基于強(qiáng)矩陣組織的汽車開發(fā)項(xiàng)目管理研究

趙偉鵬，朱凱慶，陳文都

基于強(qiáng)矩陣組織的汽車開發(fā)項(xiàng)目管理研究

趙偉鵬，朱凱慶，陳文都

（東風(fēng)汽車集團(tuán)有限公司技術(shù)中心，湖北 武漢 430058）

組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目管理有著重要的影響，通過研究項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，對矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，提出了強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)及管理優(yōu)化，根據(jù)強(qiáng)矩陣管理理論結(jié)合汽車開發(fā)實(shí)踐總結(jié)出了適用于自主汽車開發(fā)的強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理方法。

汽車開發(fā)；項(xiàng)目管理；組織結(jié)構(gòu)

前言

汽車開發(fā)是一項(xiàng)涉及面廣，高投入、長周期、嚴(yán)質(zhì)量要求的項(xiàng)目管理過程，目前，各大車企都加快了新品開發(fā)及投放速度，項(xiàng)目管理也從合資企業(yè)逐步引入自主車企新品開發(fā)中，對于項(xiàng)目管理理念的理解和應(yīng)用，不同的公司建立了不同的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，但在具體執(zhí)行的過程中會發(fā)現(xiàn)不同組織結(jié)構(gòu)暴露出的問題，導(dǎo)致項(xiàng)目資源分配、任務(wù)分配、開發(fā)過程（質(zhì)量、成本、周期）的失衡，通過理論研究及實(shí)踐，基于強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理思路，優(yōu)化項(xiàng)目管理過程及方法，提高了開發(fā)效率，為自主汽車開發(fā)項(xiàng)目管理提出新思路。

1 項(xiàng)目管理的幾種組織結(jié)構(gòu)

1.1 組織結(jié)構(gòu)概述

組織是一切管理活動取得成功的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)直接影響項(xiàng)目參與人員的權(quán)利及職責(zé)，決定了項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)中的作用和權(quán)利，對項(xiàng)目開發(fā)至關(guān)重要[1]，常見的項(xiàng)目管理組織有以下幾種形式:

1.1.1 幾種項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式

項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)可分為：職能型、矩陣型、項(xiàng)目型，其中矩陣型又可細(xì)分為弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣；

（1）職能型：各職能部門派人參加項(xiàng)目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行，沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理。

（2）項(xiàng)目型：在項(xiàng)目型組織中，每個項(xiàng)目就像一個微型公司，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有完全的項(xiàng)目權(quán)力和行政權(quán)力（在職能型組織里，項(xiàng)目經(jīng)理可以有項(xiàng)目權(quán)力，但職能經(jīng)理仍保留對分配到項(xiàng)目中的手下人員的行政和技術(shù)權(quán)力）。

（3）弱矩陣結(jié)構(gòu)：由各職能部門派協(xié)調(diào)人參加項(xiàng)目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門派出的協(xié)調(diào)人之間進(jìn)行，沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理。

（4）平衡矩陣結(jié)構(gòu)：在上述弱矩陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，指定其中的一名協(xié)調(diào)人作為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，各部門委派的協(xié)調(diào)人不僅要向本部門報(bào)告，在項(xiàng)目過程中還要向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告。

（5）強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)：在上面平衡矩陣的基礎(chǔ)上，增加與各職能部門平行的專門的項(xiàng)目管理辦公室，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目管理，專職的項(xiàng)目經(jīng)理都?xì)w項(xiàng)目管理辦公室管理，項(xiàng)目管理作為企業(yè)內(nèi)的一項(xiàng)任務(wù)長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展,項(xiàng)目經(jīng)理也不是根據(jù)項(xiàng)目臨時任命，而是成為常設(shè)崗位，這樣從組織上、人員上都使項(xiàng)目管理得到了保障。這種結(jié)構(gòu)也稱為強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)。

1.1.2 汽車項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢

汽車研發(fā)從單一產(chǎn)品逐漸過渡到多平臺系列產(chǎn)品，組織結(jié)構(gòu)也從職能型逐漸過渡至強(qiáng)矩陣，強(qiáng)矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）項(xiàng)目執(zhí)行效率高；（2）項(xiàng)目沖突解決快；（3）項(xiàng)目問題決策快；（4）項(xiàng)目資源調(diào)配高效；（5）項(xiàng)目參與人員目標(biāo)及使命明確。

1.2 組織結(jié)構(gòu)的選擇及實(shí)際開發(fā)中面臨的問題

1.2.1 組織結(jié)構(gòu)的選擇

不同的組織結(jié)構(gòu)適用不同類型的開發(fā)項(xiàng)目；要根據(jù)項(xiàng)目的類別、性質(zhì)、重要程度等選用不同的組織結(jié)構(gòu)；近年來隨著國內(nèi)汽車市場的快速發(fā)展，新車型上市數(shù)量激增和迭代周期越來越快；國內(nèi)各大汽車研發(fā)單位普遍采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，成立項(xiàng)目辦公室，來綜合管理與協(xié)調(diào)項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的關(guān)系；選擇組織結(jié)構(gòu)時應(yīng)考慮的因素包括[2]（但不限于）：與組織目標(biāo)的一致性；專業(yè)能力；控制、效率與效果的程度；明確的決策升級渠道；明確的職權(quán)線和范圍；授權(quán)方面的能力；終責(zé)分配；職責(zé)分配；設(shè)計(jì)的靈活性；簡單的設(shè)計(jì)；實(shí)施效率；成本考慮；物理位置（例如集中辦公、區(qū)域辦公和虛擬遠(yuǎn)程辦公）；清晰的溝通（例如政策、工作狀態(tài)和組織愿景）。

1.2.2 弱矩陣組織結(jié)構(gòu)實(shí)際問題

以D公司為例，在成立初期項(xiàng)目開發(fā)組織結(jié)構(gòu)是平衡矩陣型，隨著項(xiàng)目的增加，逐漸暴露出下面問題：（1）項(xiàng)目間資源沖突無法協(xié)調(diào)；（2）項(xiàng)目經(jīng)理無考核權(quán)利，成員積極性差；（3）項(xiàng)目經(jīng)理無預(yù)算簽批權(quán)，導(dǎo)致節(jié)點(diǎn)延遲；（4）項(xiàng)目結(jié)束后成員歸宿沒有解決；（5）流程未界定的新零件、新問題無人負(fù)責(zé)；（6）項(xiàng)目組成員專業(yè)屬性大于項(xiàng)目屬性；（7）雙頭領(lǐng)導(dǎo)：下級要同時接受項(xiàng)目組和職能部兩個方面的領(lǐng)導(dǎo)指揮，有悖于傳統(tǒng)的組織管理原則（一個上級原則）。

1.2.3 強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)提出

根據(jù)項(xiàng)目組織模型研究證明：當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模較小，即子項(xiàng)目數(shù)較少時（2～6），采用弱矩陣即可；當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模較大，即子項(xiàng)目數(shù)較多時（6個以上），采取強(qiáng)矩陣較好[3]。

自主車企近年來快速發(fā)展，同時開發(fā)多個平臺及車型，傳統(tǒng)的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)已暴露出很多問題，因此，推行并優(yōu)化強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理迫在眉睫。

2 強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理方法

2.1 加強(qiáng)項(xiàng)目組織保障

通過研究項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及實(shí)際應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)，采用強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理組織，并在此組織基礎(chǔ)上優(yōu)化實(shí)體結(jié)構(gòu)，設(shè)置激勵機(jī)制，同時賦予項(xiàng)目經(jīng)理更高責(zé)權(quán)，進(jìn)一步加強(qiáng)了項(xiàng)目組織保障；

2.1.1 建立項(xiàng)目核心成員作戰(zhàn)室

對于項(xiàng)目核心成員：項(xiàng)目參與人員集中辦公，項(xiàng)目經(jīng)理、車型技術(shù)、計(jì)劃主管、成本主管、質(zhì)量主管及各個專業(yè)負(fù)責(zé)人集中一個辦公室辦公，縮短了溝通距離，面對面溝通提供溝通效率，跨專業(yè)問題可以快速溝通處理。

2.1.2 建立項(xiàng)目快速有效的溝通機(jī)制

對于參與項(xiàng)目具體任務(wù)執(zhí)行的非核心成員，建立有效的溝通機(jī)制，通過項(xiàng)目管理系統(tǒng)來保證項(xiàng)目信息共享、開發(fā)同步、線上操作，遠(yuǎn)程辦公，實(shí)現(xiàn)任務(wù)發(fā)放、處理、解決及時有效。

2.2 建立強(qiáng)項(xiàng)目激勵機(jī)制

組織保障是管理基礎(chǔ)，激勵機(jī)制則是調(diào)動組織積極性達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)最有效的手段，推行項(xiàng)目激勵機(jī)制，具體有以下幾種形式。

2.2.1 獎金激勵

設(shè)置項(xiàng)目獎，按節(jié)點(diǎn)達(dá)成情況分比例發(fā)放。

2.2.2 股權(quán)激勵

設(shè)置公司化運(yùn)營項(xiàng)目，給予參與員工分配股權(quán)。

2.2.3 對賭激勵

設(shè)置項(xiàng)目獎金池，員工按比例投入資金，節(jié)點(diǎn)達(dá)成按X倍返還給員工。

2.3 明確項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)與權(quán)力

賦予強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)下項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)；

2.3.1 職責(zé)

全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目FQCD各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、成員管理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)、項(xiàng)目合規(guī)性管控。

2.3.2 權(quán)利

資源的調(diào)配權(quán)、任務(wù)的分配權(quán)、核心成員績效考核權(quán)、專業(yè)部門月度計(jì)劃執(zhí)行考核權(quán)、項(xiàng)目預(yù)算及經(jīng)費(fèi)審批權(quán)限。

2.4 建立全價(jià)值鏈的整車開發(fā)流程

通過流程來規(guī)范團(tuán)隊(duì)各司其職、同步開發(fā)。

2.4.1 根據(jù)開發(fā)流程

細(xì)化各個專業(yè)的每個階段的開發(fā)子流程，做到整車開發(fā)與專業(yè)開發(fā)無縫對接，消除管理的真空地帶。

2.4.2 各專業(yè)對接整車開發(fā)流程

明確各個階段的開發(fā)工作。

2.4.3 明確專業(yè)職責(zé)、交付物及上下游關(guān)系

3 強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理在開發(fā)中的應(yīng)用

3.1 成立項(xiàng)目組

在強(qiáng)矩陣的框架下組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并抽調(diào)各專業(yè)項(xiàng)目成員，明確其角色；成立項(xiàng)目作戰(zhàn)室，核心成員集中辦公（物理集中）。

圖1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3.2 制定項(xiàng)目章程（明確目標(biāo)、職責(zé)、權(quán)利）

制定并發(fā)布項(xiàng)目章程, 確立項(xiàng)目正式開發(fā)，同時明確開發(fā)目標(biāo)及交付成果，委任項(xiàng)目經(jīng)理并明確責(zé)、權(quán)，達(dá)成QCDP目標(biāo)；在項(xiàng)目經(jīng)理與發(fā)起人協(xié)商一致的前提下簽發(fā)生效。

3.3 建立項(xiàng)目激勵考核機(jī)制

項(xiàng)目組成員簽訂對賭激勵考核責(zé)任書，明確責(zé)任和項(xiàng)目獎懲機(jī)制；項(xiàng)目成員與公司按不同比例投入獎金池，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，效益共享的原則；充分調(diào)動項(xiàng)目成員積極性。

3.4 計(jì)劃管理

3.4.1 制定計(jì)劃

編制項(xiàng)目主計(jì)劃（里程碑計(jì)劃）及專業(yè)子計(jì)劃（分解計(jì)劃），通過WBS將工作任務(wù)展開分解。

3.4.2 實(shí)施與管控計(jì)劃

采用門式管理制定項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃，漸進(jìn)式展開實(shí)施管控，通過年度節(jié)點(diǎn)，月度計(jì)劃，項(xiàng)目工作周進(jìn)行跟蹤管控。

3.4.3 計(jì)劃考核

計(jì)劃工作是否有效執(zhí)行，是項(xiàng)目推進(jìn)的關(guān)鍵，在開發(fā)過程中，往往會因外部環(huán)境、資源、政策等原因?qū)е马?xiàng)目計(jì)劃與實(shí)際工作產(chǎn)生偏差，這時候需要制定追趕計(jì)劃來確保節(jié)點(diǎn)的達(dá)成，同時也有因各專業(yè)執(zhí)行不到位產(chǎn)生的計(jì)劃延遲，這時候就需要跟蹤點(diǎn)檢并提前預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，并對未完成計(jì)劃工作任務(wù)的專業(yè)實(shí)施月度考核，確保計(jì)劃的嚴(yán)肅性和專業(yè)工作的及時性。

3.5 成本及收益管理

建立全價(jià)值鏈的成本及收益理念，全面分析整個車型項(xiàng)目的總體收益，制定投資預(yù)算，根據(jù)收益目標(biāo)制定成本框并逐層分解；同時根據(jù)收益目標(biāo)制定各階段成本分析及達(dá)成計(jì)劃，推進(jìn)降成本方案達(dá)成，具體推進(jìn)過程如下：（1）明確成本目標(biāo)、收益目標(biāo)；（2）制定成本管理計(jì)劃；（3）估算成本；（4）制定預(yù)算；（5）控制成本。

3.6 質(zhì)量管理

質(zhì)量管理方法力求縮小差異，交付滿足既定相關(guān)方要求的成果，做到客戶滿意、持續(xù)PDCA改善、管理層負(fù)責(zé)、全員參與；其過程包括：

3.6.1 制定項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)

識別項(xiàng)目及其可交付成果的質(zhì)量要求或標(biāo)準(zhǔn)，并制定書面質(zhì)量目標(biāo)。

3.6.2 制定項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃

明確項(xiàng)目質(zhì)量管理體系、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)、要求，同時定義各階段的質(zhì)量開發(fā)目標(biāo)計(jì)劃。

3.6.3 控制質(zhì)量

質(zhì)量是決定產(chǎn)品成功的基礎(chǔ)，通過運(yùn)用質(zhì)量方法及工具，推進(jìn)開發(fā)質(zhì)量一元化管理表，監(jiān)督開發(fā)過程的質(zhì)量管理和點(diǎn)檢各節(jié)點(diǎn)的開發(fā)交付物，確保開發(fā)質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成。

3.7 團(tuán)隊(duì)管理

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的成敗直接影響著項(xiàng)目的進(jìn)度和最終完成質(zhì)量[4]，項(xiàng)目經(jīng)理既是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者又是管理者。除了項(xiàng)目管理活動，項(xiàng)目經(jīng)理還負(fù)責(zé)建設(shè)高效的團(tuán)隊(duì)，注重團(tuán)隊(duì)能力的開發(fā)與培養(yǎng)，制定團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)規(guī)劃及能力建設(shè)，同時提高并保持團(tuán)隊(duì)的滿意度和積極性。

可以圍繞以下三個方面入手：（1）選擇團(tuán)隊(duì)：項(xiàng)目成員雙向選擇，組建人盡其才、互生共贏的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；（2）管理團(tuán)隊(duì)：通過建立團(tuán)隊(duì)文化，設(shè)置團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，組織團(tuán)建交流，提升團(tuán)隊(duì)能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員相互之間的創(chuàng)意激發(fā)與相互學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作模式、方法、路徑的創(chuàng)新與突破；（3）激勵團(tuán)隊(duì)：建立項(xiàng)目過程中的收益回饋機(jī)制，為項(xiàng)目成員導(dǎo)入有效的激勵措施。

3.8 溝通管理

建立全面快捷溝通機(jī)制，通過項(xiàng)目作戰(zhàn)室可以實(shí)現(xiàn)核心成員及時面對面溝通，提高效率。

運(yùn)用信息化手段溝通，電話會議、視頻會議等虛擬在線溝通手段實(shí)現(xiàn)及時溝通；同時通過網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目在線管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息資源共享。

建立會議溝通機(jī)制，通過節(jié)點(diǎn)會、月度推進(jìn)會、周例會、評審會、專項(xiàng)推進(jìn)會等形式召開，規(guī)定會議級別、決策內(nèi)容、參與主體、召開頻次，輸出交付物，確保有效的溝通。

3.9 風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指項(xiàng)目組織對項(xiàng)目可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)劃、識別、估計(jì)、評價(jià)、應(yīng)對監(jiān)控的過程；綜合運(yùn)用多種方法、手段、工具盡早地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)采取正確行動，以最小的成本將各種不利后果減少到最低[5]；管理過程如下：（1）制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；（2）識別風(fēng)險(xiǎn)；（3）實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分析（定性、定量）；（4）制定并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分級應(yīng)對計(jì)劃；（5）監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)。

3.10 相關(guān)方管理

識別項(xiàng)目重要相關(guān)方，明確其在項(xiàng)目中的角色和對項(xiàng)目的影響；并有針對性地制定相關(guān)方參與計(jì)劃，獲取相關(guān)方對項(xiàng)目的支持。

3.11 應(yīng)用管理工具及方法

3.11.1 建立三級項(xiàng)目決策機(jī)制

建立項(xiàng)目三級決策機(jī)制，項(xiàng)目決定會、部長決定會、院長決定會，解決不同層級的問題。

3.11.2 建立目視化管理

在項(xiàng)目作戰(zhàn)室設(shè)置目視化展板，綜合展示項(xiàng)目質(zhì)量、成本、計(jì)劃、性能目標(biāo)、達(dá)成情況、進(jìn)展及風(fēng)險(xiǎn)，每周滾動更新。

3.11.3 建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測與管控機(jī)制

項(xiàng)目《Top10風(fēng)險(xiǎn)管控清單》、項(xiàng)目《Open issue清單》、《風(fēng)險(xiǎn)一元化管理表》、《風(fēng)險(xiǎn)周報(bào)》等管控文件；通過專項(xiàng)溝通會、項(xiàng)目推進(jìn)會、部長決定會等手段，提前預(yù)警、專人負(fù)責(zé)、快速解決、滾動更新。

3.12 形成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)管理流程

基于QCDP全價(jià)值鏈的項(xiàng)目管理體系建立，成本、質(zhì)量、計(jì)劃、性能的均衡管理理念；項(xiàng)目全生涯期管理，形成新車型開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)體系。

3.13 優(yōu)化強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理效果

基于強(qiáng)矩陣組織，優(yōu)化項(xiàng)目管理方法，取得明顯的改善效果，新項(xiàng)目各維度指標(biāo)提升見表1。

表1 弱矩陣與優(yōu)化后強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理對比

4 結(jié)論

汽車項(xiàng)目開發(fā)是一個復(fù)雜多變的系統(tǒng)工程（周期長、范圍大、投入高），高效合作的團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成果的關(guān)鍵，通過優(yōu)化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，運(yùn)用強(qiáng)項(xiàng)目管理，建立激勵機(jī)制，明確項(xiàng)目經(jīng)理及成員的責(zé)權(quán)，縮短了開發(fā)周期，提高了項(xiàng)目質(zhì)量，降低了開發(fā)成本，有利于項(xiàng)目目標(biāo)全面達(dá)成。

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Research on Application of Strong Matrix Organization in Auto Development

Zhao Weipeng, Zhu Kaiqing, Chen Wendu

( DongFeng Moto Corporaion Technical Center, Hubei Wuhan 430058 )

The organizational structure has an important influence on project management. By studying the organizational structure of project management and analyzing the matrix structure, a strong matrix project management structure and management optimization are proposed. According to the theory of strong matrix management and the practice of automobile development, summarize a strong matrix management method which is suitable for the development of automobile.

Automobile development; Project management; Organization structure

A

1671-7988(2020)24-220-04

F279.23

A

1671-7988(2020)24-220-04

趙偉鵬（1984.07-），男，漢族，湖北武漢，學(xué)士，東風(fēng)汽車集團(tuán)技術(shù)中心主任工程師，主要從事新車型研發(fā)及項(xiàng)目管理。

10.16638/j.cnki.1671-7988.2020.24.073

CLC NO.: F279.23