企業全面預算管理與成本管理實務探究
——以XY化學工業有限公司為例

謝小霞

(陜西省煤田地質集團有限公司，陜西 西安 710021)

0 引言

隨著化工企業生產成本上升壓力的進一步加大，成本占收入比、生產原料單位完成成本均呈較快上升趨勢，企業競爭變得越來越激烈[1-3]。對于XY公司這類剛開始進入商業化運營的甲醇生產企業而言，面對激烈的市場競爭和低銷售價格、高煤價的市場環境，依靠企業自身尋求未來可持續發展已勢在必行。XY公司目前成本管理本著“抓兩頭、控中間”的原則，以降本減虧為主線，努力實現裝置“安、穩、長、滿、優”運行，完成年度生產和減虧任務。如何降耗、降本，做好成本控制，是企業管理必修的課題，也是公司生存的必修課。針對XY公司預算管理與成本管理現狀及存在的問題，闡述了實行全面預算管理和成本管控的措施和方法，以期對其他化工企業提高預算管理及成本管理水平起到借鑒作用。

1 全面預算管理與成本管控

全面預算管理是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的管理活動或過程的總稱[4-6]。在成本為王的年代，成本領先已成為現代企業重要的競爭戰略。成本控制從最初的成本降低發展為成本規劃，成本控制持續改進。全過程控制、全員控制成為全面預算管理與成本控制的核心理念。“全過程”是指預算管理與成本管控流程的全程化，即不能僅停留在指標的下達、編制和匯總上，更重要的是要通過預算及成本管控的執行和監控、分析和調整、考核與評價，真正發揮預算管理與成本管控的權威性和對經營活動的指導作用；“全員”是指全面預算與成本管控要全員發動，包括兩層含義，一層是指“目標”的層層分解，人人肩上有責任，每一個參與者都要建立“成本”“效益”意識；另一層是指企業資源在各部門間的協調和科學配置的過程。成本控制作為企業管理的重要部分，應與其他管理融為一體。將成本控制與全面預算相結合已成為企業實現戰略目標，打造成本核心競爭力的重要手段。

2 全面預算管理中存在的問題

XY公司全面預算管理前期執行中，已與成本管控相結合實施，但仍存在預算管理認識不足、未與考核緊密結合等問題[7-10]。

2.1 多數員工對全面預算管理認識不足

由于受傳統計劃經濟的影響，全面預算管理執行前期，XY公司部分員工認為全面預算管理就是財務預算，預算指標只是制約支出的財務數據，預算編制難以站在全局高度，容易造成就數字編數字，編制結果容易出現“人造數字”現象。同時，部分員工認為預算數據受市場因素不斷變化的影響，難以預測，于是在編制預算時會充分的進行預留，這就造成了預算編制的極大不確定性，妨礙了全面預算差異分析，掩蓋了公司經營中存在的問題。

2.2 考核尚未與預算執行緊密結合

前期XY公司在預算管理中也存在重編制、輕執行的現象。一是預算執行過程中缺乏嚴格的相互監督牽制制度，“先花后算”情況較多，造成編制的預算與執行的結果偏差較大。二是由于缺乏相應的預算考評制度，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性，致使預算考核未能很好地起到獎勤罰懶、調動員工積極性的作用。

2.3 預算編制缺乏“利潤中心”概念

XY公司在編制預算時通常是由職能部門上報基礎數據，財務部門匯總進行編制。若財務部門在下發預算模版時，沒有在預算編制細節上做好說明，容易導致職能部門上報的數據口徑五花八門、無法匯總。此外，各職能部門編制預算時缺乏“利潤中心”的概念，容易導致高報費用和低報利潤，僅從部門利益出發，未能站在公司全局的高度上考慮利潤目標，因此編制的預算需要經過多次的“討價還價”后才能正式確定。

3 全面預算管理優化的思路與對策

3.1 修正思想認識、建立預算理念

實施全面預算管理，必須在全公司范圍內樹立預算管理與公司戰略目標相結合的理念。在預算管理流程中，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算，使公司自上而下、全員化地建立起全面預算管理理念。

3.2 完善全面預算編制過程

在預算啟動時，明確預算編制原則，完善全面預算編制過程。有關預算指標之間要相互銜接、關系明確，以保證整個預算的綜合平衡。具體過程為，公司成立預算管理委員會，提出公司總目標和部門分目標，統籌負責預算編制工作；財務部組織相關部門召開預算專題會議，對上年度預算執行情況進行回顧和總結，對數據口徑進行定義和明確，逐步建立預算經驗數據庫；各職能部門根據預算編制原則制定本部門的預算方案，報送財務部，財務部匯總后報預算管理委員會；經過溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自上而下、自下而上的多次反復，形成最終預算，逐級下達各部門執行。

3.3 建立全面預算管理考評機制

建立全面預算管理考評機制，就是根據企業全面預算目標，自上而下把目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點：其一，設置指標時，要充分考慮生產類、技術類、管理類等不同崗位特點來確定指標內容，同時挑戰目標的設置要合理，既非垂手可得，也非高不可攀；其二，要堅持“以人為本”的原則，做到適時獎評，及時獎勵，表彰創意和創新，指出缺點和不足，以最大限度地調動職工的積極性和創造性。

3.4 搭建全面預算信息化平臺

全面預算管理信息化平臺的作用主要表現在兩方面。一是有了高效的全面預算信息系統，通過計算機程序設計，將預算數據輸入系統，在執行時沒有人為“討價還價”的余地，實現剛性自動控制；二是保證了預算的科學性，各項收支預算在信息系統支持下能自動實現匹配，使預算編制更加合理、準確，數據收集更及時、廣泛，預算執行趨勢分析更加可靠。由于領導層能實時查詢預算信息，加大了預算考核力度，保證了預算考核的公平、公正。

4 成本管控優化的思路與對策

XY公司將全面預算管理與成本管控緊密結合，以科學發展觀為指導，堅定不移走低成本發展之路，對成本管控提出以下管控思路與對策。

4.1 “抓兩頭，控中間”把降本減虧落到實處

所謂“兩頭”一是原材料的供應成本，二是產品銷售收入；“中間”是指生產經營管理全過程的成本費用。企業的經營績效構成從宏觀上看，可分“兩頭”加“中間”，“兩頭”是不以公司經營意志而變化的，是由市場經濟自發形成的，雖然公司經營中無力改變，但仍然可通過審時度勢適時制定并優化原材料采購和產品銷售策略。最關鍵的還是“控中間”，即抓好全過程的、全員性的成本預算，節約降耗、節能減排，提升操作水平，改善技術指標；這是企業自身通過加強管理、采取有效的激勵機制所能實現的一個管理重要環節，即實現向管理要效益的過程。

4.2 加強成本管理及生產管理手段

有效的成本管理以及先進的生產管理手段是企業各項工作有效進行的基礎條件，因此，首先要不斷完善生產系統以及生產全過程的管理，做到原料及廢料的綜合利用，以最低的生產成本造就出更好質量的產品；其次是通過對企業進行成本分析，制定出有效的成本預算與目標控制管理，力爭實現成本控制與考核工作的高效結合；最后，是以科學的手段，將科學發展觀以及可持續發展觀深入貫徹到企業生產經營的各個過程中，進而實現企業的長期發展。

4.3 做好成本管理和成本分析工作

一是繼續深入開展“雙增雙節”活動，通過技術創新優化生產工藝，增加效益，積極開展降本減虧、修舊利廢、小改小革等活動，樹立節能降耗、節約減支的成本管理理念，使公司各項成本費用支出科學、合理、可控；二是加強成本分析工作，通過成本分析，能夠正確判斷企業在某一階段所開展的成本工作是否達到相應的預算條件，同時針對企業成本的升降及變動找出變動的原因，分析自己與同行業標桿企業相比存在的差距與不足，進而提出更加有效的降低成本的途徑與方法；三是建立業務導向型績效考核機制，制定合理有效的薪酬激勵機制，將績效考核作為激勵性薪酬發放的重要依據，通過精細化管理和績效考核工作的實施，不僅激發了公司員工參與管理的熱情和積極性，也充分挖掘了員工技術創新的潛力，實現公司效益最大化。

4.4 推行班組預算管理

班組是構成企業的“細胞”，集合了組織生產、材料預算核算、定員定崗、工資考核等諸多功能，是成本管理的起點和落腳點。因此，持續持久地開展班組成本核算，促進節能降耗、節支降費，是建設節約型企業的有效途徑。首先，班組成本核算工作要有完整的管理體系，做到班組預算、核算工作規范化、標準化、制度化；其次，量化班組預算考核指標，實現預算定性指標定量化、定量指標精細化；三是制定班組預算考核細則，嚴格考核，硬性兌現，實現管理主體責權的統一。通過班組預算管理實現財務管理向生產經營全過程的有效延伸，努力開創“人人想成本、人人算成本、人人降成本”的成本管理工作新局面，為建設節約型企業、提高企業整體競爭實力和經濟效益提供強有力的支撐。不僅如此，降本增效在企業也形成了一種文化，員工均形成了自覺的修舊利廢和勤儉節約的意識，把節約“每一分錢”“每一度電”“每一滴水”當成一種習慣和美德。

5 結語

以XY公司為案例，針對成本管理及全面預算管理的現狀及存在問題，提出了優化成本管理及全面預算管理的思路和對策。在目前“成本為王”的時代，尤其是技術密集型的化工生產企業的管理必須以成本管理為核心，而穩健的全面預算管理，正是企業進行成本管控的有效手段。公司通過成本管控和全面預算管理，可以達到降本、降耗、減少年度虧損的目標。總之，全面預算管理是成本管理的基礎，而成本管理和控制必須依靠全面預算來落實。通過全面預算，將成本指標層層分解和落實，劃分責任部門、中心，據此進行成本控制及差異分析，從而做到“心中有數”和成本管理的“有的放矢”。