設計一個有效的組織結構

陳春花

我常常被人問道：企業的組織結構應該如何設計？理論會告訴你組織結構設計與4個要素相關，這4個要素是戰略、環境、規模、技術。

但是現實的情況是，老板的意愿決定結構。他希望設10個副總裁，結構就被確定下來，有一天老板想撤掉所有副總裁，結構會發生徹底改變。雖然理論上的4個要素沒有任何改變，但是組織結構還是改變了。

但是，反過來，我倒是可以從另外一個角度分析問題，幫助大家理解組織結構設計需要關注的問題。

我們最常看到的情形是：經理們非常喜歡把人們放在組織結構框圖里。他們把這些框子搬來搬去，重新整理和排列，并且每一次搬動都把它稱為“組織再造”或者“組織變革”。甚至經理們認為這樣還不夠，他們希望人們能老老實實待在自己的框子里。更多的經理人把組織結構當做地盤來劃分，形成了各自默認的利益關系。

這些現象使得組織結構沒有發揮應有的作用，反而成了管理的桎梏和內部利益分割的工具，這是百害無益的事情，必須糾正過來。

1. 公司應該設計多少個層級？

在管理職能的安排上，組織結構是要解決權力和責任的相互關系的，最為重要的是，組織結構必須保證權力和責任是匹配的。只有在匹配的權力和責任的關系中，組織管理才會有效發揮作用。

所以組織結構需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線和權力線，其中權力線和責任線是組織結構的縱向安排，溝通線和控制線是組織結構的橫向安排。

換個角度說，組織結構的縱向設計是界定權力指令的，同時也就界定了責任和權限;組織結構的橫向設計界定了如何溝通，界定了如何控制公司資源。這里最關鍵的是權限的設定需要與責任匹配。

組織結構的縱向安排，需要考慮2個問題：一個是設計多少個層級，一個是公司主業務線是什么。

對于第一個問題，設計的原則是以考核點為準。在公司的考核設計中，只要是你需要考核的點，就需要設計一個層級。比如，一家公司需要考核副總經理、廠長、車間主任，那么這家公司的組織結構從總經理開始算起就有4層的縱向關系了;如果這家公司關鍵績效指標是考核廠長的，那么這家公司的組織結構從總經理開始算起就只有2層的縱向關系。

對于第二個問題，設計的原則是以公司的主營業務為標準。比如這家公司是銷售公司，那么主業務線就是總經理對著銷售系統，其他的都是輔助線;如果這家公司是制造公司，那么總經理對著的是制造系統，這個時候銷售系統變成了輔助系統。最關鍵的是組織結構的縱向安排是責任和權力線的安排。

組織結構的橫向安排，需要考慮的問題是：需要多少個職能部門完成資源的專業安排。因此設計的原則是以主業務對于職能的需求來決定，其中最關鍵的是盡可能地減少細分，突出關鍵職能就可以了，部門越少越好。

需要說明的是，職能部門不能夠擁有權力，只能夠給予專業的指導意見和專業的服務。原因很明顯，因為職能部門并沒有承擔經營責任，所以我們需要明確在組織中權力和責任需要匹配，不能夠出現擁有權力的人卻不需要承擔責任，承擔責任的人卻沒有權力。

2. 組織結構設計中常犯的錯誤

組織結構設計要服從于企業的戰略。戰略所起的作用反映在組織結構上應該可以用“責任”來描述，負擔起實現戰略的責任是組織結構設計的根本依據。這樣我們可以很清楚地看到中國企業在組織結構設計上常常犯的錯誤。

第一種：“面朝董事長，屁股對著顧客的結構”。這種結構非常流行。因為很多人員都是面朝上司，關心上司的臉色、上司的看法，一切以上司為基準，領導層所說的“一切為基層和員工服務”在這個結構中成了一句口號。

第二種：條塊結構。這種結構是各個部門各自為政，每一個部門或者系統都只是關心自己的問題，并且盡可能把責任推給其他部門或者系統，從來不為其他部門和系統提供服務和幫助。在這種結構里人們習慣相互埋怨、推諉，常常出現的情況是沒有人肯負責和提出建設性的意見。

這些錯誤的結構之所以存在，究其根源都是從權力出發來進行設計的，而忘記了責任。如果從責任出發來設計結構，我們就可以避免出現以上的錯誤。

3. 組織結構設計的4條原則

組織結構的設計需要遵循古典設計原則：

第一個原則：指揮統一。就是指一個人只能有一個直接上司。

第二個原則：控制幅度。每個人能夠管理的跨度，其實是有限的，那么從理論上來講，一般的管理跨度比較合適的是五六個人，越到基層，管理的跨度就越大，越到高層，管理的跨度越要變小。

第三個原則：分工。組織結構設計的關鍵是分工，分工有橫向和縱向兩個方向。縱向分工是企業的經營分工，在這條線上決定績效的分配、權力的分配，所以常常又稱之為職權線。在縱向的分工安排上可以看到企業承擔績效的層級、管理的層級以及考核的對象。因此在這條線上，必須保證承擔績效的人權力最大，而不是職位高的人權力最大。縱向分工就是確保承擔績效的人權力最大，與總經理的距離最近。

橫向的分工是資源線，也就是說公司所有的資源都在這條線上進行專業分配，保障業務部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業化分工以及專業化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡單，盡可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。大家有個誤區，以為職能部門要細分，其實職能部門是要專業而不是細分。

第四個原則：部門化。必須把做同一件事的人放在一個部門里交由一個經理來協調，這就是部門化的原則。如果沒有把做同一件事的人放在一個部門里協調，資源就會被分解掉，也就會浪費掉。部門化就是把分工所產生的專業技術員工集中一個部門，由一個經理人來領導，以減少浪費。

組織結構的核心是分責、分權，所以我們還需要確定一件事情，就是縱向分工所形成的職位，最好大過橫向分工所形成的職位，這樣，讓職能部門為一線部門服務才不會僅僅成為口號。