關(guān)于高校后勤機構(gòu)改革的實踐與思考
——以四川大學(xué)為例

鄧 益

（四川大學(xué) 四川·成都 610065）

中國高校后勤社會化改革已經(jīng)歷經(jīng)20多年，隨著改革進程的持續(xù)深入，許多高校的后勤服務(wù)保障體制機制都經(jīng)歷了不同程度、不同形式的變革，有的學(xué)校前前后后甚至進行了數(shù)輪改革。特別是隨著高校“雙一流建設(shè)”的開展，學(xué)校對后勤服務(wù)保障提出了更新更高的要求，這必將導(dǎo)致學(xué)校對后勤服務(wù)保障體制機制進行新一輪的革新。在高校針對后勤改革優(yōu)化的具體實施舉措中，又以對后勤機構(gòu)的調(diào)整最具有代表性。

1 國內(nèi)高校后勤機構(gòu)改革經(jīng)驗

近幾年，高校后勤機構(gòu)的改革大致可以用“分分合合”來形容。有的高校后勤甲乙方合并回歸總務(wù)處的模式，有的高校將后勤機構(gòu)拆分成立甲乙方的模式，還有的高校則是進行機構(gòu)創(chuàng)新。這里結(jié)合筆者的了解，列舉幾個比較典型的高校模式。

1.1 穩(wěn)定不變模式

此模式主要以清華大學(xué)、北京大學(xué)為代表，學(xué)校的后勤服務(wù)保障體系沒有進行大的變動，基本維持了以往的總務(wù)處—業(yè)務(wù)實體中心模式，總務(wù)處負責后勤服務(wù)保障的總體協(xié)調(diào)，各實體服務(wù)中心分別承擔相應(yīng)的服務(wù)職能。西南財經(jīng)大學(xué)則是一直沒有獨立的甲方機構(gòu)，學(xué)校后勤服務(wù)公司全面承擔后勤保障服務(wù)職能。

1.2 職能剝離模式

上海交通大學(xué)本輪改革前分別設(shè)立有后勤管理處和后勤服務(wù)公司分別作為學(xué)校后勤保障服務(wù)的甲、乙方。本輪改革，學(xué)校將有關(guān)部門的職能進行了剝離、整合，分別成立了校園管理處和后勤保障部，從不同的職能范疇來保障學(xué)校后勤運行。還有一種是重新組建后勤甲乙方的方式。西南科技大學(xué)2019年3月組建了后勤與產(chǎn)業(yè)管理處，并加掛國家大學(xué)科技園管理辦公室牌子（合署辦公），代表學(xué)校行使行政管理職能，作為甲方對學(xué)校的后勤服務(wù)集團總公司等實施監(jiān)督管理工作；后勤服務(wù)集團總公司則繼續(xù)承擔學(xué)校后勤保障服務(wù)的日常性工作。

1.3 職能合并模式

電子科技大學(xué)改革前有后勤管理處和后勤服務(wù)公司，承擔學(xué)校的后勤服務(wù)保障工作。本輪改革，電子科大將兩個部門進行合并，組建后勤保障部，以后勤服務(wù)公司為基本骨架，進行了機構(gòu)、職能和人員的整合。西安交通大學(xué)后重新成立了總務(wù)處，將房產(chǎn)、基建、后勤等部門全部納入總務(wù)處總體協(xié)調(diào)范疇，但總務(wù)處與原有職能部門均為平級單位。復(fù)旦大學(xué)則是將后勤服務(wù)總公司的人員和職能并入總務(wù)處，總務(wù)處作為學(xué)校唯一的后勤保障服務(wù)機構(gòu)。

1.4 循序漸進模式

西南交通大學(xué)后勤機構(gòu)改革啟動時間較早，學(xué)校連續(xù)幾年、先后數(shù)次對后勤機構(gòu)進行調(diào)整。改革前，西南交大設(shè)立有后勤管理處和后勤服務(wù)公司，承擔學(xué)校的后勤服務(wù)保障工作。改革啟動后，學(xué)校先是將后勤管理處轉(zhuǎn)變?yōu)樾@管理處，擴大了原后勤管理處的職能，后勤服務(wù)公司依然承擔原有職能；運行一段時間后，學(xué)校又將校園管理處與后勤服務(wù)公司進行合并成立后勤保障部，以后勤集團為基本骨架重新進行了人員和機構(gòu)調(diào)整；后續(xù)，學(xué)校又將基建處與后勤保障部合并，成立基建與后勤保障部，進一步擴大了后勤服務(wù)保障的內(nèi)涵和職能；現(xiàn)階段，學(xué)校又將承擔后勤保障服務(wù)的部分業(yè)務(wù)中心與保障部剝離，成立了相對獨立的中心實體。

2 四川大學(xué)后勤保障服務(wù)機構(gòu)調(diào)整的實踐

四川大學(xué)作為國家布局在西部的重點大學(xué)，在后勤改革方面?zhèn)涫苄值芨咝５年P(guān)注。從上世紀末期到現(xiàn)在，學(xué)校后勤在社會化改革的大趨勢下，也探索出了一條符合自身發(fā)展的道路。在后勤機構(gòu)改革方面，四川大學(xué)于2001年在原總務(wù)處的基礎(chǔ)上成立了后勤集團，模擬企業(yè)化運作；后來為了強化管理，又陸續(xù)由國有資產(chǎn)管理處、國資與后勤管理處、后勤管理處等機關(guān)部門代表學(xué)校擔任后勤監(jiān)管的甲方角色，布置、協(xié)調(diào)、處理學(xué)校與后勤之間的工作。2020年初，學(xué)校再次作出了調(diào)整后勤機構(gòu)的舉措，將后勤管理處與后勤集團整體合并，組建了目前的后勤保障部；2021年初，學(xué)校再次作出決定，將后勤保障部與社區(qū)管理辦公室合署辦公。總的來看，四川大學(xué)本次后勤機構(gòu)改革與電子科大模式大體相似。但從細節(jié)來看，川大的改革也有一些與眾不同的鮮明特點：

一是機構(gòu)職能全面融合。學(xué)校考慮到后勤管理處與后勤集團各自承擔工作的不同，為了加快機構(gòu)融合，一是適當減少處級干部崗位職數(shù)，合理調(diào)整干部崗位分工；二是科室職能前置調(diào)整，將原來兩個部門的科室職責通盤考慮，以合并為前提對部分科室職能進行調(diào)整。以上兩個舉措實現(xiàn)了合并后的新機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子和職能科室的職能職責無重疊、無真空。

二是設(shè)置合并過渡期。學(xué)校本次后勤機構(gòu)合并，并沒有采取一步到位的方式，而是合理地采取了一些的過渡措施。一方面，學(xué)校提前任命后勤管理處處長兼任后勤集團黨委書記，并在合并后繼續(xù)擔任新部門的黨委書記，從干部管理層面先行啟動合并過渡。另一方面，學(xué)校利用科級干部換屆調(diào)整部門科室設(shè)置，使部分干部職工提前適應(yīng)新崗位、新角色。

三是調(diào)整部門職能。學(xué)校本次機構(gòu)調(diào)整不僅僅針對后勤部門，還結(jié)合事業(yè)改革發(fā)展需要，針對突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，對多個機關(guān)、事業(yè)單位的職能、崗位等進行了優(yōu)化調(diào)整。在后勤方面，一方面強化了部分管理職能，如將以前多部門管理的維修項目管理職責，全部整合納入保障部管理職責范疇，將以前由校辦管理的收發(fā)服務(wù)中心劃歸保障部管理；同時學(xué)校優(yōu)化了保障部部分管理范疇，將通信服務(wù)管理、校內(nèi)商業(yè)鋪面管理等職能劃轉(zhuǎn)至其他部門管理。

四是工作效率提高。部門合并前，由于各自職責的不同，經(jīng)常會出現(xiàn)針對一個問題部門之間多次協(xié)調(diào)、甚至上升到分管校領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)的情況，一定程度上影響了工作實效。部門合并后，許多工作上的問題就轉(zhuǎn)化為本部門內(nèi)部科室之間的協(xié)調(diào)，問題的處理流程極大簡化，有效地促進了工作效率提升。特別是今年后保部與社區(qū)辦的合署辦公，更是從體制上解決了以前社區(qū)管理與校園后勤服務(wù)脫節(jié)的問題。

本次后勤機構(gòu)調(diào)整在后續(xù)運行中也逐步暴露出一些問題。一是后勤改革總體規(guī)劃不完善。應(yīng)當說，本次后勤機構(gòu)改革是一次自上而下的改革，改革舉措更多是從機構(gòu)職能整合為出發(fā)點，對機構(gòu)內(nèi)設(shè)、運行機制、后續(xù)發(fā)展等問題沒有形成成熟的思路舉措，機構(gòu)調(diào)整略顯倉促。二是后勤運行保障機制不完善。由于學(xué)校對新機構(gòu)的人事、財務(wù)等機制未做深入研究，且多個職能部門之間沒有對后保部后續(xù)的運行體制機制模式達成一致意見，機構(gòu)成立后仍然維持原有的人財物運行機制運行，原甲方人員仍按照機關(guān)部處的人事管理、工資發(fā)放模式由人事處發(fā)放，原乙方人員的仍按照原后勤集團模式發(fā)放。三是管理責權(quán)制約問題。后保部內(nèi)設(shè)了項目管理部和維修服務(wù)中心，作為校園維修管理的甲乙方，但就學(xué)校層面而言，相關(guān)管理及實施仍然是“裁判員”“運動員”集于后保部一身，在財務(wù)審計、風險防控等方面存在一定風險。四是機構(gòu)改革時機問題。后勤保障部成立后就遇到了新冠疫情的全面爆發(fā)，新機構(gòu)在一種非常態(tài)化的內(nèi)外部環(huán)境中進行運行，更多的人力物力精力都投入到了抗疫工作中，對部門內(nèi)部的磨合調(diào)整的研究著力過少，一定程度也影響了改革的實效。

3 關(guān)于高校后勤機構(gòu)改革的思考

3.1 總體思路和舉措

筆者認為，高校后勤機構(gòu)改革必須持續(xù)深入推進后勤社會化改革，建立完善適應(yīng)學(xué)校事業(yè)發(fā)展需要的一流大學(xué)后勤服務(wù)保障體系。在依靠政府宏觀調(diào)控和行業(yè)市場規(guī)范監(jiān)管的基礎(chǔ)上，高校的后勤服務(wù)保障工作要堅持以學(xué)校為主體，堅持后勤服務(wù)的教育屬性和公益屬性，優(yōu)化部門職能職責，打造專業(yè)化服務(wù)隊伍，穩(wěn)妥有序開放校內(nèi)市場，不斷提升后勤服務(wù)保障的效率、質(zhì)量和管理服務(wù)水平。

高校后勤機構(gòu)改革的具體舉措主要涉及三個方面。一是要以職能調(diào)整與機構(gòu)改革為契機，進一步優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置。二是要通過多種形式逐步合理減少在編員工，充分利用社會服務(wù)資源吸納外聘員工，組建一支高效、專業(yè)、精干的后勤服務(wù)保障隊伍。三是要依靠自身力量做強公益性、保障性、基礎(chǔ)性的服務(wù)項目；逐步試點開放校內(nèi)后勤服務(wù)市場，穩(wěn)步有序推進社會優(yōu)質(zhì)服務(wù)資源進校服務(wù)，完善高水平、差異化的服務(wù)保障內(nèi)涵。

3.2 需要關(guān)注的幾個問題

3.2.1 改革規(guī)劃制定

科學(xué)、合理的改革規(guī)劃是高效有序推進后勤機構(gòu)改革的前提條件。后勤改革規(guī)劃是學(xué)校發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分，要充分開展上下聯(lián)動、內(nèi)外結(jié)合的調(diào)研論證，深入研究自身規(guī)模、學(xué)科特色、地域分布、社會需求等綜合因素，要堅持因校制宜、因地制宜，切不可照搬照抄。后勤改革規(guī)劃的制定不僅要依靠后勤干部職工自身力量，更要充分征求師生職工的意見建議，緊密結(jié)合學(xué)校學(xué)科、專業(yè)、科研、教學(xué)、生活等方面的發(fā)展需求，必須符合校情、地情。規(guī)劃既要明確科學(xué)合理的發(fā)展目標，更要直面后勤發(fā)展過程中存在的各種困難；既要有近期的實施舉措，也要有中長期的目標與步驟。

3.2.2 運行體制機制

后勤機構(gòu)的改革，要堅持學(xué)校主導(dǎo)與市場輔助相結(jié)合的方式，逐步探索建立由需求側(cè)決定的后勤服務(wù)體系，不斷夯實后勤風險防控體系。同時，也要穩(wěn)妥有序開放校內(nèi)服務(wù)市場，適度引進社會優(yōu)質(zhì)資源，充分發(fā)揮市場在后勤服務(wù)資源配置中的關(guān)鍵作用。

3.2.3 改革時機選擇

機構(gòu)的整合、分立，勢必涉及到多個部門的職能調(diào)整，不能孤立地針對后勤系統(tǒng)一個或幾個部門進行機構(gòu)改革或者職能調(diào)整。后勤機構(gòu)改革必須結(jié)合學(xué)校事業(yè)發(fā)展的需要，學(xué)校要對全校機關(guān)部處、業(yè)務(wù)單位、教學(xué)科研單位等運行體系進行通盤考慮。同時，后勤機構(gòu)的分合，既要循序漸進，設(shè)立適當?shù)倪^渡調(diào)整期，也要當機立斷，絕不能拖拖沓沓、議而不決。后勤保障服務(wù)關(guān)系著學(xué)校日常運行，機構(gòu)改革一定要選擇合適的時機，切忌因為后勤機構(gòu)改革影響學(xué)校正常的教學(xué)科研生活秩序。

3.2.4 資金投入支持

進一步優(yōu)化學(xué)校對后勤的財政投入機制，特別是在機構(gòu)改革初期，學(xué)校應(yīng)適當加大對后勤服務(wù)保障的資金投入，一方面改善提供服務(wù)保障的基本硬件條件，一方面用于解決后勤諸多歷史遺留問題，為后勤改革高效推進創(chuàng)造有利條件。同時，后勤機構(gòu)自身也要建立更加科學(xué)的財務(wù)管理制定，提高資金使用效益。

3.2.5 人才隊伍建設(shè)

要利用機構(gòu)改革，進一步完善后勤用人機制。加強技能培訓(xùn)，培養(yǎng)引進專業(yè)人才，強化自身隊伍建設(shè)，逐步培育專業(yè)化后勤保障服務(wù)工作團隊。促進后勤用工方式改革，逐步減少自聘員工，有效規(guī)避用工風險。學(xué)校有關(guān)部門也要改變現(xiàn)有進入一刀切的模式，針對后勤特殊崗位適當放寬準入標準；建立能上能下、擇優(yōu)提拔的用工機制，對外聘人員中部分技術(shù)、管理骨干實行同工同酬、職位晉升等措施。

3.2.6 服務(wù)手段提升

機構(gòu)改革是為了更好地服務(wù)師生，因此要求后勤部門必須持續(xù)改進服務(wù)手段，提高服務(wù)質(zhì)量。探索信息化新型管理服務(wù)模式，利用現(xiàn)代化手段方式開展工作，減少后勤服務(wù)對人力資源的依賴，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。