人力資源三支柱模型及其應用案例解讀

項文文 李 達

（1.陜西醫藥控股集團有限責任公司，陜西 西安 710000； 2.石家莊學院，河北 石家莊 050035）

互聯網時代推動著技術的革新和商業模式的演進。在這一浪潮中，中國企業實現人力資源管理模式的創造性突破。隨著三支柱體系在阿里、華為等大企業建立、落地，越來越多的企業管理者和HR從業者開始關注HR三支柱模型。人力資源三支柱是什么？在中國本土有哪些優秀的實踐經驗？企業構建人力資源三支柱模型需要注意哪些問題？本文將對以上問題逐一進行探討。

一、what——什么是人力資源三支柱模型

為了重新定義人力資源部，解決人力資源價值缺失難題，人力資源管理咨詢專家戴維·尤里奇教授提供了從結果出發解決問題的思路，提出了現在我們熟知的HR的四種角色（HR要扮演戰略伙伴、變革推動者、員工后盾和行政管理專家四個角色）和三支柱模型。人力資源三支柱模型通過對人力資源管理的組織、流程再造，實現了人力資源管理四角色模型在企業管理實踐中真正落地。

人力資源三支柱模型轉為業務導向，將人力資源工作中的人力資本工作與事務性工作分開處理，三個支柱分別由BP（Business Partner，人力資源業務合作伙伴）、COE（Center of Expertise，人力資源專家中心）、SSC（Shared Services Center，共享服務中心）三個職能構成人力資源體系。

HRBP工作性質類似客戶經理，是常駐業務部門的HR，以業務目標為出發點，設計定制化差異化人力資源體系，實現最終業務目標。要求HRBP 既要懂人力資源管理專業知識，又能識別業務部門的痛點，提出有針對性的解決方案；既要能站在業務部門角度幫助處理員工關系，協助業務部門直線經理管理員工，也要以專業視角發現業務工作流程中存在的問題，進行優化改善，計出更為合理的工作流程。

HRCOE的定位是HR的領域專家，基于公司整體戰略，從需求或問題出發，構建人力資源戰略、策略、政策、機制、制度，為人力資源領域專業性問題提供方案設計。主要職能是為公司設計出整體的人力資源管理政策，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓發展、績效考核、薪酬設計、高潛力人才管理、企業并購支持、高管薪酬設計等專業性較強的工作，同時幫助 HRBP 解決在業務工作中遇到的人力資源管理方面專業性較強的難題，指導 HRSSC 開展服務活動，相當于人力資源領域的智囊團、百寶箱，政策研究部門。

HRSSC負責人力資源事務性工作，將人力資源基礎事務性工作統一處理，例如，員工招聘手續辦理、新員工入職培訓、勞動合同管理、薪酬福利核算與發放、社會保險手冊、人事檔案管理、人事信息服務管理、員工投訴與建議處理、解答員工咨詢等事務性工作集中統一管理，實現流程化、標準化。

人力資源三支柱模型把原來以橫向職能為主的六大模塊換成了以縱向職能為主的高中低、上中下三個領域，并提出了新的管理要求和管理重點。將人力資源職能比作大腦、神經、四肢的關系，COE是三支柱的大腦，負責制定計劃和標準，選對方法和流程；提供咨詢，解決難題。HRBP是三支柱的神經，負責收集業務部門需求，溝通組織，協調控制；負責執行一些有一定難度的任務。HRSSC是三支柱的四肢，負責具體的執行計劃、記錄、數據收集等。

二、阿里、騰訊、華為對HR三支柱的應用

一些本土企業在運營管理中，勇于突破、敢于創新，以組織能力的升級與技術創新為出發點，大膽嘗試舶來的HR三支柱這樣的新概念、新模型，同時在HR技術上不斷投入，對HR三支柱進行應用、優化和升級轉型，取得很好的效果

（一）阿里巴巴的政委制

阿里巴巴以政委為代表的HRBP是最有特色的部分。阿里政委與業務相互補位，被授予更大權力，工作方式自下而上，擁有充分的決策權，阿里政委類似于黨政機關中的支部書記，實質上是集團總部派駐到各子企業、事業部的企業價值觀管理者和人力資源業務管理者，與業務直線經理搭建班子，共同做好業務團隊的組織管理、員工發展、人才培養等工作，COE響應來自業務政委的意見和需求，配合業務政委制定更切合實際的人力資源政策。

（二）騰訊的SSC升級為SDC

騰訊基于“互聯網+”時代行業快速的發展、個性化的追求以及用戶需求的多樣化的思考，開啟了SDC的探索之路。把原來只是去考慮事務性的工作、被動響應的SSC，升級成對COE、HRBP內部客戶，業務部門、管理者、員工等內部用戶需求的主動的、深度的挖掘，在對內外部需求徹底理解之后做出一個超出預期的交付。騰訊SDC通過對集團各區域共性HR解決方案的集成、E-HR信息化的集成、人事運營服務的集成，實現對業務端HR共性需求的標準交付、員工端HR 基礎事務的及時受理、HR內部COE及BP端HR 運營工作的有效剝離與整合支撐。

（三）華為的HR三支柱強調以客戶為中心

華為組織發展過程中遵循“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”。在實踐中，華為人力資源管理部門的工作始終圍繞著這一核心價值觀展開，其HR三支柱也顯著體現了“以需求為牽引”的特色。作為業務伙伴，HRBP需要充分理解業務的需求，在此基礎上整合并實施解決方案。與此同時，HRBP是華為HR三支柱中最能貼近業務、有效傳承和踐行華為的核心價值觀的關鍵所在。HRBP在華為內部扮演著“戰略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅動者”六大角色。華為HR三支柱尤其是HRBP充分強調發揮對組織戰略和業務的支撐作用，同時也體現了“以需求為指引”的特征。與此同時，華為的HRBP多數是由優秀的業務主管轉型形成，解決了HRBP推行的最大挑戰——業務敏感度的不足，真正發揮了對業務的支撐價值。

三、企業構建HR三支柱時需注意的問題

三支柱模型在上述優秀企業取得了良好效果，但并非放之四海而皆準的準則，盲目照搬，使得落地過程出現水土不服或者流于形式的情況。在應用和落地HR三支柱時，需要注意以下幾個方面：

（一）大企業搭建三支柱平臺，小企業做強HRBP

HR三支柱模型強調COE要緊密結合公司戰略制定相關政策，HRBP以業務為導向，深入挖掘業務部門需求，完善流程，SSC將流程化、標準化業務進行整合，整體運作提高效率。并非所有的企業都適用于完整的三支柱模式，當企業規模達到一定程度，有規模龐大的分子公司或事業部，員工數量眾多，或者各分子公司重復性的設立很多職能相近的部門時，基于效能最大化和統一規范化管理原則，可以采用平臺化管理及完整的三支柱框架和結構設計。

但這并不意味規模較小的企業就不能嘗試按需轉型，三支柱模型本質是人力資源理念和角色的轉變，中小型企業依然可以按需去發展適應本企業的HRBP角色。在實施過程中，同時需要關注各個支柱之間的互動及聯系，避免形成某一個支柱做的很弱，另外兩個支柱在進行決策時只考慮各自視角，降低決策效率的情形。

（二）企業初期以效果為主，成熟期以模式為主

在企業成立的初期，需要搭建科學的管理體系，不用強求建立非常完善的HR三支柱體系，搭建快速有效人力資源三支柱機制即可，為適應企業當前階段的快節奏變化，在HR三支柱的三個子系統中，可以根據業務需求及發展節奏，以三支柱管理理念為指導，有側重地進行人力資源部門員工的培養和配備，業務導向，使人力資源管理效能最大化。

當企業進入發展成熟期，人力資源管理也應規范化，企業應有意識地固化三支柱模式，不斷完善三支柱的三個子系統，三個子系統之間的相互配合，更好地進行人力資源配置和管理；在企業轉型期，HR三支柱要作為企業改革的伙伴，通過數據支持企業的決策。

（三）HR管理者能力需要重構和提升

隨著新生代員工逐漸步入職場以及科技對人力資源管理的影響，云辦公、人才的柔性引進、“斜杠”人才等屢屢出現，人與組織關系出現顛覆性重構，目前組織的人力資源管理遇到了前所未有的挑戰，人力資源部的戰略層次、視野不夠高，能力不夠多元和跨界將使HR三支柱在推行過程中難以達到預期效果。

第一，COE需要深入具體業務部門，結合HRBP提供的需求進行問題診斷和決策制定，因此要求COE角色需要具備診斷分析及趨勢把握的能力以及一定的指導業務的基本經驗及閱歷，企業應樹立起專家文化，為COE創造發揮作用的環境。

第二，HRBP需要深入了解業務，為業務提供前瞻性的人才戰略意見。然而，在實踐過程中，往往由于隔行如隔山，由于業務部門不了解人力資源管理具體實踐，導致HRBP在融入業務團隊的過程中遭遇阻力，很難真正意義上參與業務經營和戰略規劃制定。

另外，HRBP僅執行招聘、績效考核等事務性工作就占據了80%的時間和精力，少有余力應對業務部門擴張、人員規模擴大帶來的問題，只能被動應變，而不是主動革新和顛覆；另一種情況是，很多企業的HRBP完全成為業務部門的一員，但卻只是被動承擔了部門內部的人事等事務性工作，沒有起到戰略支撐的作用。所以，需要從HRBP的能力上進行系統性提升，成為能夠提供前瞻性洞察的“戰略業務伙伴”。

第三，SSC除了埋頭干事，也要抬頭看天，主動擁抱戰略，與時俱進。

SSC往往被認定為人力資源事務性工作，重視流程化及效率，很多大公司與時俱進地升級，并且重視平臺化、產品化、個性化的共享交付中心。然而大部分SSC還停留在填報表報數據的階段，只顧埋頭干事，缺乏對數據的進一步挖掘和應用，應主動分析數據背后存在的問題，從數據出發，挖掘問題，提供政策建議。而且大部分企業HR三支柱處于沒有SSC的“瘸腿”狀態，讓SSC淪為“打雜”的角色，缺乏專業、成就感與自信，導致三支柱中其他方面的發展受到影響。因此，企業不應以任何理由忽視SSC的重要性，需要增強交付意識、提升戰略思維，促進三支柱的均衡發展。