三項制度改革在國有電力企業的研究與實踐

熊必文 彭千春

（貴州烏江水電開發有限責任公司 貴州貴陽 551408）

近年來，W公司在現有改革基礎上，按照集團公司三項制度改革指導意見，始終立足于增強內生動力、激發活力，用“三點”方法論，構建了“三大”新機制，以良好的經營發展成效檢驗了三項制度改革活力。2020年上半年，該公司成功競配530MWp光伏項目，實現新能源發展重要突破；火電整體減虧3.95億元，同比減少虧損2.96億元；水電在電量同比減少6.9%的情況下，利潤同比增加0.9%，公司整體實現經營利潤12.48億元，實現年度目標的92.4%，同比增加33.31%。

總體情況

緊緊圍繞實現“三能”目標，找準落腳點，把握關鍵點，瞄準著眼點，構建了效率優先、公平公正的用人，以及外部爭效、內部爭優的雙競爭考核和市場驅動、共創共享的收入分配“三大”長效機制，三項制度改革取得實質性進展。

在穩步推進改革進程中，公司統籌謀劃制定內部三項制度改革實施意見，計劃修訂三項制度改革配套制度11件，已修訂印發了基層單位績效考核管理辦法、工資總額管理辦法、基層單位及公司本部部門領導人員薪酬管理辦法等6項制度，正在修訂勞動合同管理辦法、本部全員績效管理辦法》等5項制度，公司系統三項制度改革的頂層制度設計已基本完成。同時，按照公司三項制度改革實施意見，選取了3家基層單位作為試點，2家試點單位已完成專項改革，1家正探索實施，各基層單位正有序按照本單位具體工作方案全面展開。

主要做法

用好“三點”方法論，三項制度改革穩中快進

找準改革落腳點，既先行先試又全面推進。以各基層單位實際作為改革落腳點，充分考慮其歷史沿革、發展階段，分類分步推進改革實施。選取管理基礎較好的3家基層單位作為試點，集中在“三能”中“一能”上先行深化，明確在2020年前完成試點，形成示范領跑。其余各單位在試點基礎上全面跟跑，2020年下半年全面推開。目前，公司所屬發電廠“能上能下”“能增能減”試點機制已基本建成，“能進能出”正穩步探索實施，各基層單位均按本單位工作方案全面推開，改革進展明顯。

把準組織保障關鍵點，既抓方向又抓落地。把“一把手”作為推進三項制度改革的關鍵，構建強有力的組織保障體系，抓實抓細工作部署。公司層面組織成立以公司黨委書記、董事長為組長，公司總經理為副組長的領導機構，親自指揮，親自部署，僅2020年上半年，公司總經理親自牽頭，組織公司經營班子先后召開專題會5次明確改革方向和細化工作舉措。公司人資部專業負責，按月督導工作進展。各基層單位一把手親自掛帥，成立專門辦事機構，具體負責工作方案的制定和措施的組織落實。

瞄準頂層設計著眼點，既牽牛鼻子又夯基礎。著眼于制度頂層設計，有機結合牽牛鼻子與夯實基礎，系統推進三項制度改革進程。公司層面負責把握改革導向，制定改革總體實施意見，配套制度頂層設計，牽住改革“牛鼻子”。各基層單位扎實開展“三定”、廣泛推行公開競聘、全面實施全員業績考核，為推進三項制度改革不斷夯實基礎。

構建“三大”新機制，系統性改革添活力

深化用工改革，構建效率優先、公平公正的用人機制

通過扎實開展“三定”、職位職級、競聘上崗等工作，不斷深化用工改革，建立起效率優先、公平公正的用人機制，逐步推進員工能進能出、能上能下。

一是扎實開展“三定”，不斷提高勞動效率。按照集團公司批復的定員方案，組織開展“三定”工作。公司所屬各發電企業按照定員方案積極開展定崗、定員、定責“三定”工作，重新修編部門職責和崗位職責，逐漸消化冗員，提高勞動效率。公司發電企業單位千瓦用工人數由2018年的2.67人/萬千瓦，提升到2019年的2.59人/萬千瓦，提升率3.1%。公司系統員工從2019年1月管理人員占比41.1%、服務人員占比7%、生產人員占比51.9%，變化為2020年6月管理人員占比39%、服務人員占比4.3%、生產人員占比56.7%。

二是深入實施職位職級，拓寬員工發展通道。以職位價值實現為宗旨，制定公司職位管理實施辦法，拓寬員工職業發展通道，構建激勵人才成長的長效機制。從2016年開始，在公司本部及各發電企業全面開展職位職級管理工作，通過高層職位評聘、基礎職位晉升、職級晉升、薪級晉升等，有效打破職業發展瓶頸，拓寬員工職業發展通道。3年以來，公司系統共評聘公司級高層職位人員20人次，基層企業高層職位人員60人次，共計有421人次獲得基礎職位晉升，536人次獲得職級晉升，625人次獲得薪級（職薪）晉升，大力激發了員工的積極性和創造性。

三是大力組織開展競聘上崗，實行人員能上能下。樹立崗位靠競爭的理念，將空崗競聘上崗率作為人資專項檢查和考評的重要指標，大力推進公開競聘，促進人員能上能下。通過工作開展，公司系統班組長及以上崗位競聘上崗率大幅提升，從2018年度的67.5%提升至2019年度的89.6%。其中，公司本部空崗競聘上崗率長期保持100%，6家基層單位2019年空崗競聘上崗率達到100%，5家達到70%以上。公司所屬發電廠，通過實行崗位動態管理，定期開展全員競聘，實現了崗位能上能下。2020年該單位開展60個管理和生產核心崗位全員競聘，最終54人競聘上崗，有44人未能競聘成功退出原崗位。

四是有效利用市場化手段，探索人員進出難點。積極爭取集團公司市場化用工政策，組織開展市場化用工招聘，引進生產崗位核心骨干人才。2019年以來，共組織開展2次市場化招聘工作，引進骨干人才56人。修訂勞動合同管理辦法、崗位合同管理辦法，探索實行勞動合同、崗位合同雙合同制，逐步強化用工市場化意識，為暢通人員進出奠定基礎。2019年以來，公司所屬黔能頁巖氣公司因產業調整共計解除勞動合同13人。

重塑績效體系，構建外部爭效、內部爭優的雙競爭考核機制

以服務于公司發展戰略為宗旨，聚焦效益效率，重塑績效體系，構建起向外爭取效益、對內同比爭優的雙競爭機制，逐漸沉淀企業競爭基因。

一是精確定位，構建向外部市場爭效益的競爭機制。重新梳理明確所屬各基層單位戰略定位，根據各單位定位實行分類考核。獨立核算單位以效益作為考核評價根本，優先選擇與市場關聯度較大的指標作為關鍵指標，鼓勵面向市場創效爭效。所屬水電因生產要素特殊性，主要注重內控管理，同時也把電網作為市場，將供電質量和效率作為評價指標，引導水電企業強化市場意識，不斷提高市場競爭力。

二是重塑體系，建立內部同向爭優的競爭機制。回溯績效考核源頭，圍繞“考什么、怎么考、怎么用”重塑考核評價體系，著力構建內部爭優的競爭機制。改革指標體系，考關鍵核心，對梳理的指標庫進行精簡優化，指標體系實現由“大而全”向“少而精”轉變。優化管控思路，實行月度和年度結合考，在年度考核周期基礎上，建立月度指標監控體系，實現注重結果向同時注重過程和結果轉變。在考核管理上，對考核結果劃分等級，定期公布考核結果和排序，促進各單位自主對標，不斷提升內部管理水平。加大績效考核結果應用，將考核結果與領導班子薪酬、單位工資總額掛鉤，拉開不同等級的績效工資差距，引導全員共同創造優質績效。同時，按照全范圍、全覆蓋的工作要求，健全完善全員業績考核體系，將個人績效與職位職級晉升、評先評優掛鉤，形成人人爭優的競爭機制。公司本部和14家基層單位組織開展全員績效，覆蓋率達88.24%。

突破薪酬改革，構建市場驅動、共創共享的收入分配機制

根據集團公司“一適應兩掛鉤”的工資改革總體要求，突破薪酬桎梏，通過調整工資固浮比率、實行效益同向聯動效率同步調節、設立超額績效工資等方式，建立起由市場驅動、效益共創共享的收入分配機制，率先實現收入能增能減，2019年公司系統后勤人員平均收入低于生產一般人員11.3%，職能管理人員平均收入低于生產骨干人員22.3%；同層級人員收入差距比率平均為39.46%，最大達58.79%。

一是擴大固浮比，促進全員努力掙工資。調整工資固浮比例，提高績效工資在工資總額中的占比，將績效工資與企業經營業績同向聯動，實現業績升工資升，業績降工資降，引導全員努力“掙”工資。調整領導人員基本年薪和績效年薪比例，增大績效年薪占比，強化收入與效益貢獻和業績掛鉤力度，拉開績效年薪差距，激勵領導班子“掙”績效。

二是實施效益共創共享，增添企業發展活力。突出主觀努力的原則，設立超額績效工資，引導全員攻堅克難，共同努力，創造效益，確保公司整體完成預算目標。根據各基層單位績效等級，對提質增效有貢獻的基層單位發放超額績效“紅包”，共同享有薪酬可分配“蛋糕”，構建利益共同體。

三是實施效率對標調節，激發企業內生動力。以提高效率為中心，在合理控制全口徑人工成本的前提下，缺員單位增人增資，減人核增缺員工資；超員單位增人不增基數工資，減人按人數減50%基數工資，缺員工資占比由40%提高到60%，有效地促進各基層單位合理配置人力資源，提高勞動生產率。設立全員勞動生產率、用工效率對標調節系數，對單位全員勞動生產率低于集團公司發電企業平均水平、用工效率達不到公司內部對標要求的，適當調減單位工資總額，充分激發企業內生動力，不斷提高效率。

下一步工作措施

加大三項制度改革宣傳力度。充分利用各種媒介，進一步加強對三項制度改革的法規、政策進行宣傳引導，讓每位員工都知道改革與自己休戚相關，進一步統一思想，減少改革阻力。

繼續做好三項制度改革基礎工作。扎實開展好崗位勝任力評估、崗位競聘、定員管理、績效管理，督促指導各基層單位按定員組織生產，繼續實施職位職級管理，暢通員工職業發展通道，加大員工培訓力度，不斷提高員工素質和能力。

繼續抓好各項改革制度的落地與實施工作。在系統謀劃基礎上，重點做好制度體系宣貫培訓和政策落地，密切關注實施過程中的效果和問題，不斷優化“三能”機制。

督促指導好各基層單位具體工作方案落實。通過網絡培訓、借鑒其他單位成功經驗等方式，幫助基層單位解決具體問題，整體推進三項制度改革落地。