從發(fā)展階段看企業(yè)文化的價值

文| 周文藝

企業(yè)是有生命周期的，每一個生命階段都具有不同的發(fā)展目標(biāo)和組織規(guī)律，企業(yè)要根據(jù)不同發(fā)展階段，選擇不同的文化特質(zhì)，進行設(shè)計、培育和改造。

企業(yè)發(fā)展早期一般都是進攻型文化，比如華為早期就是倡導(dǎo)“狼性文化”，因為不做狼，在殘酷的競爭中，根本吃不到肉，活不下來。到了一定地位，尤其是獲得戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢，成為行業(yè)領(lǐng)袖之后，很容易陷入防御型文化，這時候很多組織，會遭遇成長的天花板，其背后是文化剛性問題。企業(yè)要根據(jù)不同發(fā)展階段的組織規(guī)律，打造成長型的企業(yè)文化。所謂成長型文化，就是企業(yè)根據(jù)所處的生命周期，而采取不同的文化策略，保證文化與發(fā)展的協(xié)同進化，避免、減輕、延緩組織剛性和組織熵增，導(dǎo)致戰(zhàn)略與組織的失敗。

生存期的文化解決方向性問題。這一階段文化特質(zhì)主要關(guān)注企業(yè)外部的機會，通過愿景、戰(zhàn)略和具體目標(biāo)，實現(xiàn)文化對方向的引領(lǐng)作用。這個方向的確立不是一個短期的、臨時性的，它影響組織長期的戰(zhàn)略定位和市場選擇。比如雷軍創(chuàng)辦小米，最大的動力就是想改變，便宜沒好貨這個觀點。所以后來提出小米的使命是“讓每個人享受科技帶來的樂趣”。把“感動人心、價格厚道”的好產(chǎn)品作為定位，這樣的發(fā)心、使命和定位，直接影響小米的經(jīng)營方式和目標(biāo)，甚至為此定下了，綜合利潤率永遠不超過5%的承諾。

發(fā)展期的文化解決規(guī)范性問題。這一階段，企業(yè)隨著業(yè)務(wù)的擴張，組織規(guī)模膨脹、團隊成員眾多，企業(yè)文化重點通過，打造統(tǒng)一的核心價值觀，讓組織變得更加規(guī)范和有序。大部分企業(yè)，在解決了生存問題之后，驗證了早期的商業(yè)模式的可行性，獲得了市場的認(rèn)可，就會將全部精力用在做規(guī)模上來，這一階段的文化，就要求團隊的同步性。所以華為在1999 年，通過系統(tǒng)梳理自己的組織機制和管理規(guī)范，通過制定《華為基本法》的方式，將文化打磨出來。

穩(wěn)定期的文化解決一致性問題。來到穩(wěn)定期的企業(yè)，組織的目標(biāo)開始變得多元，企業(yè)開始強調(diào)授權(quán)與能力發(fā)展，文化重點在于提高企業(yè)主人翁精神和責(zé)任感的培養(yǎng)，開始提倡兼容并包，尋求更高層次上文化一致性。2020 年3月12 日，在字節(jié)跳動成立八周年之際，張一鳴宣布組織全面升級，同時核心價值觀（他們稱之為“字節(jié)范”）增加了一條“兼容并包”，以適應(yīng)企業(yè)全球化管理的新要求。

變革期的文化解決適應(yīng)性問題。隨著組織的老化和文化的板結(jié)，企業(yè)面臨著二次創(chuàng)業(yè)或者戰(zhàn)略變革，文化重點打造關(guān)注外部環(huán)境變化的敏銳度，提升組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，為變革創(chuàng)造適宜的文化土壤。這一個階段，企業(yè)文化的總基調(diào)就是變革，通過文化重塑去松動已經(jīng)板結(jié)的文化土壤，并注入支持變革的文化新理念。比如，很多人認(rèn)為微軟因為錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)，會走向末日黃昏，但是微軟第三任CEO 薩提亞，在三年內(nèi)讓公司市值翻番，從本質(zhì)上刷新了微軟，重新定義了微軟精神與企業(yè)文化，找到了通往未來的路，幫助微軟重返榮耀。

組織要根據(jù)生命周期的不同階段和組織規(guī)律，選擇不同的企業(yè)文化，進行精心設(shè)計、培育和改造，避免遭遇組織成長的天花板。