淺議績效管理系統的改進

狄浩

【摘 ?要】績效管理是管理會計的重要組成部分，大多數研究學者僅從靜態的績效指標角度研究，研究過于簡單。論文以Otley關于績效管理的框架為基礎，結合Simons的層級控制框架，認為績效管理應結合企業的愿景和使命，并且是一個動態變化的管理過程。論文的研究為績效管理系統的設計和實施提供了新思路。

【Abstract】Performance management is an important part of management accounting. Most research scholars only study from the perspective of static performance indicators， which is too simple. Based on Otley's framework of performance management， and combined with Simons's hierarchical control framework， this paper holds that performance management should be combined with enterprises' vision and mission， and it is a dynamic and changing management process. The research of this paper provides a new idea for the design and implementation of performance management system.

【關鍵詞】績效管理系統;管理控制系統;平衡積分卡

【Keywords】performance management system; management and control system; balanced scorecard

【中圖分類號】F272 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2020）11-0038-03

1 管理控制系統研究綜述

管理控制系統的主要理論經過學者研究不斷發展。安東尼（1965）對管理控制進行了概念上的界定，他認為管理控制就是“管理者為實現組織目標，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程”。同時，他認為管理控制機制運行的基礎是組織的科層制度。Ouchi（1979）提出的控制框架包含三種不同形式的控制：行為控制、結果控制和家族群代控制。而Merchant認為管理控制系統的控制重點應該是行為控制。Simons（1995）提出“控制杠桿”控制框架，他認為戰略控制是信念控制系統、邊界控制系統、交互式控制系統和傳統的診斷控制系統的綜合平衡作用，企業的創造力和員工的創新精神在當今競爭環境下對企業成功至關重要，企業應在創新和控制之間尋找平衡。管理控制理論研究主要集中在兩個方面：管理控制行為因素的研究和管理控制權變因素的研究。

2 績效管理框架

Otley（1999）提出績效管理框架的主要問題：①首先企業必須確定企業未來成功的目標，同時確定如何度量完成目標的程度。②確定企業的戰略和計劃，實現企業的戰略和計劃需要什么操作？如何控制這些操作？如何評價這些操作？③為實現企業的成功目標，確定企業不同時期應達到的業績目標。④對達到業績目標的管理者和員工如何獎勵？沒有達到目標的如何懲罰？⑤為保證組織改進和可持續發展，需要什么樣的信息？如何交流這些信息？

Otley提出的分析框架有很多優點：第一，通過關注關鍵領域提出了一個分析管理控制系統的有用框架，這個框架將管理控制系統的實施作為一個整體進行考慮;第二，框架的一般特性使其能夠結合其他框架進行融合;第三，應用簡單，需要解決的問題清晰而明確，提出的問題對于不同層級的管理者都是有意義的。但Otley的框架也存在一些問題：第一，它沒有明確地考慮愿景和使命在管理控制系統中的作用，而愿景和使命可能是組織控制流程中的關鍵因素;第二，這個框架可以解釋為重點在于Simons所說的診斷控制系統;第三，這個框架并沒有說明企業如何運用會計和控制信息的方法，而且其否認了正式控制機制的存在;第四，這個框架是從一個靜態的視角看待控制系統的，而忽視了控制系統改變和發展的動態性。這個框架中績效管理系統不同部分之間的內部聯系沒有明確地體現出來。

3 管理控制框架

Simons在1995年提出了層級控制框架，這個框架包含四個主要方面：核心價值、規避風險、關鍵績效變量以及戰略的不確定性，每個方面都有特定的系統控制。組織的核心價值由信仰系統控制，這一系統決定了組織的整體文化和價值觀;風險規避由邊界系統進行控制，這個系統在企業進行創新探索時指出不足的方面;關鍵績效變量主要由診斷控制系統控制，它的功能主要是監測、評估和獎勵主要關鍵領域的績效成績;戰略不確定性主要由交互控制系統控制，它的主要功能是鼓勵企業學習，鼓勵新想法和新戰略的發展。Simons認為企業戰略的成功實現要求企業將這四個層級進行有效的組合運用。

Simons的層級控制系統的主要優點是這個框架強調戰略問題以及控制系統的實施問題。它為研究控制系統的控制范圍以及企業如何運用控制系統提供了一個廣闊的視角。它的控制系統的使用方法能夠幫助人們更好地理解管理控制系統的設計。該觀點的不足方面主要有：該框架主要關注企業高層管理者，這個框架沒有普遍的適用性，例如，對于一些子公司而言，信念和邊界控制完全在子公司的控制范圍之外。

4 改進的績效管理系統

考慮到目前研究績效管理系統的局限性，本文提出了改進的績效管理系統。這個改進的績效管理系統旨在為以后的研究提供一個更廣闊的視角和基礎。

結合Otley的績效管理框架和Simons的管理控制系統理論，本文以問題為導向，認為改進的績效管理系統框架應包括：使命和愿景、關鍵成功目標、組織架構、關鍵業績指標、業績指標值的設定、業績評價系統、獎懲機制、績效管理系統的持續改進。

①組織的愿景和使命是什么？

企業高層在確定企業的使命、愿景和價值觀后，確定企業的戰略和計劃。使命應表明“企業的根本性質與存在理由”;愿景應表明“企業的長期愿望及未來狀況”;價值觀應表明“企業在追求成功過程中所推崇的基本信念”。

在現代企業管理控制系統中，績效評價是管理控制系統實施的重要手段，即通過績效評價來診斷企業戰略目標的實現狀況。為了滿足股東的期望，組織通常要設定復雜且有競爭性的目標。在管理控制系統中，業績評價是實現企業戰略的重要手段，必須緊緊圍繞企業的戰略和計劃。

②組織未來成功的關鍵因素是什么？

成功的關鍵因素是指為了企業的成功而所需要具備的活動、屬性和能力等。關鍵因素是管理者認為重要的地方，作為管理者，要時刻謹記抵制次要因素的誘導。關鍵因素是對組織愿景和使命更加詳細的闡明，而且將其分割成一個個時間段進行描述。例如，為了實現成為全球市場的領導者的愿景，管理者可能會把在國外市場的銷售額的增長作為關鍵因素。關鍵因素展現了每個不同時間段的主要因素，這些因素能夠預示著企業的愿景和使命能否被實現。

③組織結構對績效管理系統的設計和使用有什么影響？

組織結構是為實現組織目標，組織的全體成員在管理工作中進行分工協作，并在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構決定了組織參與者的職責。組織結構的決策對成功關鍵因素、戰略決策有很重要的影響。關鍵因素的識別要求企業對現有組織結構的適應性進行評估，例如，如果關鍵因素是能夠快速地響應市場需求，那么很可能要求企業具備分權的組織形式或者是部門結構。組織結構和戰略之間的聯系也很密切，一些研究者認為組織結構需要與戰略相匹配，而另一些研究者認為組織結構要優于戰略，因為組織結構在管理者制定戰略時能夠對職權的范圍進行限制。

④關鍵成功因素以及戰略和計劃組織的關鍵績效指標是什么？

績效評價是指從質量和數量方面評估某種組織（如組織、過程、團隊或個人）達到它們使命、目標、目的的行動步驟或達到標準的程度。關鍵績效指標主要指財務和非財務指標，可以用來評估不同層級的組織是否實現其目標或者是否能夠滿足不同利益相關者的期望，關鍵績效指標與組織的成功直接相關。

⑤為了實現組織目標，關鍵績效指標需要達到何種程度水平？如何設置恰當的績效指標？

績效指標包含的要素及目標值是管理控制系統的關鍵因素，按照Ferreira和Otley（2009）的框架模型，業績目標值的設定與業績的成果一樣重要。目標值的設定需要考慮預算達成難度，即完成預算目標的難易程度，一般以“跳起來能夠碰得著”為適中。有學者研究發現，“適中”水平的目標值能使員工更努力更好地完成目標值。設定量化的任務目標能夠產生較一般化目標（不能用數字衡量的任務目標）情況下更好的任務業績。

⑥組織在評估個人、團體和組織績效時需要遵循什么流程？績效評估是主觀的、客觀的還是混合型的？

業績評價部分是控制活動的關鍵點，起著至關重要的控制作用。企業對個人、團隊、整個組織的業績評價，應既包括正式評價，也包括非正式評價，既可能是主觀的評價，也可能是客觀的評價，或兩者兼有。主觀業績評價的優勢是能讓評價者糾正業績評價系統中存在的缺陷，但也可能帶來評價者的時間成本和可能的認知偏差成本。在客觀業績評價下，評價量化指標事先確定，評價建立在實際結果之上。客觀業績評價一般適用于投入產出關系清晰、業績可控、業績評價制度化的企業。

相對績效指標是指評價考核對象的業績取決于其業績的相對值，即取決于該成員的業績與其他成員業績的比較，在該評價指標下，一個成員的努力會使其他成員產生壓力，促使其他成員迎頭趕上，但也有可能影響團隊內部成員間的合作氛圍，甚至可能引發團隊成員之間、團隊之間的矛盾。

⑦根據業績目標的完成情況，對考核對象如何給予獎懲？

獎勵是業績評價的結果，獎勵系統必然是業績評價系統的組成部分。獎勵可以是財務的，如獎金、薪酬的提高以及實物獎勵等，也可以是非財務的，如上級的贊賞和認可、批評的減少、職務的晉升等。非財務因素的獎勵可能包含了領導的態度和行為，可以極大地影響被評價者的行為，進而影響業績評價系統的作用。

獎勵是用來激勵員工，使其實現個人目標與實現組織目標一致，財務激勵政策并不會必然地轉化為業績成果。不同的環境背景及不同的激勵方案，可能產生不同的財務激勵與業績關系。員工擁有完成業績的必要素質時，財務激勵對業績才會發生作用，才具有客觀可能性。另外，如何獎勵團隊，團隊再如何獎勵團隊成員，這些獎勵政策企業都應設計好。因為這種獎勵建立在團隊成果的基礎上，但可能需要二次獎勵分割，即以團隊為基礎、團隊成員為對象的激勵方案和收益分享計劃。

⑧當組織的環境發生改變時業績評價系統會如何改變？

由于組織所在的環境在變，組織自身在變，特別是在“大智移云物”的環境下，為保持相關性和有用性，業績評價系統更新的頻率越來越高，更新成為一個重要的問題。戰略是業績評價系統的核心，業績評價必須緊緊圍繞企業的戰略，企業戰略的變化必然會引起整個業績評價系統的變化。隨著業績系統更新速度的加快，更需要對業績評價系統分析，以使相關人員能夠更加深刻理解業績評價系統各組成部分之間的聯系，實現新戰略。

5 結論

績效管理系統是一種演化的正式、非正式機制，是一種過程，是一個系統，是組織用來表達、評價管理層實現企業未來關鍵目標的地圖。組織通過分析、計劃、衡量、控制、獎勵等管理活動，助推組織戰略實現，促進組織學習和變革。本文提出的改進的業績評價系統能夠成為全面審視業績評價系統結構、運行和使用的研究工具。

【參考文獻】

【1】Simons R.Levers of Control： How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal[M].Boston，Mass：Harvard Business School Press，1995.

【2】Otley D.The contingency theory of management accounting and control： 1980–2014[J].Management Accounting Research，2016，31（2）：45-62.