價值觀的刀管殺不管埋

文│張立偉

價值觀這事兒在企業層面挺玄，各說各話，各有各法，說它假大空的有之，把它當靈魂的有之，拿它當裝飾品的有之，把它做“發動機”的亦有之。

從企業角度來說，價值觀是企業對價值創造活動的目的、過程和成果中諸多關鍵要素的認知和共識目標。這價值觀定義其實就兩個意思，一是企業是不是在進行價值創造活動，如果你只想靠拼縫、拉關系，鉆空子暴富或賺點兒散碎銀兩，那價值觀沒什么用，還是真金白銀來得實在些。二是共識，認知當然重要，但千差萬別，共識是關鍵，沒有共識的價值觀當點綴都多余。價值觀從來就不是你放在企業文化中自己不信、員工更不可能相信的那幾句話、幾行字，而是在那些最基礎、最不起眼的常識性認知上，你是否與員工、合作伙伴、甚至客戶真正達成了一致并讓他們能夠充分感知、遵循和傳遞。它包括如何對待人、如何對待事、底線和邊界、基礎理念。價值觀是把刀，鋒利程度遠超想象，對外殺敵，對內殺己，它自有攻擊規則，逾越和懶惰都可能是它斬下的前奏，還管殺不管埋。

如何對待人

如何對待人，即如何對待員工、客戶與合作伙伴。這三個“人”的要素是企業發展正向循環的不同起點，你需要明確三者的價值優先級，明確他們真實的角色、定義與他們的關系并確定評價原則。

價值優先級就是因果關系的起點選擇，員工、客戶、合作伙伴是互為因果的，他們都很重要，也都可以成為你的優選項。優先級一旦確定，角色、關系與管理動作就要與之匹配。如果以員工為起點，你就不能把他們當成工具和成本，而是要作為另一個價值主體和資本；如果以客戶為起點，你就要真正走向客戶立場，真正能以產品和服務不斷創造客戶價值；如果以合作伙伴為起點，你就要在競爭和共生、封閉和開放融合中毫不猶豫地選擇后者。你不能一邊喊著員工是企業最大的財富一邊干著地主老財雇常工的蠢事兒，也不能把客戶就是上帝貼在墻上，稍有投訴就罵他們傻逼，更不能有難大家當，有福你獨享。

價值觀中的如何對待人，通過評價原則確定管理方式，進而產生行為的放大導向作用，是控制還是釋放，是努力獲得認同還是相互改造，是拿來就用還是耐心培養，是授權授信還是懷疑監視，這些管理選擇基本上決定了員工、合作伙伴們，能跟你走多遠或你能走多遠。多數企業對價值觀的拋棄在評價人上就體現的淋漓盡致，他們談經驗談技能，談資源談績效，就是不談價值觀，因為企業和管理者沒有、不會。“人才”們也無所謂，企業于是逐漸成了一個雜交的利益怪胎，共識的障礙無處不在，好點兒的用成長掩蓋，不好的則深陷內斗和相互拆臺的泥潭。好與不好當然是相對的，冷暖自知，但匹配、兼顧遠近是絕對的。另一種普遍存在是中國企業“聰明”的太多，說和做、做和做很可能是兩碼事，割裂的結果不是損人利己，而是給企業持續放血，血放多了，活得了嗎？

如何對待事

如何對待事中的“事”，是錢、規模、速度、機會、能力、過程、結果和企業本身。

算賬是個大學問，那么多不會算、算錯帳的企業，可能在對錢的認知這個起點上，就早已出現了偏差，至于共識無從談起。錢不僅是成本和利潤，還是最重要的激勵手段，更是利益和信任關系的核心基礎，比省錢重要得多的，是花錢的效率和效益。錢是大事，因為它等于承諾，錢也是小事，只能解決小問題、并作為解決大問題的入場券。錢無法給癩蛤蟆插上翱翔的翅膀，卻能成為雛燕初飛的好風力。

用效率理解速度可能更容易些，它需要重新定義與重建信息反饋、決策效率、從技術創意到產品的轉化效率、渠道效率及資金效率，并用合適的管理系統整合提升，以細化落實及可控，避免步入盲目求快的陷阱。快與速度是兩碼事兒，速度是市場對組織效率、能力的要求，也是市場給予企業的機會，很多時候，我們對快的定義僅僅是對時間和錢的要求。有些事兒快不了，需要持續的資源與精力投入，需要時間的沉淀和不斷的磨合，一快就出問題，就失控，以犧牲客戶價值和無視組織能力為代價的跑馬圈地，即使圈來了地也守不住。在沒有能力支撐的情況下，不可控的速度就是高風險的代名詞，發展三年，崩盤三天，過把癮就死顯然不是大多數企業與管理者的初衷。

機會和能力是企業運營內外支撐互動的一體兩面，二者在企業不同發展階段的側重與權重不同，始終圍繞機會轉的企業長不大，只能是個草臺班子，最多是個有點兒錢、有點兒關系的草臺班子。企業運營是機會與實力平衡互動的產物，用機會帶動能力，用能力創造機會。要命的是，投機是個會傳染的組織病，企業投機，管理者就投機，員工更投機，投機將成為思維和行為習慣，掉坑里是早晚的事。

與結果的絢爛、激烈相比，過程往往辛苦、乏味，結果容易看見，過程容易被視而不見。“請給我結果”、“結果決定一切”很容易成為推卸企業責任的借口，成果是由目標引導、過程推進獲得的結果。要成果而不是簡單地要結果，這與能力相關，與組織建設相關，與目標的統一密切相關，也是減少目標實現和管理障礙的法寶。想用好當然不容易，需要管理機制與能力的配套，但作為基礎認知和努力的方向不會吃虧。

企業是個復雜的、有生命的獨立有機體，不是企業主個人的衍生物，因為要充分發揮效能和順利達成企業目標，就必須依賴不同價值主體以權力、責任、利益匹配的連接和共同努力，這個認識的轉變有點兒難，在中國尤其難，在中國的家族式企業身上就難上加難。難不在行動，而在觀念，但不在此突破，員工就不可能有真正的歸屬感，企業也難以在短期利益和長期利益間，做出明智的判斷和選擇，這是價值觀觸動目標統一的核心環節。

底線和邊界

底線是絕不能做、邊界是在框架里做，沒有底線的企業沒有未來，沒有底線就沒有敬畏之心，就可以無所不用其極，就可以破壞規矩胡作非為，一旦因此受益，組織內部（社會組織也在其中）就會形成瘋狂效仿的公地悲劇，想回歸正途幾乎不可能。

如何定義成功，如何評價失敗，如何對待風險和意外，如何與社會相處，解決問題和矛盾的基本原則是什么，這些構成了企業的底線和邊界，守住底線和邊界不易，社會的底線脆弱不堪，不隨波逐流實在需要大智慧和大氣魄。定義成功與失敗是企業最急的要務，這個要務不是用語言解決，而是用管理行為標榜——賺到錢是成功嗎？可能是，也可能不是，成為高管是成功嗎？可能是，也可能不是，產品開發不利是失敗嗎？可能是，也可能不是，因為他們都應該是有邊界條件的，是由價值觀指引的規則下的行動結果，速成的混亂和主觀的評價之后就是失序，近憂和遠慮你必選其一。

革命的首要問題是誰是敵人、誰是朋友，企業價值觀的首要問題是是非對錯，是倡導什么、反對什么，是獎勵什么、處罰什么，這些首要問題決定了企業存在的意義、經營的方向、市場的策略、管理的邊界、目標的認同度和行動的邏輯，缺了它們，企業的經營管理就成了無本之末、無根之水，哪里都是問題，然后是就問題解決問題，結果是解決不了問題，或者隨之產生更多的新問題。基礎理念與底線邊界的缺失、殘疾往往伴隨著企業徹底滑向投機的深淵，在這個自由落體的通道上，目標甚至絕大多數管理與經營動作都毫無意義，跌到底、摔成泥也看不清、不醒悟的大有人在。

很多人一聽說價值觀就覺得沒用，覺得執行起來困難，覺得那是大企業才能干的事情。這可能是對價值觀想當然的錯誤認知，更大的可能是企業所處的發展階段或企業的經營管理層次太初級、太低，遑論其他，單從目標統一的層面來說，價值觀就不僅可以當飯吃，還是你的長期飯碗。

人與人最遠的距離就是價值觀，企業與企業的差距，企業與人的關系同樣適用。現實遺憾得很，大多數企業的所謂價值觀，都是掛在墻上的價值觀，是不說真話的價值觀、生搬硬套的價值觀和沒有行為標準、對目標統一造成嚴重阻礙、與行為兩張皮的價值觀。價值觀的刀，早就高高舉起，隨時可能落下砍掉自己的腦袋，以這個事實看，這刀下，還真沒幾個冤死鬼，好在這把刀始終掌握在自己手里，砍哪砍誰你說了算，但愿還來得及。