制造業折疊網絡多模型結構流程探討

姚 磊

（中國人民大學 技術經濟與管理，浙江 寧波 315000）

1 2021 年中國零件制造企業面臨的挑戰（汽車零配件制造商為例）

1.1 中西方國家政治摩擦影響

中西方國家政治摩擦，以美國為首的西方國家，為了遏制中國的崛起，從經濟領域各個維度對中國進行立體式地打擊。嚴重提高了中國汽車零配件制造商的業務承接、物流成本、制造成本等相關成本。讓無數企業搬遷至國外，又造成了一系列的連帶問題。

1.2 新冠疫情的全球性影響

第一波：2020 年中國新冠疫情爆發，經過國內的隔離封鎖，引起企業停業，訂單積壓等問題。

第二波：國內穩定后，國外疫情開始爆發，各大汽車品牌主機廠停產，工廠關停。

第三波：因為新冠疫情，和美國對外芯片政策帶來的一系列影響，導致全球汽車行業芯片短缺。

以上三種因素，導致零件制造商，生存環境越發艱難。

1.3 全球產業碳中和影響

隨著環境問題日益嚴重，全球范圍內，對于碳排放的管控，也越來越嚴格。中國作為全球碳排放規模最大的經濟體之一，對碳排放的法規也愈發嚴格。碳中和的時間進度條，不斷前行，目標不斷迫近。汽車零件制造行業，面臨產業升級，特別是前端原材料成型工藝，消耗大量的熱能因子。

綜上，隨著越來越嚴峻的外部環境，主機廠也面臨著，加劇的傳統市場競爭，新能源汽車新勢力的攪局。研發成本和開發成本不斷上升，汽車售價不斷降低，利潤空間持續壓縮，進而導致發包的零件制造項目價格同步壓低。下游一級供應商，為爭奪對應領域汽車零件的市場份額，且在環境因素影響下，導致的整體大盤的項目總量減少，更進一步加劇了惡意競爭，造成低于產品成本價承接項目，低于總體開發成本承接項目等等現象。

在這些惡劣的條件下，企業內部又存在大量的低效流程，人員內耗嚴重，職責不清，盲目引入市場中的專業管理系統等等；導致企業內部，形成較高的管理成本，產生大量切換成本，人員效率降低，人均產值降低等等各種管理成本上升。

2 案例1：盲目引入市場中的專業管理系統

某種全球性ERP 管理系統，企業為了更穩定、有效地管理財務，而采納它。伴隨上線了很多相關功能模塊，如：物資、項目、設備、人力資源，生產等對應的系統模塊。而這種軟件，除了財務模塊比較全面，整體系統比較穩定外，其它模塊的應用柔性比較差。

1.當我們需要做某種素材原材料產品開發時，按照常規的流程：第一步提供技術資料。技術標準商討確認后，準備相應的技術開發文件（如，圖紙，品質基準書，項目介紹等）；第二步啟動任務。下發任務書到對應責任工廠，啟動該任務；第三步系統維護。開發中心維護產品BOM 和工裝BOM，工廠維護工廠物料BOM；第四步請購下單：提交請購申請后，由生管系統下單給工廠，工廠業務報價完成后，通知發貨；第五步工廠發貨：工廠按照訂單進行出貨；以上步驟，其中第三和第四步，可以在第二步和第五步中間的模具開發周期內，各個執行部門，有充足的時間進行各自系統流程的維護。

2.自從上了該系統后，系統流程變更為：第一步提供技術資料。技術標準商討確認后，準備相應的技術開發文件，同步提供任務書，完成開發中心的產品系統BOM 維護（具體如：圖紙，品質基準書，項目介紹，開發任務書，工藝文件，產品系統BOM 維護等）；第二步工廠報價和系統維護。工廠在收到相應的技術開發文件后，對于產品進行評估，輸出報價，并同步維護工廠端生產系統的產品BOM 信息。完成后，回復報價給采購負責人；第三步BOM 系統維護。開發中心項目工藝負責人，按照工廠完成報價的產品編碼，進行開發中心BOM 系統維護；第四步采購SA 編號創建。采購根據已完成的報價信息，系統BOM 維護信息，創建采購系統專用的SA 編號；第五步-1 財務成本維護。財務獲得SA 編號后，在開發中心BOM 系統基礎上，維護成本；第五步-2 提出請購需求。首次由項目總負責人提出請購申請，由生管下單給工廠；第五步-1 和第五步-2，可以同步進行；第六步工廠啟動。工廠端收到正式訂單后，安排內部設計，制作，生產，發貨。

以上所有步驟，在完成前一步后，才能進行下一步。（第五步兩個動作，可以同時進行）整體流程，沒有足夠的自由時間，用于調配。面對緊急項目時，凸顯出流程的僵化。

3 案例2：流程效率低下

以設備購買流程為例，請購審批流程就需要經過13 個人審批，具體：發起人→主管→工廠財務負責人→工廠/中心負責人→區域財務經理→產品線財務負責人→產品線副總→產品線負責人→集團供應鏈規劃負責人→集團COO→集團CFO→集團CEO→集團董事局主席

其中，還不計算各個審批負責人發現問題，重新流轉的操作。正常一條流程，一次性正常流轉完，起碼需要一周時間。

從請購流程，到采購發包流程，供應商開始啟動，需要整整一個月時間。如果長周期的項目，有充足的時間，還能接受。但是，當應對短周期項目時，就沒有足夠的反應時間。

像以上這種專業管理系統，屬于集中的等級結構，而我們實際溝通交流的環境，往往卻是分散的網絡結構。那這兩種結構是不是就是天生矛盾，無法融合的？

在《廣場和高塔》書里，弗格森認為：“等級結構也是一種特殊的網絡。一個理想化的等級網絡就像樹根，頂端有一個節點，越往下節點越多。但是，節點和節點之間沒有橫向連接。大家只有通過上一級的節點，才能和其它節點產生聯系[1]。”

舉個例子，改革開放以前實行計劃經濟，采用的就是等級結構的思路。整個經濟像一個超級大公司，造什么產品，提供什么服務，都由計劃部門決定。這樣看起來有利于統一安排，指令貫徹高效。但用過布票、糧票，逛過供銷社、國營商店的人都知道，計劃經濟運轉的結果是連老百姓的基本需求都滿足不了。而市場經濟，是由一個個生產商、消費者形成的網絡。看起來沒有規劃、雜亂無章，但是能調動起大家的自主性和能動性，達到亂中有序，提高人們物質和文化生活水平的效果。從計劃經濟到市場經濟的改革，把經濟的組織方式從等級結構切換到了網絡結構。

從我國中國特色社會主義來看，雖然市場經濟是網絡結構，更加有利于市場發展；但還是需要進行宏觀和微觀調控，及時糾偏，才能保證按照我們所期望的方向發展。

回到企業維度，等級結構就好像掛在公司會議室墻上的組織結構圖，員工上班第一天就能看到。而社會網絡卻需要一系列的頓悟以后，才能慢慢在你眼前涌現。你才會知道，辦成一件事，真正找誰才有用。

企業管理結構，是從西方引入中國的。其中的網絡科學，能夠洞察網絡中節點之間的相互依賴，相互影響關系。就像基辛格警告說：“如果我們不認識到彼此的相互依賴性，我們現在所擁有的西方文明幾乎肯定會土崩瓦解。”

廣場代表分散的網絡，高塔代表集中的等級結構。這兩種組織形式彼此互動和競爭，一直伴隨著人類歷史。丘吉爾有一句名言：“你能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。”而中國屬于四大文明古國，文化的傳承是我們的特色。中國的社會環境，換個角度看，更符合尼爾弗格森在《廣場與高塔》中的論斷，更有利于這兩種組織形式的生存。

我們從宏大的視角，進一步降低一個級別顆粒度，來看網絡結構本身。在《知識的邊界》中，我們可以看到四個對于互聯網和知識最大偏見，可供我們借鑒。

第一個偏見：紙質書并沒有人們想象的那么好。

企業層面，紙質的流程溝通，管理文件也并沒有想象中那么好，這也是現代企業推無紙化辦公的原因。

就像國內企業剛剛推行TS16949 汽車行業質量管理體系時，整個項目運行下來后，形成厚厚一本文件夾資料，里面的管理思路是按照體系，逐條對照需要完成的對應文件，對應階段的流程動作，完成整個體系運作，達到順利量產的目的。但是，從主體分支出來的小流程，小信息，不在體系要求范圍內的，可能會被刪除。而且體系文件的部分流程，往往只是為了完成而完成。

第二個偏見：現代人們的焦慮，不是因為信息過載，而是因為過濾器失效。

我們工作中，雖然沒有像互聯網一樣，讓我們陷入信息過載的焦慮，但往往是系統的信息過濾器失效，不能讓我們獲取想要的信息，而是提供一堆數據；同時，也讓我們去提供一堆數據。造成我們重復工作，心情焦慮。

第三個偏見：網絡上雖然存在回聲室效應，但并沒有我們想象的那么可怕。

從外部引入的專業管理系統來看，它在現代人工智能推送信息的年代，不可避免地存在一定的回聲室效應。同時，也看到這類專業管理系統有部分創新，但是還是基于它的原始高塔等級結構中，難以脫離。

第四個偏見：事實失去它古老的作用，不再是知識堅實的地基。

在社會復雜環境中，事實太多，我們失去了結論的能力，反而比原來更容易犯錯。就像牛頓第三定律，兩個物體之間的相互作用力，總是大小相等，方向相反的。在網絡結構上，也同樣存在很多事實互相連接，各種反作用力充滿了網絡。人們都覺得自己的觀點是絕對正確的，事實變得非常無力，變得很容易被推翻[2]。

而我們所依賴的管理系統，在簡化的企業環境中，大體上可以把握關鍵的信息管理，但是面對綜合性的一些問題，就捉襟見肘。以至于企業引入一個又一個各有自己特色的系統，或者淘汰更新一個又一個系統，勉強來維持企業的正常信息流動管理。浪費了不少資金，造成了很多內耗，給開發生產等各個環節，帶來很多長期困擾，往往最后又兜兜轉轉回到了原路。

現代企業管理結構從金字塔形向扁平化過渡。知識信息傳播方式，也從金字塔模式，向網絡模式演變。知識的本身，可以看成網絡本體。金字塔結構和網絡結構，并存于企業中。如何來達到兩種模式的共生呢？又如何梳理相關的信息流？

在《知識的邊界》中，溫伯格給出四條建議：第一，在開發的網絡生態里，學會混合利用過濾器，讓一些過濾器成為篩選其它過濾器的指標；第二，上傳資料時，要上傳“關聯數據”，讓數據和數據之間發生聯系，變成知識；第三，展示的你的工作，讓有價值的觀點能及時讓人們看到，并且鏈接一切，鏈接越多，網絡就優秀；第四，學會擁抱不同，我們既要用批判性思維看待別人的觀點，也要包容不同的意見。

這四條從信息梳理，關聯，共享，包容四個方向提出了建議，但到底我們的底層思維需要從哪個角度來看這件事呢？

現如今的管理思想討論中，常常把一家企業看成是一個人來分析。如果這個理念引入到網絡結構溝通中，這個網絡結構可以看成是一個項目經理或產品經理角色。以人為節點的連接方式，他們所使用的網絡結構以及背后的項目經理/產品經理，可以成為某種幫助其他人匹配資源的高效“連接器”。

在《俞軍產品方法論》中，有一個“千人千面”的算法，就是根據算法對每個用戶都有不同的推薦頁面。即使是入行不久的新人，也可以通過這些標準化的測試工具，來逐漸加深對用戶的理解，讓他們做出及格線以上的產品。換句話說，標準化工具降低了新人的進入門檻[3]。

這里有個案例：一家公司想做一個給大學在校生使用的App，但具體做什么業務沒想好。于是他們通過窮舉法，找出了學生們在大學四年里會做的460 件事情，然后整理線索、尋找機會，把這460 件事情總結為了20 個機會點。接著，他們拿著這20 個機會點去詢問學生的意見，結果當場被否定12個，這些想象中的機會點，其他學生根本不需要。

那剩下的8 個機會點呢？像找人修電腦啊，幫忙去火車站接個人啊，甚至是找男女朋友啊，這些雖然是真實需求，但非常低頻。把這些低頻點全部剔除之后，發現最后就只剩下一個機會點，而且是大家都沒想到的，就是提供課程表。課程表其實才是大學生最高頻的一個信息需求，天天看，一天看兩次。

一般企業在前期調研過程中，總是會重復案例中的情況。如果以產品經理/項目經理身份代入來看，我們面對的不應該是自然人，而是一個個具體的需求集合。基于每個場景，每個行為背后的需求來思考，然后基于需求進行深度的樣本積累和分類，這樣才能總結出正確的用戶需求模型。

美國質量管理大師戴明說：“如果組織績效不佳，80%以上的原因，是組織的流程和系統出了毛病，而不是員工個人的問題。”

如亨利明茨伯格在《卓有成效的組織》里所說：我們往往對組織結構有一些刻板印象，認為某些類型的組織結構是好的，而某些類型的組織結構是壞的。例如，層級制組織一定是效率低下的，而扁平化組織一定是高效。我們還會認為官僚制組織一定是集權的，而事業部制一定是分權的[4]。

而事實上，每一種組織結構都有它特定的使用條件，沒有哪一種組織結構是普遍適用的。這里關鍵在于，組織結構和組織面臨的內外環境是否匹配。匹配度高，組織就能高效運轉，這就是好的組織結構；如果匹配不上，組織效率必然低下，這就是不適合的組織結構。

而組織結構模型，只要是理論抽象，就一定會對現實加以簡化，甚至部分扭曲。就像現實世界中沒有絕對的圓形或三角形。所以說，理論是否和現實完全吻合，不重要，只要理論能夠幫助我們理解現實就可以了。既然我們需要用理論去理解現實，建立模型是一個比較好的抓手，來幫助我們代入。

斯科特佩奇的《模型思維》定義，模型就是經驗的抽象集合。我們平時聽到的諺語、公式、定理，本質上都是一種模型。但是統計大師喬治博克斯說過，所有的模型都是錯的。他們只在特定的尺度上成立。假如只用一個模型觀察世界，就會讓真理成為公式的犧牲品。所以想要理解真實世界，我們需要的不是單一模型，而是多模型。多模型思維，是一種拋棄習慣經驗，切換思考邏輯的能力[5]。

雷德?戴蒙德，講過一個真實的故事，說的是美國西部山區的森林大火。大概100 多年前，美國東部的居民，開始移居到美國西部的山區城市。他們剛住到這里，就發現一個問題。森林里動不動就著火。這是因為干枯的樹木，被閃電擊中，或者其他自然原因導致的。著火怎么辦？按照通常的設想，肯定是趕緊撲滅。美國林業局，定了一條規矩，一旦出現火情，不惜一切代價，必須在第二天上午十點之前撲滅。

但是，就在之后的100 年里，不管你撲滅了多少火災，最后總會發生一場特別嚴重的超級大火，它的規模，遠遠超出了人們的撲救能力。這場大火，一定會燒得漫山遍野。而且不管你換了多少種撲救手段，用了多少先進的救火設備，最后還是這個結果。每年，都是先撲滅一堆小火災，最后再來一場讓你束手無策的大火，把前面的努力全部歸零。

這就奇怪了，在美國東部居民移居到這里之前，森林里也經常著火，但從來沒有這么大的火。這還是在沒有任何撲救措施的情況下。但是，為什么撲救之后，火災反而變大了呢？這個問題，困擾了美國林業局100 多年。后來，他們終于把這個問題想明白了。大火的原因，不是別的，就是因為他們滅了小火。

要想發生大型火災，需要兩個條件：第一，是要有一場持續的大風，吹遍整片森林。第二，是必須得有足夠的燃料，也就是干枯的樹木。但是，假如此前已經發生過很多場小火災，就等于提前把這些燃料燒光了。等到大風來的時候，沒有東西可燒，火勢就蔓延不開。

撲滅小型火災，會讓干枯的樹木，保存下來。這等于是在間接為最后那場大火，積累燃料。那么，這個道理，美國森林局當初為什么沒想到呢？他們其實是被存量的經驗綁架了。前面說過，這些居民，原本住在美國東部。而東部的山區很潮濕，枯死的樹木一般都爛在土里，或者嚴重受潮，根本不會燃燒。所以他們的策略是，見火就滅。不救火，這對他們來說，太違反直覺了。而到了西部，氣候干燥，枯死的樹木不會發潮，就成了燃料。換句話說，到了西部，環境變了，前提變了，傳統的救火模型，也就不管用了。后來，人們還給這類森林火災，建立了一套專門的模型，就叫森林大火模型。這套模型的核心不是如何滅火，而是如何點火。在大風來之前，人為的先放一把小火，提前把燃料消耗掉，大火就燒不起來了。

現在，我們通過這個故事，分析下多模型思維。在這本書里，作者把人的思考能力，分為四個層級。

第一個層級，也是最低的層級，叫作數據。也就是你能直接觀察到的事實。在森林大火的故事中，你知道哪里發生了火災，就已經達到了這一層。

第二個層級，叫作信息。也就是對數據做歸類統計，得出一個準確的數字。比如你知道一年總共發生多少場火災，造成了多大的損失，這就是信息。

第三個層級，叫知識。也就是你面對信息時的處理方式。比如面對大火，你知道應該用什么技術來撲救，知道怎么組織人員。這些特定情況下的知識，也就是我們今天說的模型。當你掌握一種模型，你就可以說，你是一個有知識的人。

第四個層級，叫作智慧。指的是，你面對不同的情況，在多個模型之間，做出選擇切換的能力。比如面對大火，你知道東部的山區潮濕，要滅火。同時，你還能意識到，西部的山區干燥，前提變了，方案也要變。你要從傳統的火災模型，切換到森林大火模型。能凌駕于存量經驗之上，切換模型，就是思考的第四個層級，也是最高的層級，叫作智慧。也就是我們今天說的，多模型思維。

菲茨杰拉德曾經說過，第一流智慧的體現，是同時持有兩種截然相反的觀點，還能正常行事。我們可以理解成，第一流智慧的體現，就是同時掌握很多種模型，并且能夠根據環境，切換模型。模型其實是真實世界在某一個場景下的運行規則。場景變了，規則也要跟著變。

我們再回到網絡結構模型，用網絡化的方式，來看待人群。不要把人群看成一個個孤立的點，而是看成一張網。它的價值是可以快速找到問題的突破口。

只有當我們的溝通銜接更加密切，更加簡潔，更加精準的時候，我們組織的效率才會大幅度增加。而網絡結構是一種比較好的模式，但是其它的模式也有其特點，企業不可能采用單一的模式來進行管理，規模越大的企業，管理場景越復雜。在這里就結合多模型思維，來建立一個網絡多模型結構。針對每個節點，簡化、精準定位需求，做到人性化交流。明確該信息流通結構的最終目的，是為了讓企業提升效率，更好的加快工作流程，避免踢皮球、拖沓、規避錯誤等目標來設計。

這里就有個疑問，多模型怎么和網絡模型融合？建議多模型結構折疊融合到每個節點里，我們需要針對每個節點的特色，建立其最佳模型或多模型組合，然后把該系列模型轉化成系統程序，讓其自動計算。輸入端和輸出端只要簡單的把信息共享出來，背后有一套折疊的一系列模型的程度來運算。

當一個節點需要評審時，和其相關的節點可以同時看到該需求，同時進行審批，又互相看不到對方。如有一個節點審批不通過，原發起人節點重新更正進行審批，其他審核人通過后，就不用重復審批。因為每個人關注點不同，對于審核的質量影響不會很大。多個審批人有問題也可以同時多人進行反饋。整體審核完成后，公示所有人，自動提醒變更修改信息。如還有連帶問題，單點可以返回修正，以此類推。

在每個節點完成系列模型折疊后，整個網絡模型結構，可以再進行一次總的折疊。位于這個網絡模型外的組織或個人，可以輕易地獲得相關信息數據。最終建立一個簡化的人性化操作界面，更易于操作，更快反應的折疊網絡多模型結構構成的組織管理流程。