簡析水泥行業成本管控

西山煤電（集團）有限責任公司水泥廠

引言

水泥屬于高能耗、低附加值的產品，產品利潤空間有限。我國水泥行業產能嚴重過剩、產能利用率低，產品同質化現象嚴重，企業間價格競爭激烈。A公司年設計產能230萬噸，2019年由于政策性錯峰生產、冬季環保限產等當年產量約115萬噸，產能利用率僅為50%，當年實現盈虧持平。而行業龍頭HL集團成本水平已接近世界先進水平，2019年實現凈利潤335.93億元，低成本保持了高盈利。水泥為無差別性產品，售價并不依賴品牌，同一地區售價差別很小，所以水泥企業要想在競爭中占有一席之地，高效率、低成本是應對市場競爭的關鍵。

一、水泥行業成本構成

水泥生產流程主要為石灰石煅燒成熟料再粉磨成水泥，簡稱為“兩磨一燒”，即：生料粉磨、熟料燒成、水泥研磨。原材料包括石灰石原料、黏土、鐵礦石等，能源消耗包括煤炭、電力，這是水泥行業成本的主要構成。水泥成本中原材料占比約20%、燃煤占比約30%、電力占比約15%、折舊約18%、人工及其他17%。水泥生產流程其物料消耗比為1.2噸石灰石生產1噸熟料，1噸熟料生產1.3噸水泥；其煤電消耗比為噸水泥綜合能耗約120千克標準煤、噸水泥綜合電耗約91千瓦時。

二、A公司成本費用現狀分析

從表1可得，A公司銷售毛利率遠低于HL集團，期間費用占銷售收入的比重較大。財務費用占比較大，企業資金壓力較大，利息支出較高，總體來看，A公司的管理精細化程度不高，勞動生產率低，成本控制能力較弱。依據2019年HL集團年報，單位總成本178元，其中燃料及動力為94元，除了燃煤動力、人員工資以外，A公司的其他成本項目占總成本的比重均高于HL集團。下來進行逐項分析。

（1）直接材料分析。A公司的直接材料成本比率遠高于HL集團。主要原因是HL集團在安徽擁有大量的優質石灰石自有礦山，石灰石原料的自給率達100%。而A公司雖然地處資源豐富地區，但由于受國發〔2018〕22號文件的影響，A公司暫時未能獲批自備石灰石礦山，導致石灰石原料全部靠外采，每噸僅運輸成本就為18-20元。

（2）燃料煤對比分析。HL集團所處地安徽是南方最大的煤炭生產基地，豐富的資源保證了煤炭的供應，同時其與大型煤炭集團達成長期戰略合作協議，下屬公司所需的煤炭由集團統一采購，促使其在煤炭方面成本大幅降低。而A公司周邊的煤礦多為煉焦煤資源，而A公司燃煤使用的是低硫、低揮發的附近省份的氣煤，只能靠公路運輸，導致每噸煤炭成本增加80元。

（3）電力對比分析。HL集團靠大用量與大型能源電力公司合作，增加直供電采購比例，同時加快技改力度，進行余熱發電項目工程等降低電力成本。2009年HL集團僅有500MW的余熱發電，但到2019年，余熱發電的裝機容量已達1811MW。A公司水泥線也配套有余熱發電項目7500KW，但按水泥生產年產115萬噸測算，年用電量 10500萬度，僅余熱發電項目不足以支持正常的生產，還需外購用電，導致電力成本加大。

表1 2019年兩公司各項對比情況表

（4）財務費用對比分析。財務費用占總成本費用的比重A公司為8%，而HL集團合并報表反映，2019年僅利息收入18.88億元。HL集團從2013年與政策性銀行國家開發銀行簽署長期戰略合作協議，有效地降低了資金成本。而A公司注冊資金較少，不足水泥項目預算的35%，其余資金均由企業貸款解決，導致2019年末資產負債率高，公司財務費用負擔較重。

（5）運輸費用分析。HL集團充分利用長江“黃金水道”的物流優勢，擴大了銷售半徑，降低了銷售運輸成本。A公司遠離產品主要銷售地，產品全部依賴公路運輸，每噸水泥從公司運至產品主要銷售地需50元的運輸費用。

三、對A公司成本控制的思路

（一）直接材料方面

（1）從戰略角度出發，盡快擁有公司石灰石礦山資源，在降低單位成本的同時，保證了原材料和產品品質的穩定。取得自備礦山的原料儲備，通過皮帶運輸至生產區，自行加工破碎。

（2）優化生料、水泥的物料平衡方案。根據原材料品質情況，合理選配低成本混合材的摻加量，降低單位成本；實驗助磨劑用量，在熟料和出磨水泥強度不變的情況下，提高水泥比表面積，增加混合材摻加量，降低成本。

（二）燃料方面

（1）A公司需借鑒HL集團的優勢，若全年生產115萬噸水泥約需燃煤14萬噸，可利用規模采購效益，嘗試與大型煤炭集團達成戰略合作關系；將煤炭采購渠道多元化，多方比較選擇質優價低渠道，降低燃料成本比重。

（2）緊密關注與掌控大宗燃料市場價格變化節奏，編制采購計劃，減少資金占用。

（三）電力消耗方面

（1）對電耗進行有效的控制，需要對水泥磨的運轉效率與臺時產量進行提升，這是電耗降低的關鍵指標。要加強水泥磨內通風度，降低入磨物料的粒度與水分方面控制，對研磨體級配進行科學的調整，保證水泥磨的臺時產量。需做好設備的管理與維護，保證設備保持良好的運轉狀態，設備的高效率運轉才能實現固定電費的降低。

（2）與大型能源電力公司的合作要不斷加強，使企業可以通過電力直供的方式來降低電力成本。

（四）財務費用方面

（1）向HL集團借鑒，積極與政策性銀行對接，爭取建立長期的戰略合作關系，從而降低資金成本。多渠道、多角度提高資金使用效率，減少資金占用。

（2）多元化企業融資途徑。統籌規劃銀行貸款、融資租賃、企業債券、表外融資等哪種融資渠道成本低，同時在閑置資金較多期間，進行合理有效地對外投資，降低財務費用比率。

（五）產品運輸費用方面

可借鑒HL集團打破地域限制，將熟料基地與產品銷售市場定位分離，在緊靠石灰石資源豐富的現廠區作為熟料生產基礎，在城市無資源但水泥市場發達地建立或收購粉磨站，生產最終產品，節省運輸費用。

四、采取有效降本增效措施

（1）原材料采購方面。2019年HL集團噸石灰石成本僅為0.34元/噸，因此擁有礦山資源和采礦權是降低石灰石成本的根本。從公司長遠發展戰略出發，A公司積極與公司周邊石灰石礦進行商談，開展資源收購工作，公司礦權收購業務大力推進，目前收購工作基本完成，完成后水泥噸成本將下降30元，也為企業后續發展奠定了基礎。

（2）燃煤管控方面。燃煤主要指標是燃燒值的高低，配合低硫、低揮發分。A公司指定供應部專人定期調研市場價格，及時掌握信息。制訂了科學的《煤炭采購管理制度》，把煤炭價格與質量緊密結合，結算價中含中標價、獎罰金額、運費三部分。以5500大卡為基準熱值，熱值實行超獎低罰的原則，同時對水分實行扣罰政策，有效降低了燃煤單位成本12元/噸。加大節煤降耗措施，合理工藝方案調整，做好窯系統廢氣回收再利用，強化耐火材料的合理使用，多渠道降低綜合煤耗。

（3）電力消耗方面。A公司在做好“避峰填谷”的同時，避免頻繁啟動大型設備。加強對水泥磨的運轉效率與臺時產量的考核，實現固定電費的降低。進行節能改造，根據實際負荷選擇合適的變壓器，減少電能損耗，避免“小馬拉大車”現象。多戰略角度出發，積極與周邊燃用洗中煤電廠聯系，通過電力直供的方式來降低電力成本。一系列措施的采取降低單位電費成本7元/噸。

（4）為有效降低財務費用，A公司首先嚴格做好資金預算，將年度預算細化到季度、月度，做好資金調度，減少資金占用。壓縮應收賬款，完善應收賬款管理制度，嚴格實行獎懲考核。科學設置原材料、煤炭的采購批次及額度，減少存貨占用，提高資金使用效率。積極探索供應鏈金融合作，將融資端口前移，以自身作為核心企業開展向原材料供應方的供應鏈金融，有效轉移財務費用。合理安排融資結構，靈活采用長貸、短貸相結合的融資方式，充分享受短期貸款的低利率。

（5）A公司從戰略規劃角度出發，選擇新建高新產業園區作為突破口，利用其工業園區建設啟動的契機，在其附近租賃運營一個粉磨站生產終端水泥，并利用其廠地作為淡季熟料存放地，有效地節約運費10元/噸，在釋放A公司產能的同時，攤薄了固定成本。

結語

企業需要將成本管控納入長期的戰略規劃。財務管控的手段有限，大部分產品的成本在其設計階段已被基本確定，所以成本管控應是全方位、多角度的管理體系。正如HL集團在長江沿岸形成“熟料基地+水泥粉磨站”的T型戰略布局，成本領先優勢得以建立。企業要想維持生存發展，須跳出傳統思維，從戰略高度重新思索。