淺談精益管理體系構建與應用實踐

魏振盱，成立勛

（大冶有色金屬集團控股有限公司，湖北 黃石 435000）

企業管理水平的高低，是一個企業核心競爭力的具體體現，彰顯了一個企業的企業文化，同時也決定了一個企業的未來發展能力和前景。2015年前，該廠全面預算管理、績效管理、設備管理等專業管理已較成熟，但是各項專業管理相對分散，僅在戰線開展并未很好的與其他管理想融合，并未實現各項管理從相加的量變到質變的提升突破，而職工也往往都在應對各項管理檢查，并未有效發揮主觀能動性和創造性，迫切需要構建新的精益管理體系。

1 構建精益管理體系的背景

1.1 缺乏具有自身特色的系統性的管理理念

該廠自推行5S精益管理、全面預算管理、全員績效管理等管理提升活動以來，大家對精益管理的起源、精益工具和方法應用從認識上有了一定程度的提升，但多數只是照本宣科，沒有很好地與企業內部實際情況和發展需求相結合，未實現管理創新和融合，沒有“形成富有企業自身特色的管理模式”。

1.2 自身發展需要

該廠澳斯麥特爐產能規模的提升、30萬噸電解系統的投產，裝備水平、自動化控制水平等硬件實力不斷升級提高，企業管理水平提升迫在眉睫。在有色金屬行業持續低迷，“價格上不去、成本下不來”的“雙擠壓”的大環境下，企業要想提高核心競爭力，必須強化各項基礎管理。

2 精益管理體系的構建

系統構建“以目標管理、現場管理、問題管理為導向，以基礎管理、專業管理為保障，實現自主管理、高效管理”的精益管理體系。通過管理體系的完善與加強，推動各項基礎管理工作優化與改進，實現精益效益和職工素質雙提升。

2.1 頂層設計，構建管理體系平臺

在管理體系平臺的搭建過程中著重抓了三個方面：一是能力和意識培訓：將“每名中層管理人員都能具備獨立運用精益管理的工具和方法，組織實施精益管理的能力”作為培訓目標，每周開展精益管理專題培訓來宣貫理念、研討方法。二是明確推進責任：各單位主要負責人為精益管理推進的第一責任人先學先行。三是強化班組落實：要求每名中層管理人員都要掛靠到班組去宣貫、指導，組織班組、崗位實施精益管理。

2.2 精益管理體系的框架簡介

整個精益管理體系架構包括：目標管理、現場管理、問題管理、對標管理、職工創新改善、基礎管理、專業管理7部分組成。

目標管理：圍繞公司戰略目標和年度目標，按照“系統籌劃、立體交叉，相互支持、相互促進，主次分明、共同提高”的目標管理思路，編制形成了16類管理要素的“年度管理目標、措施和責任體系表”，涵蓋6類基本管理要素（生產、安全環保、質量、成本利潤、人力資源和管理提升）和10項專業管理要素的目標指標、措施和責任，體現出“目標體系的完整性和關聯性、措施執行的互動性和聯動性、責任落實的全面性和有效性”。

現場管理：按照“基礎5S抓常態化、精細5S抓改善、精益5S抓創新”的5S精益管理思路，形成《5S常態化督導檢查標準》。結合企業文化建設要求，在保持5S常態化的基礎上，編制了《標識管理規范》，為逐步統一、規范廠區目視化標識提供了指南，現場組織化有了根本改變。

問題管理：針對“發現不了問題”、對“問題視而不見”的現象，按照“找問題不是找麻煩，找問題是找成績”的觀念，編制《問題管理實施規范》，規范了問題管理的“4個環節”（問題形成、問題改善、問題消除和規范鞏固）、問題形成的“3個步驟”（問題識別、問題收集和問題描述），以及問題識別的“8種途徑和方法”，明確了問題的收集渠道、問題改善的程序，要求各單位把“問題當作成績”展示出來，增強問題意識。

對標管理：按照“整體策劃、明確目標、重點實施、注重實效”的對標工作思路，編制了《對標管理實施規范》，形成了《對標指標管理體系》，圍繞“效率、效益、管理和財務”指標對標，形成了“四類指標對標體系”，選取了多項廠級對標改進項目實施對標。

職工創新改善：按照“5個平臺”的要求（學習提高、人才培養、解決問題、創新創效和提高素養），編制了《職工創新（改善）工作室活動規范》，明確活動原則、規范活動程序，為職工參與解決生產、管理方面的問題提供了改善創新的平臺。

基礎管理：編制了《基礎管理規范》，對“定額、計量、信息、規章制度、持續改進”等事關企業基礎性管理的工作進行了規范。

專業管理：編制了《科室職能管理規范》、《檢查通報編制規范》。各科室按照“五項職能十九類要素”，形成了《科室管理職責和管理項目目錄》，進一步規范和明確了科室所履行的“專業、檢查、服務、參謀和風險防控”五項職能的職責和責任。

3 精益管理體系的應用

按照精益管理要求，結合該廠生產經營管理實際，重點建立和完善了11個支持性的體系，確保精益管理落地，扎實開展。

目標、措施和責任體系：重點是抓住關鍵、立體交叉，注重承接、分解、到人。

全流程對標管理體系：重點是“四類指標”（效益、效率、管理和財務指標）對標。

科室職能管理體系：重點是基礎、專業職能/職責的落地。

工藝紀律檢查管理體系：重點是過程管控有效、糾正預防到位。

安全、環保管理體系：重點是規范化管理、三為零車間創建（零傷害、零損失、零事故）、三無班組達標（個人無違章、崗位無隱患、班組無事故）、目標、安全確認制等。

測量管理體系：重點8個100%（測量點的識別、測量設備配置、測量設備及過程受控、測量設備臺賬建立、測量設備確認、測量設備標識、測量設備量值朔源、測量設備的良好狀態）、測量設備“五分類”受控管理。

全員設備維護維修管理體系：重點是規范化、“五個明確”（目標、責任、消耗、業績、考核）、系統完善設備維護維修管理體系。

全面預算管理體系：重點是投入產出分析、班組核算落地。

全員績效考核體系：重點是“一個辦法、一個記錄、一個結果”、KPI指標體系、“四類八種”考核模式。

金屬平衡管理體系：重點是 “抓兩頭、管過程”。

能源管理體系：重點是“系統優化、改進機會”。

通過這些指導性、支持性文件的出臺與實施，逐步引導各單位形成“用目標管理促進責任落實、用對標管理促進目標達成，用問題管理促進對標優化，用創新改善促進問題解決，用成果固化促進素養提升，用素養提升促進目標實現”的“效益、素養雙提升”閉環運行機制，逐步養成“自律、自覺、自主”的自主管理素養，達到“每個崗位能主動用過程管控效果、目標達成結果來評價業績”的高效管理良性循環，最終實現“經營效益和員工素養”雙提升。

4 取得的成果

（1）經營效果和盈利能力進一步增強 。2019年與2014年相比陰極銅、礦銅、硫酸產量規模提升，產量增幅分別為14.28%、13.28%、10.12%。

（2）人力資源持續優化。2019年末較2014年末冶煉廠從業人數減少約30%。

（3）職工素養全面提升。職工思想意思發生轉變，工作主動性明顯增強，全員勞動生產率和顧客滿意度明顯提高。

（4）技術經濟指標不斷優化。2019年較2014年相比銅、金、銀冶煉回收率分別提高0.74%、1.69%、4.03%；礦產銅冶煉綜合能耗下降14.25%。

（5）全員參與的改善創新成為常態。2015-2019年，各職工創新工作室累計收集各類問題4169項，實施改善并結題3498項，職工精益改善成果近3000項。