QC小組活動在采礦設備維修企業的實踐

邵 彥，李 凱

(神東煤炭集團設備維修中心，陜西 神木 719315)

0 引言

QC小組是指在生產或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗，提高人的素質和經濟效益為目的組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組[1-3]。QC小組運用全面質量管理的理論和方法，不斷對產品、服務和工作質量進行改進和創新的群眾性質量管理活動[4-6]。通過開展QC小組活動來解決企業生產經營過程中出現的問題，既能提升員工解決問題的能力及綜合素質，同時也是員工實現自我價值和工作意義的有效途徑。此外，QC小組活動還有利于對發現的質量問題進行預防和改進，不斷改進產品質量、工作質量、服務質量[7-10]。

國家能源集團神東設備維修中心(以下簡稱維修中心)是專業化的維修企業，主要負責維修神東煤炭集團自用進口的大型高端采煤設備，為礦井提供專業化的維修服務。近年來，隨著維修中心在各車間廣泛開展QC小組活動，不僅有效解決了采礦設備檢修過程中的一些質量問題，提高了可靠性，創造了一定的經濟效益，但在實踐過程中也存在一定的問題。為此，結合車間一線開展QC工作的實踐情況，并就如何在采礦設備維修企業開展好QC小組活動進行分析和探討。

1 QC小組活動的應用與實踐

1.1 應用背景

完成的課題：維修中心下設三個分廠、21個專業化生產車間，每年可以完成各式采掘設備360余臺套。2014年初，維修中心開始將QC小組活動引入質量管理中，結合精益生產的思想來解決維修過程中的一些小的質量問題，至2018年已累計完成課題95項，其中指令性11項、自選性84項，所有課題中現場型86項，創新型6項，其他3項，共解決質量問題138條，累計創造經濟價值6 000多萬元。

獲得的榮譽：截止目前，共獲得內蒙古自治區質量獎勵14項、陜西省質量獎勵2項、煤炭行業質量協會獎勵4項，還獲得國家質量協會獎5項，獲獎167人次，涌現出了業內比較知名的“超越”“賣油翁”“烏金花”等QC活動小組。在近百次的活動過程中，先后有質量部張某等30人次獲得了中質協頒發的“QC小組活動診斷師(初、中級)”證書，員工邵某等人因能力突出、表現優異而受到維修中心、神東煤炭集團公司的表彰獎勵。

1.2 實施機構和開展方式

實施機構：為了使QC小組活動順利高效開展，在中心黨委班子的直接領導下，由中心質量部負責成立了QC領導小組，質量部經理為第一負責人，各分廠又成立了以一把手牽頭、質量副廠長具體負責的QC管理推進工作組，下設辦公室，辦公室質量主管負責整個廠內項目的協調組織工作。在各生產車間層面，成立了由部門經理負責、質量經理具體組織和實施的QC活動小組，負責小組的具體活動。據此建立起了中心至車間的三級組織架構體系，并制定了相應的活動組織管理制度和辦法。

開展方式：QC小組活動的課題一般來自上級下達的指令性課題、質量部門推薦的指導性課題、自主性課題。由于維修中心主要從事維修生產，在實際推廣和開展QC小組活動的過程中，提高產品維修質量是第一要務，考慮到企業生產特點、員工隊伍和素質、活動的影響力等因素，各級在制定制度和辦法時，針對多個車間或礦井單位反映較為集中的質量問題，采取了自上而下的指令性課題，并嚴格進行指導、考核。同時，鼓勵各車間結合所承修的設備特點和發現的質量問題，采取自下而上的自選課題，在車間內部開展全面活動，廠和中心給與適當指導，最終達到改進和提升維修質量的目的。每年對各車間上報的小組活動組織一次公開發表、評審和獎勵。同時選派具有代表性的項目，由中心內部診斷師和質量部人員組建指導小組進行針對性的指導完善后，參加內蒙古自治區、陜西省、中質協、國資委以及煤炭行業等相關地區、協會和業內的QC小組成果發布與評比，參賽前力求盡善盡美。

1.3 應用實例

以負責連掘設備專業維修的一廠一部車間為例，2014—2018年累計開展活動13次、參與72人次，主要為指令性課題和現場型課題兩類，選取其中有代表性的“降低掘錨機鉆箱使用故障率”現場型課題做簡要介紹。該課題是經過車間對維修過程中的統計和調查，進行分析后確定的自選現場型課題。針對性成立了由部門質量經理總負責，對口質檢員、技術員和班組員工共9人組成的活動小組，目標是通過活動，將掘錨機鉆箱殼體的使用故障率降低9.5%。小組召開頭腦風暴會議，利用關聯圖的方法找出九項末端因素，再利用不同的工具、手段和試驗找出4條主要因素，以5W1H的原則逐一制定了解決方案和對策。經過現場實施和檢查對照，歷時12個月，最終將故障率由56.25%降至5.56%，并制定了相應的質量控制標準、組裝標準作業書等控制性文件對活動進行了鞏固，并持續督導實施。活動后期共向礦方發放鉆箱40件，節約資金約11.42萬元。

2 活動取得的效益

2.1 為企業創造的效益

間接經濟效益：由于在維修中心內部主要開展的課題為現場型課題，主要解決了設備維修過程中的質量問題，減少了維修過程中的返工作業、設備出廠后下井服務的人力資源浪費，同時還能減少返工時拆裝對不可逆配件的損壞，確保了大量的配件在首次維修時成功應用，并達到預期壽命。而對于礦井單位來說，設備可靠性增加，非正常停產時間縮短，尤其是產量大、任務重的礦井單位，少停機則代表著多產煤，潛在經濟價值更大。

直接經濟效益：經過統計和分析，2013年至今圓滿結題的課題累計減少軸承、密封等配件消耗269類、16 500件，節約新配件采購資金4 962萬元。各項目實施后一次性通過率或出廠合格率提高，間接減少人員返工工時158 000多個，按照企業內部結算價計算，則減少了非正常人工費948萬元。經過各項目組后續跟蹤統計和中心質量部的調查反饋，開展QC活動的10主力維修車間月下井服務次數平均降低3次，按照單人入井服務工時8 h計算，每月可減少入井服務工時240個，近5年減少入井工時1.5萬個，按照內部結算單價84.57元計算，則減少入井費126.85萬元，6年里合計創造直接經濟效益6 036萬余元，平均占到了企業年度生產成本的0.5%。

挖潛增效：各車間、班組在開展QC小組活動的過程中，還結合生產實際研發出很多實用型工裝器具、作業或檢測標準，建立了更為完善、具體可行的制度、方法、流程和標準等資料。系統漏洞及時得到完善，為企業深入開展內部管理、挖潛增效提供了可靠的素材和借鑒。

2.2 參與員工受益

獲獎情況：QC小組活動來源于生產一線，參與員工全部來自基層，至今，維修中心累計參與活動人數864人次，獲得維修中心級以上質量獎勵365人次，獲得各級獎勵金額182 000元，人均受獎約500元，切切實實增加了員工收入。

個人成長：同時，企業內部在評審和聘任技術等級、技能等級、勞務工轉正等選拔性考試時均有政策傾斜，如神東煤炭集團公司明文規定：獲得公司級質量獎勵的，在參評和聘用技能等級時，不分獲獎等級，獲獎者按照排名序分別給與3～1分的成果加分；獲得地市級及以上質量獎勵的，在參評技術職稱時，根據獲獎等級和排名序，分別給與12～100分的加權加分；獲得神東煤炭集團公司下屬二級單位級及以上質量獎勵的勞務工，在參與轉正考試時，根據獲獎等級，直接在考試總分中給與1～4分的加分。在這些實實在在的政策獎勵下，維修中心有近20余人次獲得了加分晉升，個人價值得到了企業的認可。

2.3 產生的社會效益

維修中心2015—2018年連續被評為“內蒙古自治區質量管理小組活動優秀組織單位”，2016年被中質協、全國總工會、全國婦聯、中科協聯合授予“全國質量管理小組活動優秀企業”稱號。為煤炭行業維修企業的發展創造出許多先進的管理成果和工作經驗，培養和輸送出大批優秀管理人才和技術骨干。這些榮譽大大了提高了維修中心作為專業化采礦設備維修廠的知名度，成為煤礦機械裝備制造與維修行業、中央企業等業內知名企業單位，從側面更好地宣傳了維修中心的管理模式和技術能力，維修能力和專業化程度均得到各級公司和業內認可。此外，如晉神集團、包頭礦業等多家煤礦單位在參觀學習和交流后，與維修中心簽訂了采礦設備維修委托協議，累計創收約3億元，為中心進一步實施“走出去”戰略，承攬周邊工礦企業設備維修、開拓市場奠定了良好的基礎。

3 存在的問題和改進方向

3.1 活動開展存在的問題

活動類型受限：由于維修中心的特點主要是對現有設備進行分等級的維修，在多年維修過程中根據客戶需求和經驗進行一些較小的技術改造和改動，并不具備開發新產品的能力。即使實現了部分零配件的國產化測繪與自制，但都是以技術攻關小組為模式開展的零散的、無序的科技活動，且指令性較強，并沒有充分調動資源。利用QC活動的程序、工具和方法，運用創新思維，分析論證和評價不同的方案，來最終選擇并實施最佳方案，攻關型、服務型和創新型課題幾乎沒有開展過。

活動計劃性不強：QC活動管理的主管部門是質量部，但由于采礦企業關注的重點還是安全和生產，質量管理主要還是為生產和安全服務的。質量部并不能全面的、實際的掌握各礦井在設備使用過程中的質量問題，也就不能系統性的規劃年度或近幾年的質量改進要點和路線，只是在年初簡單下發QC活動項目考核指標。

未形成常態化檢查和指導：由于各級質量管理人員數量有限，企業內部現有診斷師人數少、隊伍薄弱。80%的診斷師都在生產一線從事生產而無法隨意調動和離崗，而生產車間多、區域分布散，不少車間經常性加班加點，不少生產車間開展的活動項目較小、實施周期短、速度快，造成一些活動項目得不到及時有效的檢查和指導。員工在實際開展時會有投機取巧、捏造數據、倒套程序，方法使用不當等問題，影響到實際實施效果，真實性也有待提高。

持續性和連貫性較弱：由于維修中心的三個分廠位于內蒙和陜西兩個區域，與維修中心有業務往來的上級和同級單位較多；員工單位內部調動頻繁、流動性大，且年輕女工占比達到了55%，女員工產期、哺乳長時間休假等問題，導致各QC小組人員變動較大。另外，開展活動所依托的設備類型多、同類型設備數量不統一，受到煤炭行業、公司總體部署和礦井生產配套需求等影響，存在少數設備的維修業務萎縮或逐步取消，以及新設備購置時已改造升級等問題，導致某個活動后續的效果鞏固很難長期持續下去，各小組因為人員、業務變動，下一次活動與已結束的活動很難連貫開展，造成小組活動整體持續性和連貫性不足。

3.2 改進和提升的方向

經常性開展理論與實踐相結合的培訓：有計劃的外聘QC活動專家前來企業給予指導和培訓。拓展QC活動技能，挑選有一定質量管理方面的知識、有一定組織協調能力、對QC小組活動熱心的一線員工進行重點培訓和培養，并由其組織基層活動，由內部具備較全面的質量管理基本知識的人員或較高水平的診斷師對基層員工進行經常性的培訓指導，營造良好的學習氛圍。普及QC知識，促進員工正確看待QC活動，積極參與QC活動。

活動開展系統化：每年初由維修中心質量部負責，組織各廠質量辦、車間質量人員聯合召開總結會議，結合公司年度戰略、各礦井使用設備時實際發生或發現的質量問題統計分析，以及各部門在生產經營中質量較薄弱的環節和管控需要，提煉出中心的質量管理指導方向。為年度QC小組活動提供參考和支持，年底逐一對照結果，實施銷號管理的模式。

搭建信息化平臺：結合現有的內部管理系統，搭建QC活動管理平臺，對各小組活動的開展過程進行全面跟蹤監督，不定期對已注冊的QC小組進行抽查，在共享平臺填報和公示，還可以進行優秀成果展示，共享成果。同時，在不影響個人工作的前提下，對參與、檢查和指導小組活動的內部診斷師給與一定的獎勵和補助，充分發揮診斷師的作用，既能確保小組活動真實有效的開展，又能幫助員工正確運用工具和方法，為活動開展創造有利環境。

保證活動持續、連貫的開展：QC小組活動作為群眾性活動，只有在正確的引導、有序的組織和連貫的開展下才能獲得高水平成果。要做好內部診斷師和骨干的保護和培養長期規劃，在提高性培訓、職務職稱和技能晉升方面給與更多的機會，協調好相關部門的接口工作，加大對一線崗位穩定員工的后續培養工作，確保人才隊伍的穩定性，發揮組員的積極性。同時，每年對已經完成的項目進行梳理，將一部分項目“下一步打算”中關鍵的次要問題作為后續跟蹤實施的關注點，依然采取QC小組活動的方式持續解決，適當加以指導和督促。只有人員隊伍穩定、項目連貫，QC小組有生機和活力，這項活動才能持續發展下去。

4 結語

結合神東設備維修中心在企業內部開展QC活動的應用情況進行統計、分析和探討，認為開展QC小組活動能為從事設備維修的企業和單位提質增效、提高員工素質和質量意識，改進維修質量、拓寬市場，實現高效益發展，為適應市場經濟和社會發展的形勢提供參考和借鑒。企業內部持續高質量開展QC活動可以實現降本增效、轉型升級，進而適應現代化企業管理的要求。