企業研發人員及團隊管理建設探析

荊鐵柱

（對外經濟貿易大學國際商學院，北京 100029）

研發能力是當今企業競爭的重要因素。企業能否提供系統的產品解決方案，推出有市場競爭力的產品，主要取決于研發團隊的質量建設。可以說，有什么樣的研發團隊就有什么什么樣的企業競爭力。決定一個企業研發能力的關鍵因素是人的能力因素，本文從人本角度出發，結合李爾公司（以下簡稱“公司”）的實際情況闡述研發人員管理及研發團隊建設工作。

一、研發人員的選拔

事情都是人干出來的，甚至可以說，這個世界是人創造出來的，所以在所有的要素中，人的要素最重要。企業競爭的實質是人才的競爭，一個企業向社會輸出大批優質產品的同時，它也一定在向社會輸出大批量優秀人才，以及傳遞其文化特征；反之亦然，二者相輔相成。對于研發團隊來說，研發人員重要、選人更重要，選擇什么樣的人才決定了公司研發的未來。

首先，是對應屆生的選拔，要選擇專業對口、入職意愿強烈的學生。個人意愿的強烈程度是判斷的第一依據；其次是專業對口與專業素養。即專業是否同工作匹配、是否具備深度思考能力、系統思維能力、看問題能否看本質，這些是入職的基本要求。在此基礎上考察他們的學習成績、實踐能力、綜合素質等因素，作為選拔應屆畢業生的依據。目前，公司處于產品轉型、市場轉型的起步階段，應屆生如同一張白紙，容易描繪新的理念思想，他們將是企業的生力軍，他們將是改革的踏實執行者，他們將是人才梯隊的奠基者。

其次，針對公司現有研發人員，要明確崗位說明書及部門職責，這是評價現有人員是否稱職的依據。雖然公司在部門職責及崗位說明方面基本具備，但仍需深化細化。例如，選拔人才的具體細節，何為有責任心？何為嚴謹？何為看問題有深度？何為有領導力？何為技術專家？這些主觀標準及判斷要逐項落實到任職資格中去，落地到實際考評體系中去。大處著眼，細節著手，過去成功的案例告訴我們凡事依賴于細節的深化落地，反過來細節工作的落地依賴于對人才的落地。公司規模越大，這些評價體系的主觀標準越要標準化、流程化。

研發干部的選拔是研發團隊建設的重中之重。首先，選拔干部應堅持德才兼備的原則，人品是個人領導力的根本，只有處事客觀公正，不偏不倚，不搞小團體，不拉幫結派，實事求是敢講真話，才能夠團結研發團隊的大部分，贏得人心；其次，研發干部要有專業的技術知識與技能背景。作為研發部門的管理者，每天面臨大量的技術決策，如果沒有專業的技術背景，就很難做出正確的技術判斷；再次，研發干部要有良好的溝通能力，純粹的唯技術論、一個方向不回頭的管理者很難勝任研發部門的管理工作。除此之外，研發干部是否有強烈的管理愿望，是否在管理過程中享受到管理的樂趣非常重要。工作的樂趣莫大于愿意，所以強烈的管理意愿是研發干部選拔的重要標準之一，牛不喝水強按頭不是干部選拔的出發點。

二、研發人員的激勵

激勵的本質是調動研發人員的積極性，使大家為實現公司的目標而努力。反過來說，只有真正地關心員工，用其所長，滿足其在不同階段的需求，才能真正地調動人才的積極性。依據筆者的個人經驗，對新入職的員工，需要嚴格要求，甚至苛刻要求，使其能以較高的標準進入工作狀態；而對待當前勝任工作的優秀者，要指導其明白更高的挑戰在哪里？未來的職業發展是走技術路線還是管理路線，抑或技術路線走一段、管理路線走一段，再決定自己未來的發展道路。從具體的激勵方式來說，薪酬激勵要讓貢獻者多得、讓付出者多得、讓奮斗者多得、讓有擔當者多得。對于有上進心者，有能力者，要多提供其上升的技術崗位、管理崗位，以及得到相應多的培訓機會。或者給這些骨干人員提供參與公司決策的機會，從而提升其工作積極性。這樣在參與過程中，換位思考的實踐就落地了，對上層的理解就建立了；再如環境激勵，有些人會因為團隊輕松的氛圍留下來，有些人因為有高競技能力的球友而留下來，有些人會因為餐廳的飯菜不錯留下來，而筆者也曾在某公司因樂于研究“Lessons & Learn”數據庫豐富資源而放棄外部的誘惑。總之激勵的手段很多，要結合系統性原則、物質刺激與精神刺激相結合原則、結構性原則，進行綜合靈活地運用。

激勵的大致原則如上，具體執行卻要一人一把鑰匙，具體情況具體分析，因為人與人是不同的，需求也不一樣。舉例來說，有些人僅適合做技術且不愿做管理工作，當其成為技術專家時，公司是否有一種機制讓其享受主管待遇、經理的待遇，或更高的待遇。這是一個晉升渠道問題，目前絕大多數企業還僅有“仕途” 一條道。結合目前公司的實際情況，目前研發中心人員還處于初做者，勝任工作的階段。但隨著人員素質的提升就要規劃出技術崗位、管理崗位兩條腿的發展路線及鑒定標準，以及管理崗位及技術崗位的級別劃分和互換的原則。讓每個人都看到前景，公司技術路線的鏈條基本具備，從下游的零部件設計到上游的原理設計，每一個維度都有無限的技術深度挖掘，不同的崗位互換也是留人的途徑。去年一位員工提出換崗位工作，公司馬上答應了，因為有上進心值得贊許，這也是企業不斷前行的動力。但公司也提出了具體要求，即“培養出一兩個完全可以替代你目前崗位的工程師，你就可以往上走了”，鐵打的營盤流水的兵，這就是良性循環，公司需要一專多能的人才。通過這種方式，期望研發中心可以向其他部門輸送人才，這是大層面的人員穩定。

三、研發人員的時間管理

“996”是這兩年時髦的話題也是備受爭議的問題，即每周工作六天，每天早九點上班，晚九點下班，這個話題備受爭議，對此公司必須樹立正確的觀念。在長期的研發工作實踐中，處理這個問題必須兼顧個人利益與公司利益。因為，研發部門的加班有其特殊性，完全的排斥加班或徹底的加班文化都有失偏頗。首先，對一個團隊來說，不應排斥加班。因為一個項目的工作量從時間維度來說是非線性的，在忙的節點加班天經地義，因為個人、團隊、公司在一條船上，加班是為了共同的利益；但另一方面不倡導形式加班，為了加班而加班，不倡導沒有效率的加班文化，也不將是否加班作為判斷好團隊的標準。要倡導結果導向，倡導為達目標全力以赴，鼓勵那些有上進心者、有責任心者、更大工作擔當者。為了按時交付，為了自身成長而由內而外自發性加班，而管理者的出發點是為了員工成長，為了公司雙贏而交給員工更多挑戰性工作，此為初心，此為加班的著力點；其次，一個員工能在合理工作時間按質按量完成工作，按時上下班公司應是認可鼓勵的，畢竟工作不是生活的唯一，允許差異性多樣性的存在。

四、研發學習型團隊建設

學習型團隊建設是育人的方式之一，研發部門要持續地開展學習型團隊建設。筆者理解的學習型團隊就是分享型團隊，即術業有專攻，每個人有專業研究領域，有自己的專長是分享的前提，在此基礎上分享提升，不斷拉升整個團隊專業素養。魯迅于1924年在北京師范大學附屬中學校友會演講《未有天才之前》里談到，“需有培育天才的土壤，才會產生天才”，而分享型團隊的建設就是培育人才的土壤；培養出北大狀元的高中班主任說過，“班里出北大生是必然的，不是你就是他，因為我們有培育北大生的土壤，同樣，班里出北大生時，出現大量一本生也是必然的，二者相輔相成”。同理一家公司若想在技術上有所突破，術業專攻，也要有培育人才的土壤，而學習型團隊的建設就是一個良好的手段。而從筆者個人經歷來說，成長最快的公司，大多有一個分享型團隊的存在。分享型團隊的受益者不僅是參與者，更大的受益者是公司。因為當一家公司向社會輸出大批優秀人才時，輸出優質的產品也是必需的，企業獲利也是必需的。

分享型團隊的建設是循序漸進的，不是一蹴而就的。當前研發中心的學習分享內容應著眼于通過分享使大家專注勝任本職工作，通過分享使大家看到相關團隊的關聯工作，通過分享使大家看到研發工作的整個產業鏈條，通過分享使那些在做好分內工作的基礎上期望進一步提升者得到技術鋪墊并看清努力方向。然后在此基礎上再向更高層次邁進。

另外，技術交流大會也是研發團隊技術積累與學習型團隊建設的方式之一，在此過程大家不但分享了知識，看清了行業的發展趨勢，同時開闊了眼界，具備兼容并包的思想，有海納百川的胸襟。

同時，我們也應該看到，只有自身生長出來才是自己的。研發中心的技術積累不是從外來拿些技術資料就具備了技術實力，真正的技術實力需要從自身生長出來的。是在研發實踐中不斷總結固化，形成技術標準，形成流程體系文件，以及在此過程中形成的研發人員的素質、修養、風格。而這一切都依賴于人才的創造，依賴于選人、育人、用人、留人，以及學習型團隊的建設。

五、結語

研發人員管理以及團隊建設從零到有、由弱到強的過程是艱辛且漫長的。這期間會深陷具體事務的汪洋，也會受挫于正確原則落地的艱難，抑或痛苦于團隊成員不能大格局同心前行。這些問題不乏人際關系的磨合、價值觀的沖突，也會囿于處理問題方式及標準的差異帶來的煩惱。但歸結一點，這些問題都是與人有關的問題，只要以人為本，不忘初心，方向就不容易偏離。因此，要樹立正確的理念，和正確的方向，這樣才有助于加強對研發人員和團隊的建設。