典型企業(yè)產(chǎn)品生命周期管理模式研究

文｜柏萌嶠 李攀

一、相關(guān)概念

（一）全壽命周期

在設(shè)計階段能夠考慮到產(chǎn)品壽命歷程的各個環(huán)節(jié)，將各種的相關(guān)性在產(chǎn)品設(shè)計各階段得到綜合規(guī)劃和優(yōu)化的一種設(shè)計理論稱為全壽命周期。設(shè)計全壽命周期表明了設(shè)計時不只是單純地對產(chǎn)品的功能和結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計，同時還需要考慮產(chǎn)品的計劃、設(shè)計、生產(chǎn)、經(jīng)銷、運(yùn)行、使用、維修保養(yǎng)、直到回收再用處置的全壽命周期過程。

（二）產(chǎn)品全生命周期管理

產(chǎn)品全生命周期管理（Product Life-cycle Management，簡稱PLM）是指從產(chǎn)品開始構(gòu)思直至產(chǎn)品退市和處理的產(chǎn)品生命周期內(nèi)，用最有效的方式對公司產(chǎn)品進(jìn)行管理的企業(yè)活動。PLM 從產(chǎn)品問世之初開始管理，包括產(chǎn)品開發(fā)、成長、成熟直至產(chǎn)品終結(jié)。PLM 的目的是提高產(chǎn)品收入，降低和產(chǎn)品相關(guān)的成本，使產(chǎn)品組合價值最大化，并且為了客戶和股東，把當(dāng)前和未來產(chǎn)品的價值最大化。

（三）項目管理

項目管理表示在通過利用管理的知識、技巧、方式、工具以及各種技術(shù)等推動項目在時間精力、資金來源、質(zhì)量目標(biāo)等限定的條件下實(shí)現(xiàn)或超出原先設(shè)定的期許以及需求的過程。

項目管理的作用體現(xiàn)在其能夠?qū)Ω鞣N項目對象的活動范疇進(jìn)行全面的檢測以及控制。其中具體體現(xiàn)在對項目活動的進(jìn)展過程進(jìn)行規(guī)劃以及后續(xù)的維護(hù)。比如：范疇管控、時間規(guī)范、成本及質(zhì)量控制管理、人力資源和溝通管理、風(fēng)險、采購管理以及項目的干系人和集成管理等。

二、典型企業(yè)產(chǎn)品生命周期管理模式研究

（一）NASA

NASA 的策略管控系統(tǒng)具體運(yùn)作程序包含了規(guī)劃、立項、預(yù)算、執(zhí)行（PPBE）這四個分階段。在 NASA 的年度 PPBE過程中，規(guī)劃階段是指提供項目未來進(jìn)展的框架結(jié)構(gòu)和報告標(biāo)準(zhǔn)。在立項階段主要是負(fù)責(zé)將執(zhí)行規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)橹竽茉? 年內(nèi)的時期時間中完成NASA 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的工作流程，同時還要預(yù)算項目的資金，以及已達(dá)成項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行階段是最后一個階段，主要體現(xiàn)在年度 PPBE 系統(tǒng)流程主要是和NASA 各項目管理流程同步進(jìn)行。

規(guī)劃階段的工作包括：分析可能會影響 NASA 的技術(shù)、自身存在的因素以及存在的劣勢，并且對各種影響因素進(jìn)行戰(zhàn)略性地調(diào)整。從而確定企業(yè)未來的策略目標(biāo)以及短時間內(nèi)的績效目標(biāo)。

一方面，立項過程中的具體任務(wù)是通過對項目群和項目定義以及項目執(zhí)行期間對資源需求的剖析，對這些項目對象可能會存在的風(fēng)險性進(jìn)行評估，并且對項目替代方案的評價進(jìn)行指導(dǎo)。另一方面，立項并不能盲目地執(zhí)行，需要根據(jù)原先已確定的優(yōu)先事項進(jìn)行次序平衡，同時還要整理每個項目群存在的差異資源。

對需要上交給美國新政管理與預(yù)算局以及國會的項目預(yù)算方案進(jìn)行設(shè)計和論證，這是預(yù)算階段的主要任務(wù)。其中具體包含了資源配置體制，準(zhǔn)備國會預(yù)算論證報告。

對各項費(fèi)用實(shí)行管理被作為執(zhí)行階段的首要任務(wù)。這也就意味著需要將之前幾年的財務(wù)費(fèi)用進(jìn)行評定估價。同時還需合理配置和管控當(dāng)前財年的費(fèi)用。將前幾年和現(xiàn)今財年進(jìn)行分析管控是執(zhí)行階段的任務(wù)性質(zhì)；年度 PPBE 在規(guī)劃、立項、預(yù)算這三個層次中是對今后財年的分析。而NASA 在配置當(dāng)前財年的費(fèi)用的前提是獲得了授權(quán)法案，并且該費(fèi)用由財政部擔(dān)保的。

（二）中國商用飛機(jī)有限責(zé)任公司

作為我國執(zhí)行各項全國重大飛機(jī)專項中大型客機(jī)的項目主體，2008 年5 月11 日中國商用飛機(jī)有限責(zé)任公司（以下簡稱中國商飛）正式在上海成立，該公司的成立對于規(guī)劃飛機(jī)干、支線的發(fā)展、達(dá)成國內(nèi)民航業(yè)的發(fā)展起到非常重要的作用。

中國商飛在多年實(shí)踐的基礎(chǔ)上，提出了適合自身企業(yè)發(fā)展的迭代式實(shí)施管理模式。迭代式實(shí)施是重復(fù)實(shí)施管理過程中各項的活動，其目的是為了不斷的接近和達(dá)到所需要的實(shí)施目標(biāo)。每一次對實(shí)施過程的重復(fù)稱為一次“迭代”，而每一次迭代得到的結(jié)果會被用來作為下一次迭代的基礎(chǔ)。迭代形式的管理策略主要是將整個項目執(zhí)行期間的程序構(gòu)成一系列實(shí)行階段。在進(jìn)行每次的迭代時都要進(jìn)行市場上的需求調(diào)查、制定活動方案、實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)檢測以及線上培訓(xùn)的全過程。其中這些階段產(chǎn)生的效果具備集成和可運(yùn)行的特點(diǎn)。迭代式實(shí)施管理實(shí)施步驟主要包括：需求調(diào)研與分析→明確項目實(shí)施范圍→實(shí)施目標(biāo)確定→制定項目實(shí)施計劃→項目實(shí)施→項目監(jiān)控六個重要環(huán)節(jié)。

產(chǎn)品零配件以及整體的設(shè)計、飛機(jī)制造的工藝以及機(jī)身的裝配都體現(xiàn)出了民航業(yè)的強(qiáng)繁復(fù)。并且對產(chǎn)品的整體生命周期的各項工具有較高的標(biāo)準(zhǔn)，追求產(chǎn)品的精度高于其他制造業(yè)產(chǎn)品。在產(chǎn)品全生命周期中PLM 是主要的管控手段，它對產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也比其他領(lǐng)域行業(yè)要高，尤其是多樣的客制化開發(fā)和內(nèi)容高保密的需求，并且根據(jù)系統(tǒng)的質(zhì)量進(jìn)行整體管理。因此，質(zhì)量對于PLM 系統(tǒng)的執(zhí)行關(guān)鍵主要是看質(zhì)量，這也對整個PLM 實(shí)施項目的成敗產(chǎn)生決定性作用，對質(zhì)量的管理主要包含了質(zhì)量的計劃、確保與管控等過程。在迭代式實(shí)形式下，需要通過將每一次的功能都要進(jìn)行集成和UAT 檢測，這樣可以從業(yè)務(wù)角度對系統(tǒng)的質(zhì)量進(jìn)行保證和控制，驗證的目的是對系統(tǒng)業(yè)務(wù)的持續(xù)確認(rèn)，每次迭代周期內(nèi)業(yè)務(wù)的正確性，能提升系統(tǒng)整體的質(zhì)量。同時，每次迭代完成后收集用戶的反饋信息，以便在后一次迭代中進(jìn)一步完善系統(tǒng)質(zhì)量。

（三）洪都航空工業(yè)集團(tuán)

洪都航空工業(yè)集團(tuán)（以下簡稱洪都航空），是以洪都航空工業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司為核心企業(yè)組建的大型企業(yè)集團(tuán)。其前身為南昌飛機(jī)制造公司，創(chuàng)建于1951 年，是國家“一五”計劃156 項重點(diǎn)工程之一，是集航空產(chǎn)品和機(jī)電產(chǎn)品科研、生產(chǎn)、經(jīng)營一體化的高科技企業(yè)集團(tuán)。

洪都航空產(chǎn)品全生命周期管理主要包括：項目立項、創(chuàng)新策劃、生產(chǎn)建設(shè)、購銷服務(wù)、升級/退出五個重要環(huán)節(jié)。洪都航空建立以“項目分類、人員分級”為依據(jù)的項目管理系統(tǒng)、一體化管控模式，將經(jīng)營計劃、設(shè)計工藝、采購物流、生產(chǎn)作業(yè)數(shù)據(jù)都在一個平臺上交互共享，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程化，并匯集各項數(shù)據(jù)和流程進(jìn)度，提高了管理運(yùn)行效率，優(yōu)化管控，節(jié)省成本。

洪都航空基于產(chǎn)品全生命周期的項目價值管理就是以客戶價值為導(dǎo)向、以企業(yè)價值為目標(biāo)，在矩陣管理的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化各業(yè)務(wù)域的一體化作用，以組建靈活高效、快速響應(yīng)、持續(xù)創(chuàng)新的項目管理團(tuán)隊，建立項目全生命周期價值管理模型，將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)深度融合，圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)域，運(yùn)用管理工具，實(shí)施價值管理策略，將價值管理貫穿項目全生命周期，尋求項目各階段的最佳經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，并且預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險，推廣項目管理經(jīng)驗，促進(jìn)企業(yè)商業(yè)成功，增強(qiáng)核心競爭力。

洪都航空的全生命周期項目價值管理模型，是通過項目團(tuán)隊、一體化管控平臺、管理工具保障項目管理系統(tǒng)的運(yùn)行。圍繞立項、創(chuàng)新策劃、生產(chǎn)建設(shè)、購銷服務(wù)、升級/退出的全生命周期管理階段，逐項落實(shí)項目決策、精益生產(chǎn)、營銷定價、產(chǎn)品下線轉(zhuǎn)型等管理，精確執(zhí)行價值管控計劃。整個過程利用風(fēng)險管控體制來避免風(fēng)險，并且提高評估體制項目的管控能力水平。

洪都航空以企業(yè)價值為導(dǎo)向，以企業(yè)價值為目標(biāo)，組建項目管理體系。按照“項目分層次，員工分等級”的維度建立了30 多個項目管理系統(tǒng)，服務(wù)于“訓(xùn)效、打擊、攻擊、民機(jī)”多個系列產(chǎn)品。項目管理系統(tǒng)按照“兼顧全局、效率優(yōu)先、適當(dāng)授權(quán)、風(fēng)險可控”的原則，開展項目全生命周期的價值管理。主要做法包括對于人力資源管理、制度建設(shè)、優(yōu)化項目管理流程。建立一體化管控模式，提升項目管理效率。

三、案例小結(jié)

NASA 在多年的實(shí)踐中形成了一套行之有效的體系化生命周期管理流程。以年度制來實(shí)行戰(zhàn)略的規(guī)劃。采用規(guī)劃、立項、預(yù)算、執(zhí)行（PPBE）的管理模式，突出了NASA 對人力資本管理、預(yù)算及成本管理、項目評審管理的重視。

中國商飛的迭代式管理把產(chǎn)品實(shí)施過程劃分為一系列小的實(shí)施階段，通過組織機(jī)構(gòu)建立→需求調(diào)研分析→明確項目實(shí)施范圍→實(shí)施目標(biāo)確定→制定項目實(shí)施計劃→項目實(shí)施→項目監(jiān)控，提升了工作的績效，完善了工作的流程，減少了費(fèi)用；進(jìn)而改善了設(shè)計和制造的管理手段，縮短產(chǎn)品研制周期。進(jìn)度控制、質(zhì)量管控等內(nèi)容連接整個管理過程，大大改善了項目延期情況，使項目成本有所降低，管理效果顯著。

洪都航空的項目價值管理，使客戶與企業(yè)的價值實(shí)現(xiàn)共贏，克服了研制內(nèi)容和工程復(fù)雜度增加、人工成本和材料價格大幅上漲等因素，為國家節(jié)省大量的軍用裝備經(jīng)費(fèi)，在很大程度上減少了飛行員培訓(xùn)體制的運(yùn)行費(fèi)用。企業(yè)市場競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)項目管理系統(tǒng)在各項活動中的實(shí)踐管控，實(shí)現(xiàn)了能夠為企業(yè)管理提出項目解決的“服務(wù)顧問”。

產(chǎn)品全生命周期項目價值管理的創(chuàng)造能力顯著，通過項目價值管理體系的運(yùn)用，洪都航空進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)職能的深度和廣度。項目管控范圍由型號研制延伸到技改投入、重大經(jīng)濟(jì)事項等多個方面，實(shí)現(xiàn)了周期、空間、職能的跨越，提升了管理人員的業(yè)務(wù)洞察力，培養(yǎng)了具有精深專業(yè)能力的復(fù)合型人才隊伍，打造了一個高效的、專業(yè)的多層次人才體系。