企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管控機(jī)制建設(shè)探索

江蘇先行控股集團(tuán)有限公司

引言

越來越多的企業(yè)集團(tuán)開始重視預(yù)算管控建設(shè)，企業(yè)集團(tuán)想要進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理和對資金的全方位管控，必須從預(yù)算管控建設(shè)入手。通過良好的預(yù)算管控機(jī)制，可以有效地提升資金的管理效率，同時(shí)在內(nèi)部控制管理問題上也能進(jìn)一步的加強(qiáng)。但是目前企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管控建設(shè)上還存在著很多問題，在預(yù)算管理的制度編制上還有許多需要優(yōu)化的地方，預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)置上也需要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況來進(jìn)行調(diào)整，既要復(fù)核內(nèi)部控制管理制度的規(guī)定，也要考慮跟各部門之間的契合程度。并且預(yù)算管控的編制目標(biāo)要和企業(yè)集團(tuán)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，否則將會影響到企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)決策的具體執(zhí)行。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施預(yù)算管控的現(xiàn)狀分析

（一）預(yù)算編制不科學(xué)、不合理、集權(quán)化，缺乏溝通

企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制必須從科學(xué)性、合理性角度進(jìn)行，要綜合考慮企業(yè)集團(tuán)的治理層和管理層的利益進(jìn)行，不能過于集權(quán)化，要加強(qiáng)對預(yù)算管控過程中的溝通，以保證預(yù)算編制是有效。目前企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制明顯缺乏有效性，編制基礎(chǔ)過于薄弱，未從全局觀的角度進(jìn)行反復(fù)思考，僅考慮短期性或局部性。大部分企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管控問題上出現(xiàn)的問題就是過于集權(quán)化，管理層掌控了預(yù)算管理所有的權(quán)利，沒有將預(yù)算管理的權(quán)限下放，但是管理層本身也不具備預(yù)算管理的專業(yè)技能，由此造成了管理層制定的預(yù)算管理偏離實(shí)際，員工執(zhí)行起來的難度很大，各部門之間的溝通交流缺乏有效性，各項(xiàng)預(yù)算的編制都是從管理層出發(fā)，而不是從實(shí)際的角度出發(fā)，不能準(zhǔn)確地反映出企業(yè)集團(tuán)的真實(shí)發(fā)展情況和業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。

（二）預(yù)算管理與公司整體戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)集團(tuán)在建立預(yù)算管控的過程中，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況和未來的長期戰(zhàn)略發(fā)展來制定，這樣才不會造成預(yù)算管控與整體戰(zhàn)略脫節(jié)，但是從目前企業(yè)集團(tuán)執(zhí)行預(yù)算管控的情況來看，并沒有集合到公司的整體戰(zhàn)略層面來進(jìn)行考慮。企業(yè)集團(tuán)的管理層對于預(yù)算管理的要求一般體現(xiàn)在可以提升當(dāng)年的盈利水平上，但從治理層的角度上看，需要從企業(yè)集團(tuán)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃上來進(jìn)行考慮，預(yù)算的管控并不是短期過程，不能僅僅將目光放在如何去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的短期利益上，而要立足于長遠(yuǎn)的目標(biāo)，通過長期的預(yù)算管控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體的預(yù)算控制，這對于企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管控要求比較高，但取得的成效也很明顯。如果企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算戰(zhàn)略僅考慮短期效益，對資金的管控和利用都從短期角度去思考，這對于集團(tuán)的長期發(fā)展必定存在弊端。

（三）沒有設(shè)置專門預(yù)算機(jī)構(gòu)、未做到全員編制、全員控制

目前我國的企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管控的建設(shè)上還存在很多問題，除了制度的建立上，企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)置上也不夠完善。很多企業(yè)集團(tuán)都未設(shè)置專門的預(yù)算管理部門來對預(yù)算的執(zhí)行情況和具體細(xì)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格地把控，而是將預(yù)算管理的功能移交給了財(cái)務(wù)管理部門，雖然財(cái)務(wù)管理部門也屬于企業(yè)的核心部門，但在預(yù)算管理的管理力度上還是不夠，這將造成預(yù)算的執(zhí)行受到很多限制，也將存在讓執(zhí)行的人檢查自我工作的情況發(fā)生，不利于企業(yè)集團(tuán)對預(yù)算管控的真實(shí)情況進(jìn)行了解，沒有專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)，也就意味著沒有委派專門的人員從事預(yù)算管理工作，這樣也會造成企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管控工作浮于表面，形同虛設(shè)。對預(yù)算管理部門的要求和對財(cái)務(wù)管理部門的要求是有明顯的區(qū)別的，需要預(yù)算管理部門的人員對企業(yè)集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)都了解清楚，對各項(xiàng)流程都清晰明了。很多管理層對于預(yù)算管理不夠了解，因此在構(gòu)架的設(shè)計(jì)上就存在著缺陷，沒有展現(xiàn)出預(yù)算管控應(yīng)該發(fā)揮出的效果。

（四）預(yù)算管控不到位，考核機(jī)制不健全

目前企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算管控建設(shè)的過程中，比較關(guān)注預(yù)算的編制和執(zhí)行，但是對預(yù)算的考核卻不夠重視，考核機(jī)制的建設(shè)也不夠完善，更加傾向于在預(yù)算的執(zhí)行問題上投入更多的時(shí)間精力和成本，沒有對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，或者對預(yù)算結(jié)果的不利都通通歸咎于是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理部門和預(yù)算管理部門的問題。預(yù)算管控是一個長期性、全局性的過程，每一個執(zhí)行環(huán)節(jié)都攸關(guān)著預(yù)算管控的結(jié)果。對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核，實(shí)際上也是對員工的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，積極的考核會促進(jìn)員工在執(zhí)行預(yù)算的過程中的積極性，讓員工意識到自己的利益和企業(yè)的利益是一個共同體，是不可分的或息息相關(guān)的。考核機(jī)制的不健全將給企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管控的發(fā)展帶來極大的阻礙，也是目前企業(yè)集團(tuán)有待進(jìn)一步提升的核心問題，這一環(huán)節(jié)的工作也是最能體現(xiàn)預(yù)算管理成效的一步工作。

二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管控的建議

（一）加強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性、適當(dāng)分權(quán)、保持溝通

預(yù)算管控工作的第一步就是預(yù)算的編制，科學(xué)、合理的預(yù)算編制可以提升預(yù)算管理的有效性，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)新的市場環(huán)境和發(fā)展?fàn)顩r制定出新的預(yù)算管理機(jī)制，傳統(tǒng)的預(yù)算管理機(jī)制早已無法適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。在提升預(yù)算編制的科學(xué)性的過程中，主要可從以下方面進(jìn)行：第一，適當(dāng)分權(quán)。管理層具有企業(yè)集團(tuán)的全局觀，但是對于一些預(yù)算上的細(xì)節(jié)還是會有些欠缺的，而預(yù)算是攸關(guān)企業(yè)每個部門和每個流程的事情，因此管理層在預(yù)算管理上要學(xué)會適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，將權(quán)力下放，不僅可以保證預(yù)算數(shù)據(jù)的有效性，也可以提升員工的積極性。第二，保持各級之間的溝通。對于企業(yè)集團(tuán)而言，最難的問題就是溝通，提升溝通已經(jīng)勢在必行，高效的溝通不僅可以提升預(yù)算管控的效率，同時(shí)有利于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制管理。

（二）加強(qiáng)預(yù)算管控與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要風(fēng)向標(biāo)，預(yù)算管理又是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的重要組成部分，長期戰(zhàn)略目標(biāo)的制定必定要通過各項(xiàng)預(yù)算的數(shù)據(jù)測算而來的，或者說一旦目標(biāo)制定，很多具體的小目標(biāo)都需要根據(jù)總體的目標(biāo)去設(shè)置預(yù)算。所以預(yù)算管控與企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略是分不開的，對企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)也有著非常重要的意義。企業(yè)集團(tuán)必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況來進(jìn)行目標(biāo)的制定，然后管理層將目標(biāo)進(jìn)行層層分解，最后交到企業(yè)的員工手上，每個員工的付出都是在為總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而付出，因此企業(yè)集團(tuán)方面需要制定出相應(yīng)的激勵政策，以此來提升企業(yè)員工的積極性，明確各項(xiàng)職責(zé)，保證企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管控可以有效地實(shí)施，并與企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略保持一致。

（三）設(shè)置預(yù)算專門機(jī)構(gòu)，全員參與預(yù)算編制和預(yù)算控制

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際發(fā)展情況和預(yù)算的編制情況來設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并對預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的內(nèi)部架構(gòu)進(jìn)行梳理，確定各自的工作和責(zé)任，強(qiáng)調(diào)部門之間和部門員工之間的溝通，形成有效的溝通模式。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管控需要企業(yè)的全體員工參與進(jìn)行，共同協(xié)作，保證預(yù)算管理可以有效地執(zhí)行。可以從以下方面進(jìn)行改進(jìn)：第一，成立預(yù)算管理委員會。企業(yè)集團(tuán)通過預(yù)算管理委員會，可以有效地對預(yù)算相關(guān)的工作進(jìn)行監(jiān)督管控，及時(shí)有效的處理相關(guān)事務(wù)，保證了信息的及時(shí)性和有效性。第二，加強(qiáng)與財(cái)務(wù)部門的協(xié)作。很多預(yù)算工作的執(zhí)行和一開始的編制都需要財(cái)務(wù)管理部門的參與，因此在實(shí)際工作中，預(yù)算這個大梁很多時(shí)候都需要靠財(cái)務(wù)和預(yù)算兩個部門共同促進(jìn)，財(cái)務(wù)部門可以從實(shí)際角度出發(fā)進(jìn)行預(yù)算管控。

（四）加強(qiáng)預(yù)算管控，健全考核機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算管控的過程中最容易忽略的一步就是考核機(jī)制的設(shè)立，預(yù)算管控不是靜態(tài)的管控過程，而是動態(tài)的管控過程。很多集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，都是對預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行考核，這樣的考核是不夠完善的，考核機(jī)制的設(shè)立應(yīng)當(dāng)考慮從事前、事中、事后三個方面來進(jìn)行，這樣的考核方式得出的結(jié)果才會相對比較準(zhǔn)確，如果僅僅是在事后的結(jié)果階段進(jìn)行考核，預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果就已經(jīng)確定了，只能起到一個復(fù)盤的效果，但如果考核機(jī)制從一開始就有，那么在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并作出糾正，避免造成更大的不利后果。考核機(jī)制的建立，可以有效地提升員工的積極性，也給員工的工作指明了方向，避免盲目工作。

結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管控對于企業(yè)發(fā)展來說是非常重要的，為了有效地提升企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管控的效果，企業(yè)可以從制度的建立上、過程的把控上、預(yù)算管理部門的架構(gòu)上以及考核機(jī)制的建立上著手進(jìn)行改進(jìn)，可以有效地提升企業(yè)集團(tuán)的管理效率，也有助于長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。