企業績效考核指標的制定及如何實現考核

齊美蓉

（陜西天地建設有限公司 陜西西安 710199）

為實現企業經營管理目標，滿足可持續發展需要，企業應根據內部、外部環境的變化，充分進行人力資源配置以達到最優程度，如何進行人力資源的最優配置，績效管理作為衡量員工工作結果的重要手段，對人力資源的價值發揮著重要的推動作用，是一個必不可少的管理工具。本文針對企業在制定績效考核過程中存在的難點及應對辦法進行了探討。

績效管理指在一定時期內，企業通過制定有效客觀的考核標準和考核目標，對被考核人的工作表現和工作成果進行全面、科學地衡量和評定，并對考核結果進行合理運用以激發員工的工作積極性和創造性,提高員工素質能力和工作績效的管理過程。

企業通過對員工的績效按工作目標達成情況進行考核，全面了解、評估員工工作績效，提高企業對人力資源控制和配備的有效性，通過科學考核發現人才、儲備人才、使用人才，為員工提供競爭有序，積極向上的工作氛圍，最終實現人力資源價值在企業中的最優配置。

企業在制定績效考核指標的過程

企業總體目標管理體系的建立。目標管理（MBO）：美國管理大師彼得.德魯克于1954年在《管理實踐》實踐中最先提出“目標管理”的概念。目標管理是指企業將總體目標從上到下分解的過程，并在實施過程中進行控制，自下而上地保證企業目標實現的一種給管理模式。企業在進行績效考核前需進行戰略目標的制定，戰略目標是一種宏觀、長期目標。是對企業發展的一種總體設想，戰略著眼點是整體而不是局部，從宏觀、長期的角度對企業整體發展的總任務和總要求提出展望。企業要進行績效考核第一步需進行組織目標的確定。現代企業更多的使用平衡計分法因素進行戰略目標體系的建立制定（戰略分析、戰略規劃、戰略舉措、戰略目標框架的搭建），分別從財務、市場/客戶、內部運營過程、學習與成長四個方面進行構架戰略體系。平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的,是一種包括財務指標和非財務指標相結合的評價指標體系，平衡計分法最突出的特點是:將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統關聯起來，把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。

平衡計分指標的類型：

財務:利潤/收入/合同額/產值/凈資產收益率/總資產周轉率/資本增值率等；

顧客/市場:市場占有率/品牌形象/顧客滿意率/合同準時率/優質項目率/投訴降低率等；

內部經營過程:技術/生產效率/設備利用率/學習與創新(培訓、學習能力提升)/員工配合度/員工保持率/創新質量及數量/合理化建議數；

學習與成長方面:企業的學習和成長主要依賴三個方面的資源，即人員、信息系統和企業流程。企業中員工的學習與成長是基于員工的學習與成長，可根據員工滿意程度、員工的穩定性、員工的生產率、員工離職率、員工忠誠度等進行衡量。

企業戰略目標分解。企業戰略目標確定后，結合企業部門職能、職責劃分，自上而下將企業戰略目標分解到各責任部門；同時，各責任部門再將部門目標分解到部門各崗位。通過自上而下的目標層層分解，將公司的戰略目標落實到崗位的每個員工。

通過目標-職能分解，企業各部門及員工對公司戰略目標以及部門、個人崗位所承擔的職責劃分清晰明了。

績效考核指標的提煉

公司層面考核指標提煉。根據平衡計分法，從財務、市場/客戶、內部運營過程、學習與成長四個維度進行績效考核指標的提煉。可運用魚骨圖法，將目標轉化為可執行的具體工作。如：財務層面考核指標：利潤、銷售收入增長率、成本控制、投資回報率；客戶層面指標：客戶滿意度；內部運營指標：產品研發、技術創新、辦公自動化、內部流程運作；學習與成長指標：人均勞動生產率、人力資源培訓頻率、企業文化建設等。

部門及個人考核層面指標的提煉。各部門根據本部門分解到的目標，對目標進行分析并進行具體細化，細化的原則：易于操作，易于考核。可根據以下幾個方面進行分解：

關鍵考核指標（kpi）：影響企業發展的關鍵因素，此類指標易于量化。如：經濟性指標（生產產值、合同簽訂額、凈利率等指標）； 通用管理指標（kbi）：影響公司基礎管理、運營的一些流程、跨部門協作等指標。如：定性指標、不能完全量化的指標（文明辦公規范、流程的執行情況、工作過程監控、辦公自動化的建設等）；臨時性工作：難以量化的工作任務。如：工作完成的時間節點、完成質量等。

工作態度：責任心、與同事之間的關系、工作主動性、遵守規章制度等指標。

設置考核權重及考核周期

根據各項工作在公司、部門、個人全部工作中的重要程度進行分配權重，設置原則：對組織目標實現重要的指標權重高，經濟指標權重高；職能性工作、日常性工作權重低；權重加總一般為100%；每項工作考核指標及權重完成后，設置考核人及考核權重。考核周期根據實際工作需要，可設置為月、季度、半年、年。

部門績效考核指標舉例：

部門目標 具體指標 權重 考核周期 考核人及權重總經理 分管領導CPI 利潤 50% 季度 40% 60%KBI文明辦公規范30% 季度 30% 70%臨時工作工作完成時間結果10% 季度 20% 80%工作態度 責任心 10% 季度 10% 90%

此考核方法需注意：對于經濟指標即可量化的考核指標，考核人需根據實際完成情況得分，無需按照權重加權平均得分。

績效考核注意原則

部門、個人績效考核管理是企業管理系統的組成部分，部門、個人績效考核內容要以滿足企業整體目標為出發點。

透明原則。績效考核流程、考核方法和考核指標是清晰明了的；考核者與被考核者對績效考核目標達成一致。

客觀原則。績效考核依據符合客觀事實，考核結果是以各種指標的完成情況和客觀事實為依據的，避免考核者主觀因素影響考核結果的客觀性。

績效考核的實施及管理。績效考核計劃制定通過后，績效實施及管理貫穿整個績效過程，工作完成過程中需進行觀察、記錄、總結、反饋、溝通、研究、探討、指導，通過反復實踐、調研，調整、優化等辦法，確保完成目標任務能夠優質的完成。

績效反饋與面談。員工及部門工作業績的完成情況是直接上級進行績效面談時最為重要內容，在面談時將績效考核結果及時反饋給下屬，若下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬對上一績效考核周期的績效考核指標進行回顧并對工作過程中出現的問題進行總結，客觀的與下屬溝通績效評估的依據及理由。通過對下屬績效結果的反饋，總結績效指標達成的經驗，找出績效目標未完成的原因，并設法幫助下屬提出具體的績效改進措施，為以后更好地完成工作打下基礎。

績效考核結果的應用。績效考核結果主要作為績效獎金發放、工資調整、職位升降、崗位調動、教育培訓方向、明確員工工作導向等依據。

績效考核評價過程難點及應對措施

績效考核過程中，難以量化的工作，由于不同考核者認識的差異導致被考核人的考核結果存在差異。這種考核結果不能客觀、真實的反應被考核人的績效水平。為了避免不同考核者評分尺度不統一的問題，確保每個員工取得相對公平的考核結果，對考核結果進行等分化處理。此方法可用于正態分布，強制分布考核結果的排名，可按照以下數學方法對考核結果進行處理： 對所有同一職級考核群體的平均分進行計算。考核者所評分數的平均分=Σ被考核者的考核總分/被考核者人數；對同一考核者評價下屬考核結果平均分計算。同一考核者評價下屬考核結果平均分=Σ同一考核者評價下屬考核結果總分/考核者人數；計算每個考核者所評分數的平均分與所有考核者的平均分的差值。數學計算公式如下：差值=7.2中平均分-7.1中平均分；對被考核者的分數進行等分化的處理。等分化后的分數=考核分數+差值。

考核后對每個員工等分化后的分數按照正態分布，強制分配優秀、良好、合格等人數比例，評價出在考核群體內相對公平的考核結果排序。績效考核是人力資源管理工作的關鍵、重要環節，績效考核的成功與否直接影響到整個企業戰略實現的有效性。只有制定出合理、科學的績效考核指標以及全面的考核體系，并將其貫徹實施在整體企業運營過程中，才能確保績效考核的有效性，才能確保組織目標的實現。