化的云服務，新建的系統要進行集成，歷史遺留系統也可能要進行集成；其次考驗的是企業針對多個服務提供商的管控能力，服務提供商的技術方向、技術能力、組織文化各不相同，他們的責任與權力是否清晰？他們之間是否存在競爭？能否相互信任、相互協作？如何針對服務提供商們進行有效管理、治理和協調？第三個考驗是企業管理跨職能團隊的能力，團隊中既有來自企業內部不同部門、不同職能的人員，也有來自不同服務提供商不同專業領域的人員，他們是否愿意共享信息？是否能順暢配合？這些都是數字化轉型過程中面對的挑戰。因此，數字化轉型中的難題最終成為針對多供應商環境下的IT 服務集成進行有效管理的問題。

四、SIAM 管理方法論，護航企業數字化轉型

SIAM 方法論，正是面向多源IT生態系統，提供了數字化環境下的一個跨職能集成、跨流程集成和跨提供商集成的管理方法。SIAM 在發展的過程中，融合了敏捷、精益、ITIL、DevOps等全球最佳實踐。在數字化轉型中面臨的諸多挑戰，包括戰略挑戰、管理挑戰、集成挑戰、文化挑戰，在SIAM方法論中都能找到解決之道。

（一）戰略護航，SIAM 路線圖指明數字化轉型路徑

我們可以借鑒SIAM 方法論，通過設計實施路線圖對數字化轉型進行路徑規劃。使用實施路線圖有很多好處，可以對數字化轉型及其需求進行明確定義，確定數字化轉型框架，確定在轉型實施過程中的治理模式和持續改進模式，對數字化轉型進行系統謀劃。SIAM 路線圖分為四個階段，分別是探索與戰略階段、規劃與構建階段、實施階段和運行與改進階段。針對每個階段，SIAM 都要求明確本階段的目標、觸發因素、輸入、重點任務和輸出。

SIAM 方法論指出，對于為什么要進行轉型，企業必須有一個清晰的認識。因為轉型并非易事，不但需要投資，而且涉及多個方面的變革，企業應該思考變革對組織結構、能力、資源、流程與程序、態度、行為與文化等諸多領域的影響。企業應該明確轉型將帶來哪些收益，收益可能是有形的，例如節約了成本，也可能是無形的，例如改善了客戶服務、提升了靈活性；企業應該明確業務戰略目標，明確支撐業務的數字化戰略目標；明確轉型過程中的治理需求和治理框架，確定企業和服務提供商之間的職責劃分，確定風險管理、績效管理、合同管理、爭議管理等方法；分析企業現狀，包括技能、IT 服務、工具和流程；評估企業當前數字化成熟度和能力水平；對外部數字化環境進行了解；對數字化轉型風險進行分析。

圖1 多供應商（多源）IT服務層次結構

以上這些任務都在轉型路線圖的第一階段即探索與戰略階段完成。在規劃與構建階段，設計詳細的數字化轉型模型，包括IT 服務模型、流程模型、治理模型、角色與職責、績效管理與報告框架、協作模式、工具策略、持續改進框架等。在實施階段的重要任務之一是選擇實施方法，例如決定采用“大爆炸”實施方法還是“分次”實施方法，還將針對數字化轉型中的所有參與方建立一致的工具系統和流程。在運行與改進階段，將進行績效管理與改進、持續變革管理，目的是提供一致的、有保證的、可管理的、可評價的、可改進的服務結果。數字化轉型更像是一段旅程，通過SIAM路線圖的運用，可以評估企業數字化的準備情況，闡明未來的愿景和目標，并為到達目的地指明方向。

（二）最佳管理實踐護航，SIAM助力企業敏捷轉型

SIAM 方 法 論 融 合 了ITIL、VeriSM、COBIT、DevOps、精益、敏捷等多個最佳管理實踐、框架和方法。例如，針對SIAM 流程模型，會在每個流程的每個步驟考慮融入精益思想，使用精益技術來提高交付價值，最大程度地提高效率、減少浪費；SIAM 倡導多供應商生態系統中的所有各方都應秉持敏捷價值觀，這將有助于改進交付，有助于支持整個生態系統的協作；在關注文化與共享、鼓勵協作與溝通方面，SIAM 與DevOps 思維一致，都強調了自動化和工具系統的重要性。這些最佳管理實踐為SIAM 提供了良好的支撐。SIAM 建議，應更深入地了解這些最佳管理實踐，根據需要在SIAM框架下適當使用。

圖2 SIAM生態系統

（三）服務集成商機制護航，SIAM 助力數字化轉型取得最佳結果

在多源生態系統中有多個服務提供商。每個服務提供商負責向其客戶交付一個或多個服務，例如，某個服務提供商負責提供一個應用系統的開發并交付系統，另一個負責提供桌面服務，另一個負責提供云服務等。服務提供商負責管理用于服務交付的產品和技術，同時負責運行自己的流程。SIAM 方法論的特色之一是引入了“服務集成商”的概念，服務集成商提供了一組服務集成能力，負責實施端到端服務的治理、管理、集成、保證和協調，負責交付端到端服務，負責對全體服務提供商進行有效的跨組織管理，確保每一個服務提供商都為端到端服務作出貢獻。對傳統企業來說，管理多個服務提供商的復雜性工作，交由服務集成商來負責，這使企業既能從服務提供商的專業性和能力中獲益，又不會增加額外的管理負擔。服務集成商機制令SIAM 支持跨職能、跨流程和跨提供商的集成，生態系統中的所有各方都對自己的角色、職責以及與相關方的關系有明確的認知，都對自己交付的結果負責。圖2 展示了SIAM 生態系統的一個簡單示意圖。

服務集成商既作為客戶組織的代理，代表客戶組織行使權力，推動服務提供商之間的協作和改進，又代表服務提供商，為客戶組織提供端到端服務。SIAM 運用了一個穩健的治理方法對控制進行定義和應用，當生態系統中的所有各方都為實現共同的目標而協同工作時，將能實現最佳的結果。

（四）文化護航，SIAM 強化各方協作配合

SIAM 方法論指出，沒有文化變革，組織變革不會成功。向數字化轉型，文化是必須要考慮的因素之一。生態系統中的所有各方建立在有效的關系和適當的行為之上，需要鼓勵和加強這些關系和行為。SIAM 強調，已經習慣于互相競爭的服務提供商必須協同工作，從競爭關系走向協作關系。SIAM 倡導以下做法并給出了解決辦法：

1、先解決，后爭論：當存在影響IT 服務的問題時，服務提供商之間需要協同工作，不相互責備，不推卸責任；

2、服務集成商代表客戶組織，有指導、決策和治理的自主權，對此服務提供商必須接受，不得暗中反對；

3、客戶組織授權服務集成商管理服務提供商，不去干涉，不做重復工作；

4、營造一種專注于業務結果、聚集于客戶目標、而不是側重于每個服務提供商合同和協議的氛圍。

針對文化變革的有效管理是數字化轉型計劃成功的基礎。SIAM 方法論對此有著良好的指導。

五、結語

在數字化轉型過程中，通過運用SIAM 方法論，企業能夠在戰略層面對自身數字化轉型進行全面、徹底的思考和謀劃，有利于把業務發展和新一代信息技術真正地融合起來；在管理和運營層面，能夠以更加敏捷、精益、自動、靈活的方式運作，有助于提升適應性，更具創新性；在技術層面，依靠穩妥的集成管理和治理方法，有助于實現各種新技術和流程的無縫集成；在文化層面，有助于推動文化變革，強化積極的行為，形成相互協作與配合的氛圍。面對數字化轉型的挑戰，SIAM 方法論是成功的應對之道。

SIAM 于十余年前發源于英國公共部門，與ITIL、PRINCE2 等國際著名的最佳管理實踐可謂同根同源。現在，SIAM 在全球范圍內已得到了廣泛的認知，在各種規模的企業中得以應用。在現今數字化轉型的浪潮下，SIAM 中的概念和方法顯得更加重要。關于SIAM更全面詳細的內容，可參閱筆者所著《全球數字化環境下的服務集成與管理——SIAM》圖書，期待SIAM 方法論助力中國企業的數字化轉型。