黃志明：帶領思科中國“做加法”的新掌門

丁海驁

2020年，對于每個人來講都是一次難以忘記的“經歷”，人們在其中不斷調整和改變自己，以適應各種突如其來的秩序重建。只是在這其中，有些人的改變是單純個人的，而有另外一些人的“改變”，卻有可能產生更大范圍的影響。

黃志明在2020年所經歷的“改變”，不僅僅是在疫情肆虐的上半年只能居家辦公，因而比以往有更多的時間陪伴家人；而是在2020年8月中旬，思科發布了一條重要任命：任命黃志明為大中華區首席執行官（CEO），全面負責思科在大中華區的業務發展、戰略規劃和運營。

黃志明早在2005年就加入思科，曾經擔任思科大中華區首席運營官，負責戰略規劃、日常銷售運營和服務銷售工作；也曾經作為思科大中華區大客戶團隊總經理，負責管理中國金融服務、制造、能源和運輸等行業的大客戶，并且在商業、服務銷售部門、分銷以及其他關鍵業務領域都擔任過領導角色。對他來說，這一“改變”似乎是水到渠成的一次職業升遷。但是，如果考慮到2020年“特殊”的市場環境、“惡劣”的貿易局勢，以及思科自身業務轉型已經五年，此時正是思科業務轉型在中國落地推廣的關鍵節點。那么，黃志明的這一次身份的改變，就不僅僅關乎其個人的職業生涯，其作出的業務規劃和戰略部署，還將關系到思科戰略是否能夠在中國持續推進，更關系到在未來中國的IT產業，思科將如何持續發揮自己的影響力。

一個和四個

“經過5年的不斷推進，到現在為止，思科有了一個清晰的轉型方向：希望轉型成為一家提供以SaaS方式提供軟件和服務的公司。” 2020年底的一天，黃志明接受了筆者的采訪。話題從思科自身的戰略轉型開始，因為這可以稱為是思科當下和未來一段時間，所有技術、產品和業務的核心，是討論思科的“一個基準點”。

事實上，雖然早在2012年思科前傳奇首席執行官約翰·錢伯斯就開始計劃要把思科“從網絡設備硬件廠商轉型為一家軟件和服務的設計商和銷售商”，但是真正從技術、產品、服務，甚至企業業務模式等全面開始嘗試做徹底的轉型，應該是從2015年羅卓克就職開始。到2017年6月提出“基于意圖的網絡”（Intent-based Networking）愿景，實際上思科已經完成了從技術到產品，從硬件到軟件，從網絡設備到云服務的整體轉變。

從思科的官方網站上可以了解到，思科的產品構成，既包括傳統優勢的網絡交換機、路由器、無線和移動網絡等硬件設備，還包括軟件產品、安全產品、協作產品、數據中心產品、分析產品，甚至是視頻產品和物聯網解決方案等……然而，眾多的產品線，難免會讓用戶一時很難對思科目前的產品架構有一個更清晰和全局的認識。

“我們目前的業務可以分成四個組成部分：重新定義應用、保護數據安全、基礎架構轉型和賦能團隊。”黃志明從思科產品和解決方案的能力維度，給出了一個官方權威的思科產品分類劃分的全局“地圖”——思科能夠為企業提供的四個方面的能力。

黃志明談到了思科在2017年斥資37億美元收購的應用性能管理（APM）平臺AppDynamics和近期一系列相關的收購，“思科不是一家可以直接提供企業應用的公司，我們為企業用戶提供的是一個平臺，一個可以幫助企業以全新的方式定義各種應用的平臺。”黃志明強調思科實際上是希望能夠為企業用戶提供一個能夠跨越公有云、私有云和數據中心，實現聯接，可以確保數據安全的企業應用平臺。很顯然，這不是通過單一產品就能夠實現的。如果非要具象到產品，那么這一平臺可能會涵蓋思科包括網絡硬件、軟件、安全、可視化分析等眾多產品的組合。

“關于安全，思科實際上已經做了十幾年，但是以前我們都是通過硬件來實現的。”對于思科來講，對于安全解決方案的構建，除了思科多年來在網絡基礎架構上的深厚技術沉淀外，還得益于思科一系列大手筆的收購：從2013年以27億美元收購網絡安全公司Sourcefire開始，在接下來的幾年當中，思科連續將包括ThreatGrid、Neohapsis、Lancope（Stealthwatch）、OpenDNS（Umbrella）、Portcullis、CloudLock、Skyport Systems、Observable Networks、Duo Security……在內的安全公司收入囊中，2020年初還傳出思科即將收購FireEye的消息。而從思科收購的公司不難看出，思科實際上是想要建立起一個涵蓋威脅情報分析、安全大數據、云安全、物聯網安全、安全服務等全領域的安全體系。“思科致力于為企業提供高效、一致、不限地域的安全防護，這也就意味著，無論企業用戶在世界上的任何一個角落，都可以得到同樣標準的安全能力。”黃志明說。

基礎架構，被黃志明稱為是“思科的老本行”。但是如今思科希望在以往自己傳統優勢的領域尋求某種突破，“現在我們要構建一種可擴展的新一代基礎架構：從我們以往積累的知識和經驗，一直到芯片、架構。”2019年12月，思科宣布推出了Silicon One——一款思科用了5年時間打造的芯片架構，被認為將成為未來網絡的通用基礎，可用于構建各種形式的模塊化和固定式的交換機和路由器。“這是一個開放的基礎架構，思科將提供給OTT合作伙伴，他們可以基于思科新一代的基礎架構，去構建他們的網絡，軟件應用以及云應用。”黃志明說。

四個部分當中最后一個部分“賦能團隊”，強調的是以思科 Webex為代表的一類團隊協作解決方案，“不久前在北京召開的中國發展高層論壇，就是用的思科Webex會議服務。”黃志明認為，思科協作解決方案最大的優勢在于安全性。

而對于思科業務構成的四個部分，黃志明強調：“未來思科所有的嘗試都將集中在這四個方面，而且思科能夠為企業提供的這四個方面能力，也將是在同一平臺上，彼此融合在一起的。”

加法理論

不能否認的一點是：在技術和產品層面，從單純的硬件廠商轉到軟件和服務的提供商，相對來說要容易一些；而在業務邏輯和商業模式上實現這種的改變，由于會涉及到更多與企業管理方式有關的改變，顯然更難。

針對在中國市場的拓展，就有幾個顯而易見的難題需要解決。第一，從硬件提供商轉型為軟件和服務提供商，從商業邏輯上講，實際上改變的是思科與用戶之間的關系：從以往銷售硬件和軟件許可權的買賣關系，變成以SaaS訂閱方式和提供服務為主的服務關系，需要思科能夠提供更多的以服務為主的業務形態，這是否意味著思科需要重構自己業務能力范疇？第二，在強調生態圈的IT行業，絕大部分業務都需要合作伙伴的思科，在業務發生根本性調整時，該如何迅速構建起一個能夠適應新業務的合作伙伴體系，進而在本土市場建立一個相對穩定的生態圈和市場控制能力？第三，以往思科的硬件往往由于價格的問題，常常被定義成專屬大型企業的產品，那么當更容易獲得的SaaS軟件和服務成為業務主要構成部分后，顯然中小企業也將成為思科業務轉型后重點關注的目標群體，此時，思科該如何轉變自己的業務拓展方式，在持續服務大型企業的同時，兼顧數量龐大的中小型企業呢？

曾經領導過中國市場服務部門、渠道部門和中小企業部門的黃志明，對以上三個問題的答案是一樣的：通過做加法來實現思科業務轉型的市場拓展。

“思科雖然以往是專注在硬件方面，但是與當時市場上其他的硬件提供商還是有很大的區別的。”黃志明認為，關于與用戶建立一種“服務關系”，這對于思科來講并不陌生，因為思科原本的網絡業務，就需要為用戶提供包括設計、實施和維護等在內的高附加值、專業化的服務，思科網絡認證本身一直是行業的一個通用認證。

黃志明認為，思科需要做的，是在這種服務意識和服務模式的基礎上，“通過做加法，學習SaaS公司的做法，提高用戶體驗。”黃志明談到，2年前思科的服務部門正式更名為“思科客戶體驗部”，強調“用戶體驗”的力度和決心可見一斑。思科將服務的內容從以往更適合硬件銷售的銷售、實施、售后和更換新設備，升級到完整“用戶生命周期”服務，即幫助用戶優化系統、更新版本和功能等，最終目的是幫助用戶實現自身業務能力提高，進而實現思科與客戶的雙贏。“對于思科來講，服務的技能并沒有很大的變化，只是與用戶的交流方式發生了改變。”

而對于圍繞新業務構建合作伙伴體系，黃志明認為同樣可以通過“做加法”的方式來完成：“思科現在定義了四類合作伙伴：系統集成商和代理商、服務提供商和OTT合作伙伴、應用開發商和顧問服務公司。”

黃志明認為，對于以往思科合作伙伴當中數量最多的系統集成商和代理商，“他們自己的業務模式也在改變，同樣在進步，而且我們也會為他們提供更多的能力”。而以往合作模式單一的服務提供商和OTT合作伙伴，“思科將投入關注去積極發展新的商業模式”。只有伴隨思科新業務產生的應用開發商，他們更多是基于思科提供的API開發產品，“這部分是我們真正需要加上去的。”

喜歡“做加法”的黃志明在大型企業和中小企業之間同樣沒有作出平衡和取舍。在他看來：中小企業對于數字化的需求與大型企業并沒有本質的區別；與此同時，轉型后的思科通過軟件和服務的方式，為這類企業提供數字化能力的方式也不存在根本的不同，這是能夠對中小企業“做加法”的基礎。“而且與世界上其他地區的中小企業不同，中國市場的中小企業的成長速度非常快，10年前的中小企業，到今天都變成了大型企業。”順應企業成長規律，伴隨本土企業成長，是黃志明認為需要對中國本土中小企業“做加法”的主要原因。

“所以你看，基本上思科能減的東西并不多，都是在原有的基礎上做加法。”黃志明強調，通過做加法，讓思科原有的資源變得更加豐富，從而使得技術、產品、銷售、服務和合作伙伴等各個方面業務的改變更加容易取得成功，這樣才能真正實現從端到端的閉環升級，真正實現思科業務模式從硬件提供商向SaaS軟件和服務提供商的轉變，“如果有任何一個環節沒有改變，就不能保證最終的轉型是成功的。”黃志明說。

企業文化與管理

“思科本身的企業文化是非常強大的，在思科內部，其實我們有自己的語言，而且完全是跨部門的語言。這對我有很大的幫助。”不同于空降的企業領導人，作為一個在思科工作了15年，幾乎熟悉思科所有業務部門，領導過所有核心業務部門的“老思科”，黃志明認為管理思科這樣一家公司，思科的企業文化幫了很大的忙：“我在上個月去了大連的服務中心和上海研發中心，雖然我已經有很長時間沒有去過，但當我走進去的時候，幾乎不覺得是去了另外一個部門，就像我去了自己的辦公室，或者在銷售部門一樣，因為我們都是講同樣一種語言。對我自己來講，尤其是在管理或者溝通上，這無疑是一件好事：一方面是比較容易去解決問題；另一方面，如果一家公司沒有很強大的文化，那么公司內部就很難有同樣的價值觀，也就難以形成體系，管理起來就會比較難。”

事實上，思科員工對于思科的企業文化和價值觀的認同，是業界公認的。就在幾天前，2020年12月4日，在“卓越職場研究所”評選的“大中華區最佳職場”榜單中，思科大中華區再度榮列榜單前三名，高達98%的參加調研的思科員工為在思科工作而感到驕傲，而這種對企業文化和價值觀的認可，在很大程度上，又給了企業不斷尋求改變和突破的自信。

“很多思科的人才在離開思科一段時間后，會再回來工作。當然我不是要鼓勵員工做這樣的嘗試，我是想強調思科的企業文化實際上存在非常大的吸引力。我希望這也能吸引更多人才加入思科，這對我來講，也非常重要。”黃志明2021年的三個重要工作目標中，人才和團隊發展位列第二。

對他來說，排在首位的工作是為思科構建一個“健康的商業環境”，包括合作伙伴體系的完善和本土合規性方面的工作；而第三項重點工作，則是由軟件和服務驅動的業務增長。“在大中華區，我們希望自己的轉型能夠加速，跟上全球業務轉型的腳步，雖然說有些部分還需要多一點時間，但是我希望能夠持續不斷地向好的方面發展。” 黃志明說。