集團企業財務共享模式及其建構路徑

莫貽婷 柳 超

（1.寰球工程項目管理（北京）有限公司，北京 100029； 2.中國石油集團工程股份有限公司，北京 100029）

在信息技術飛速發展、互聯網日漸普及的今天，財務管理已經從最初的一紙一筆、一票一據，實現了遠程管理和互聯網操作，這無形中影響了企業內部的財務工作流程及組織模式，也催生了財務共享服務模式。對集團企業而言，實施財務共享服務能夠降低管理成本、簡化管理流程，優化管理效果、提高管理質量。目前，全球許多知名集團企業已經開啟了構建集團財務共享模式之路，并成功構建了屬于自己的財務共享中心。

一、集團企業財務共享模式的內涵以及特征

財務共享是指將分散在各個單位、重復性高，非常容易標準化的業務進行流程再造和統一管理，實現資源共享的一種操作模式。對于集團企業而言，其財務共享是由財務共享服務中心進行統一的財務核算，集團統一進行資金管理、預算管理、成本核算等工作。

通過對財務共享模式的定義進行分析不難發現，并非企業當中的所有業務都可以借由財務共享服務中心來實現，只有那些真正意義上重復度高、容易標準化的工作內容可以被納入共享體系當中，例如：固定資產管理、銷售和應收業務、采購和支付業務、薪酬計算、集團內部交易等。由此可見，集團企業財務共享服務模式的特征在于標準化、集中化和自動化。

二、集團企業財務共享模式存在的優勢和劣勢

盡管集團企業建立財務共享模式是一種趨勢，但并不意味著其適用于所有的企業，而且其本身也是一把“雙刃劍”。

1.優勢

（1）降低財務運行成本

隨著中國企業的國際化進程日益加快，很多集團型企業開始拓展海外業務、增設海外辦事處（或機構），創設單獨的財務管理部門。此舉容易造成財務管理成本提升，增加工作流程，但是啟動財務共享服務中心，打造財務共

享服務模式，很大程度上則可以規避這一問題。

（2）有利于集團實現統一管理

集團企業下設的分公司、項目部，內部所置的各個部門，不同分支在財務管理水平和能力方面存在很大的差別，這種差別會加劇集團財務管理的難度。而設置財務共享服務中心，啟動財務共享服務模式，可以讓復雜的、差異化的財務管理工作獲得統一的工作標準，這樣不僅有助于提高工作效率，還能實現統一的管理，節約管理資源、提高管理效率。

（3）為集團戰略提供決策支持

一直以來，很多企業的財務工作陷于各式冗雜的流程和內容當中，很難體現價值鏈管理在推進戰略決策和業務抉擇過程中的支持作用。但建造財務共享服務中心，啟動財務共享服務，卻可以讓財務工作人員從繁瑣的內容和流程當中解放出來。這樣，他們會擁有更為充沛的時間對財務報表進行分析和總結，將工作的重心置于依托財務信息和數據，助力企業戰略決策上。

2.劣勢

對于集團企業而言，財務共享中心的建立也會帶來一定的問題，主要體現在安全以及系統應用被動性方面。

（1）網絡信息安全問題所導致的風險隱患

財務共享服務中心功能的實現離不開網絡，而網絡具有一定便利性的同時，也存在信息漏洞、安全隱患等。一旦共享中心信息被竊取或者因工作人員操作不當出現信息和數據的外泄，將會為集團整體帶來巨大的損失。

（2）運營維護成本相對較高

財務共享服務中心雖然在一定程度上解放了傳統財務工作者的“雙手”，但是相應地也增加了企業信息服務中心的運營成本，包括服務器租賃、系統維護、軟件采購、人員管理和培訓等一系列內容。而且信息系統必須定期進行維護、升級，在維護升級期間其無法正常使用，有可能導致關鍵時刻財務的部分工作陷入頗為被動的狀態，在投資決策、戰略指導或者捕獲市場契機等方面，面臨重大影響。

三、集團企業財務共享模式存在的基礎和保障

對于集團企業而言，財務共享模式必須具備足夠的基礎和保障，否則內部財務管理工作極有可能出現混亂，無法有條不紊地進行。

1.財務管理理念的調整

集團企業財務共享服務中心的建立、財務共享服務的啟動涉及企業內部的諸多方面，包括企業的組織架構、業務操作流程、人力資源管理體系等，這些都需要集團管理層以強大的調度能力予以合理的利用，能夠在更新管理觀念的基礎上，將各方面機構、組織合理地利用起來，而不是讓所謂的共享僅僅停留在“紙張”上。

集團企業的財務工作人員必須打破傳統的工作理念和思維，調整固有的、與財務共享服務模式不契合的工作習慣，以全新的狀態和思維參與新的工作征程。以票據審核為例，過去需要工作人員手工簽批，甚至需要遠距離郵寄，如今出現電子發票外加多種信息技術的應用，電子發票可以直接網絡下載、紙質發票可以掃描郵件發送，同時節約了時間及物料成本。

2.企業信息化建設的達成

集團企業建立財務共享服務中心，本質上是為了解決不同區域、集團不同分支機構的財務管理問題。所以為了達成這一目的，集團必然需要將財務業務匯總到統一的平臺，建立能夠進行統一管理的信息系統，并且借助網絡進行連接。

基于此，一方面，集團企業需要結合自身的實際情況，根據實際所開啟的業務類型和特點，選擇合適的軟件供應商、平臺搭建企業，生成財務共享服務的網絡管理架構，實現從集團總部到地方項目部、分支機構的統一管理。另一方面，用于處理財務業務的軟件要格外開設與其他業務板塊進行對接的接口，包括外貿系統、采購系統、辦公管理系統、生產管理系統等，以便實現實時的數據共享。

3.組織架構的調整和優化

一方面，集團企業財務共享服務中心建立以后，分項目、子公司的財務人員實際所要進行的工作僅僅是上傳各類票據，進行簡單的信息匯總和政策傳達，那么在此情況下，分機構只需要在當地招聘能夠完成此項任務的財務工作人員即可，既解決了集團規模擴大、人員招聘周期長，總部派遣財務人員非長久之計的問題，也實現了對人力資源的合理化利用。

另一方面，集團總部也可以集中優秀的財務人員，根據不同的業務模塊，自集團向下進行縱向的統一管理。此時會計核算標準統一且完整，由集團統一掌握財務管理與核算的各項信息，降低了中途管理的時間和人力成本，這樣其更可以加大集團對分部的財務管理力度，為集團決策提供更加全面的參考信息和支持依據。

四、集團企業財務共享模式的構建路徑

對于集團企業而言，具體可以按照如下的路徑來構建集團財務共享模式：

1.制定制度，固化流程

財務共享服務意味著需要統一的財務管理制度、統一的業務流程，要將制度鑲嵌于企業的信息系統當中，保證與財務相關的各項業務能夠按照既定的流程和要求有條不紊地向前推進。

對于財務共享服務本身而言，其存在的意義就是流程的共享。其是一種對既定流程的再造管理，通過對原始單據進行電子掃描、自動校驗，移動審批的辦法來實現集中管理；共享服務的流程管理需要依托流程機制來生成，如此才可以確保其穩定、高效。

2.人員培訓，共享意識

財務共享服務中心意味著統一的業務流程和操作標準，如此財務工作者必須足夠熟悉信息操作系統，能夠正確、及時地處理各項業務。所以在財務共享服務中心啟動之初，就要將其作為重點的培訓內容面向全體財務人員開展培訓工作，增強其財務共享意識、信息服務意識，更要保證其信息系統操作的可靠性和準確度。

3.權責說明，明確范圍

盡管對集團企業而言，財務共享服務中心能夠在一定程度上解決其財務管理過程中的諸多問題，但并非所有的內容、所有的細節，都可以借助財務共享來實現，如果不是標準化、流程化，具有可復制性并且同質化程度高的內容，其在財務共享服務當中，其實很難產生作用和效果。在這樣一種情況下，明確財務共享服務中心的工作范圍，權責內容就變得十分重要。經評估，可以被納入集團共享服務體系中的財務管理項目包括應收應付賬款管理、總賬管理、資產成本管理、資金管理以及費用報銷。同時，在這一系列的內容中，會計報表、總賬核算、費用報銷剛好是核心所在。

對于集團企業而言，構建財務共享服務中心是一種有助于集中企業加強財務管理的有力措施，其能夠從根本上改變企業重復投入、循環勞動、效率低下的財務管理問題，讓財務人員可以從每天重復的、繁瑣的工作項目中解放出來，用更多的精力去做更有用的工作，參與到企業運營管理的事項中來。所以，從另一個角度來說，財務共享服務中心的建立，也是促進企業財務工作人員進行職能轉變，從會計型轉變為管理型的重要助力。