淺析城市水環境治理EPC項目群管理

王嚴華

(中國水利水電第十二工程局有限公司，杭州 310004)

0 引 言

項目群管理是指對一組項目(子項)進行的統一協調管理。隨著市場層次、規模的擴大，市場范圍的擴張，項目群管理是工程承包企業精細化管理必然趨勢。文章根據光明區全面消除黑臭水體治理工程(EPC項目)規模大、工期緊、范圍廣的特點，從合同履約、項目管理、資源統籌、關系協調等方面，闡述筆者對城市水環境治理EPC項目群管理的一些心得和理解。

1 工程概況

光明區全面消除黑臭水體治理工程(EPC項目)主要范圍為公明核心區及白花社區，涉及光明、馬田、白花三個街道，總面積48.89km2。工程由中電建水環境治理技術有限公司和中國電建集團西北勘測設計研究院有限公司組成的聯合體中標。本公司(中電建十二局)主要承擔馬田街道的工程建設任務，合同金額為6.68億元，分為河類、網類、源類工程三類，共計89個子項的工作。工程各項施工進度滿足合同及計劃要求，于2019年11月30日前完成了主體工程施工。

2 EPC項目群管理的前期策劃

2.1 重視設計工作管理，發揮技術先行作用

“沒有事先的計劃和準備,就不能獲得戰爭的勝利”，項目群的管理更是如此。EPC項目是設計、采購、施工總承包項目，其中設計是龍頭，施工是設計工作的延伸和實踐。項目群的設計管理需要把握項目全局，統籌各子項的規劃設計，篩選最優施工方案和施工順序[1]。為此項目部非常重視設計工作，派出專業技術團隊組建EPC設計部，秉承聯合體總包設計部的宏觀設計方案，將現場施工與勘測設計充分融合到一起，爭取設計工作的主動性，并具體貫徹到施工建設中。

在工程建設初期，由于勘察階段設計程度較淺；而且工程所在的馬田街道又是工業區與城中村混雜、缺少市政規劃，地下管網復雜、問題多，治理難度大；由于對地下管網和污染源狀況缺乏了解，設計工作一度無法有效開展，導致設計圖紙無法滿足施工進度的需要。為此公司和項目部及時抽調一批技術骨干和測量人員，成立了數個摸排小組，并安排一位項目副經理主管此項工作，加班加點為設計工作提供治理源實際位置、管網參數、城市環境等實際成果，較為迅速地的扭轉了設計工作嚴重滯后的被動局面。正是通過上述管理措施的實施，回顧光明區全面消除黑臭水體治理工程(EPC項目)一年來所取得的工作成績，筆者認為加強EPC項目群設計管理不僅可以使合同履約更為主動，而且可以在工期、成本、質量上取得良好的效果[2]。

2.2 成立對外協調部,加強施工協調與管理

城市水環境治理工程一般都是點多面廣、工期緊、任務重、施工干擾大、協調難度大的特點，項目群的施工管理更需要加強施工協調與管理，成立對外協調部，協調各子項的資源調配、施工順序及施工任務，處理外圍街道、社區及與工程有關的行政主管單位的關系。項目部根據前期標施工經驗及深圳市相關行政主管單位的管理辦法，制定出切實可行的施工方案及應急處理措施，并在施工過程中監督實施，盡量減少施工對周邊市民、城市環境、營商環境的影響，為工程的順利施工創造條件。

3 EPC項目的設備物資采購及其管理

由于EPC項目群子項目多、材料品種繁多，規格各異，且基本是采用白圖施工，設計變更頻繁，增加了采購難度，對設備物資的管理人員能力有更高的要求。根據上述EPC項目下的設備物資管理工作的特點，為滿足工程施工進度要求，降低工程成本，提供更優質、流暢的設備物資采供服務，在消黑工程建設伊始項目部就成立了設備物資部，制定了較詳細的管控措施，并取得了一些成功的經驗:

1)工程建設涉及到的主要設備物資由承包單位統一集中采購，統籌安排。這樣，一是可以避免以包代管；二是集中采購相較于分散采購能有更好的價格優勢以及更優質的供貨服務；三是集中采購整體有更快的響應速度。

2)由設備物資部具體管理工程建設中涉及設備物資的各項事宜，要求各子項目的施工隊伍安排與項目部設物部對應的專職設物管理人員，協助做好各子項目的設備物資工作；建立設備物資管理過程中 “需求計劃—采購計劃—訂貨—到貨驗收—使用追蹤—核銷分析” 的閉環制度。

3)設備物資管理人員應加強與設計人員溝通，并熟悉圖紙。一是可以就設計過程中涉及的設備物資問題，根據經驗及資源提出合理建議，優化設計方案，二是能較早獲悉所需的設備物資品種及時開展采購合同流程，縮短供貨周期。三是可以及早應對設計變更帶來的風險問題，避免資源的浪費。

4)設備物資管理人員需要對所采購的各種設備物資性能、價格、品質等有所了解，嚴把質量關，簽訂合同中需附加質量條款。對于波動價格的材料，應有敏銳認知能力，盡量避免從峰值購入，爭取從低谷購進。在采購合同簽訂中可增加信用支付條款，緩解資金壓力，增加價稅分離的條款，分享降稅帶來的優惠。

4 EPC項目群之成本、質量、安全和環保的管理措施及其相互間關系

4.1 加強經營管理工作，實現成本和進度管控目標

4.1.1 重視預算編制，加強白圖評審

鑒于EPC項目的特殊性，在工程建設過程中，需要由承包單位根據已出的設計圖及時編制預算，經第三方及業主單位初審后，可以作為過程結算依據，最終經過審計后作為完工結算依據。光明區全面消黑工程由于點多面廣，過程中預算涉及近100個子項，加上工期緊、前期出圖跟不上施工進度等原因，因此預算編制、審核時間非常緊張；中途又涉及換圖，相當于每一個子項預算需要編制兩次，工作量非常之巨大。因此，項目部通過聘請社會上有經驗的預算編制團隊進行預算的編制工作，以提高預算編制的效率和準確性，這樣項目部經營人員可以將主要精力放在預算審核(合理性)及預算的過程跟蹤上。另外，項目部經營人員積極介入白圖評審，與EPC設計部、工程技術部一起對圖上內容進行查漏補缺，盡量做到將所有已施工和將要施工的內容在藍圖上體現，作為進入預算的依據，以提高項目經營效益。

4.1.2 做好分包管控

根據消黑工程項目實施的三種分包模式：一是主材零價供應，二是涉及混凝土、鋼筋、漿砌石等施工內容進行勞務分包，三是涉及土石方開挖、管道清淤修復等施工內容進行專業分包，在制度上杜絕了 “以包代管”；同時，項目部統籌調配各項資源，積極協調外部關系，進行經營、技術資料的編制和管理，這樣有利于項目部對各個子項目的有效管控。當發生有的子項因施工組織不利、投入滿足不了要求、工期進度滯后時，項目部可以隨時切割工作面，增加分包班組；或者直接清退原來的分包班組，以便投入更多的資源，迅速扭轉被動的工作局面。

另外，由于消黑工程的“邊摸排、邊設計、邊施工、邊修正”的四邊工程的特性，分包招標階段只有白圖，甚至是簡單的方案，無具體工程量清單，而且工期緊張，分包招標工作難度很大。工程前期，公司和項目部在集團分包庫中認真甄別分包單位的能力、業績和信譽情況，并結合前期標分包隊伍的情況，根據各子項目的具體情況擇優選擇一批適合的分包隊伍，通過邀請招標、競爭性談判、單一來源采購等多種招標方式進行分包招標，以滿足現場施工進度的需要。在簽訂分包合同前，通過要求繳納分包履約保證金，提供無條件退場承諾書等形式，以實現對分包商的前期管控。

企業是利潤中心，項目是成本中心。項目群管理的最重要的基礎工作之一就是實現各子項目的分包可控，而分包可控的核心就是在滿足質量、安環合同要求的基礎上實現各子項的成本和進度的管控目標。

4.2 加強EPC項目群重點環節的質量管理

消黑工程項目的質量管理部具體統籌工程項目群的質量管理工作，以保證質量管理體系能夠在本工程各子項正常運行，施工中采取的主要管理措施如下：

1) 保證所制定的質量目標，質量控制程序和控制手段滿足合同要求。

2) 與項目各部門、各作業隊簽定了質量責任書，明確質量管理職責和權限。

3)保證對重要部位施工嚴格按照監理審批的施工組織設計進行。

4) 嚴格落實“三檢一驗”制，施工現場進行實名簽字，終檢合格后請監理工程師進行驗收。

5)接受監理監督，執行監理整改指令，并在規定時間整改完成后向監理部進行整改結果回復。

6) 質量評定資料(檢測資料)齊全，對單元工程先進行工序評定，工序評定完成后進行單元工程評定。

7)制定重要部位工藝和外觀質量保證措施。

8) 制定《質量管理辦法》并嚴格執行，建立獎罰臺帳。

由于EPC項目的設備物資采購、供應環節都由項目部統籌管控，所以原材料質量控制的重點在采購環節。質量管理部參與關鍵材料、設備的招標定價工作，并加強出入庫監督、儲存堆放保護、材料使用環節監管等工作，堅決杜絕不合格的材料、半成品或中間產品進入施工項目。

在日常的質量控制工作中，項目質量管理部堅持以過程質量控制為重點，做到“過程創優、一次成優”。工序驗收嚴格執行“三檢制”，每道工序必須經三檢驗收合格后方可通知監理單位進行正式驗收，一次驗收合格率100%。關鍵工程執行實名制，各作業隊質控負責人及時簽署《實名制質量責任檔案》，各子項認真落實關鍵工序實名制的質量終身制規定，實現生產記錄、質量可追溯、追責有據，確保了工程實體的質量。平時加強提高工程質量的宣傳、教育工作，督促質量管理人員對規程、規范加強學習，以提高全員的質量意識和質量管理水平。

4.3 加強EPC項目群的安全和環保管理

4.3.1 強化全員的安全和環保意識，構建完善的安全環保管理制度

首先，城市污水治理工程的特殊性要求我們不能發生安全、環保事故，不能造成施工作業人員以及周邊群眾的人身傷害、財產損失，從而成為被社會輿論、行政管理單位關注的焦點和處理對象；也不能發生交通堵塞、水力電力癱瘓等事件，而給公司、項目部帶來負面影響、造成經濟損失。其次，通過強化提高施工作業人員的安全環保意識，對生產中可能出現的安全環保問題以及施工過程中涉及到的安全環保注意事項，及時進行交底，提高施工作業人員安全環保意識與常識，可以有效防止、降低可能發生的安全環保事故、事件。第三，在城市污水治理工程施工過程中，因為涉及的安全環保管理內容較多，如果缺乏一套完善的安全環保管理機制，管理人員往往會感覺無據可依而無所適從，管理難度被放大。因此，構建一套完善、可操作的安全環保管理機制并將有關內容及時告知現場作業人員，一方面可以為施工過程中的安全環保管理提供標準，做到有據可依；另一方面也明確了安全環保的具體要求，以此教育督促現場作業人員去遵守、執行，做到有的放矢。

4.3.2 加強分包管理，層層壓實安全環保責任

分包單位是EPC項目群施工建設中的重要組成部分，也是安全、環保管理制度的執行人。我們與有資質的分包單位簽訂分包合同和安全環保管理協議，并要求分包單位同樣建立“四個責任體系”，明確相關負責人及其職責，確立分包單位安全管理機構和人員，將責任壓實至基層管理單位、作業人員，從制度的執行人身上抓落實。項目部通過制定與安全環保責任制配套的安全環保考核、獎懲制度，實行月度考核、季度考核、年度考核以及違章處罰等措施，表彰安全先進，懲罰違章行為，以直觀的經濟獎懲，來帶動安全環保管理和制度落到實處。

4.3.3 加強現場作業管控和危險源的辨識，及時發現施工現場存在的安全隱患。

1)加強有限空間作業安全管控。針對有限空間作業可能導致的中毒、窒息、淹溺、觸電等事故，項目部建立作業審批制度，進行作業前審批；作業時按照“先通風、再檢測、后作業”的順序開展作業；為作業人員發放防毒面具，實行人員進出實名制登記，安裝24小時視頻監控系統，開展應急預案培訓及演練，配備應急救援三腳架、正壓式呼吸器等救援設備，掌握自救技能，防范不測事件。

2)加強地下管道的開挖修復等工程的安全管控。開挖式管道修復工程開工前須辦理包括產權單位交底、管線物探、地下管線分布圖等內容的動土作業審批，作業現場須標明管線材質、類型、埋深等信息，方可進行開挖作業。城市地下管線分布復雜，且往往與設計埋深有誤差，貿然開挖易引起管線意外破壞事故，且燃氣、電力管線被破壞后極易引起難以控制的公共危害性事故，因此開挖前應進行人工探挖，探明管線深度和走向后方可根據實際開展機械開挖。開挖時，應按圖紙要求，對溝槽進行支護并做好防雨措施，同時注意溝槽臨邊堆土距離和高度。

3)加強環境因素管控。為確保環境因素滿足城市文明施工要求，在各個作業面落實揚塵治理“6個100%”要求，各子項目的圍擋及外架須100%全封閉，出入口及車行道100%硬底化，出入口100%安裝沖洗設施，易起塵作業面100%濕法施工，裸露土及易起塵物料100%覆蓋，出入口100%安裝總懸浮顆粒物在線監測設備。

4)加強人員管控。施工工程實行實名制管理，監督勞務分包單位如實、準確地向項目部申報施工人員的進場情況，包括勞務人員花名冊、身份證、勞動合同文本、崗位技能證書報項目部備案，并確保人、冊、證、合同、證書相統一。建立人員信息臺賬，現場勞務人員有變動的要及時更新人員信息臺賬，無身份證、無勞動合同、無崗位證書的“三無”人員不得進入現場施工，發現進場人員與花名冊、證件不符時，應要求其立即退場。作業人員配發的安全帽上黏貼個人信息二維碼，通過掃描二維碼即可查看個人信息。特種作業人員與特種設備操作人員必須持證上崗，證件經安全管理部門核實后方可作業。

5)加強城市交通安全管控。占道施工是城市污水治理工程又一重要安全問題，通過設置警示標語、導向牌、爆閃燈、防撞砂桶和鐵馬圍欄等交通疏解設施，以及為作業人員配備反光背心、帶反光條的工作服等措施，增加識別度，降低交通安全事故發生的幾率。

4.4 正確分析成本、進度、質量、安全、環保等之間的關系

項目管理的目標是盈利，靠的是降低成本，增加收入。成本、進度、質量、安全和環保是項目管理最重要的四個方面，它們構成一個空間三角錐體，頂部是成本，是公司關心的效益；下面支撐的是進度、質量、安全和環保，而且它們之間是一個空間互動關系。進度和質量是承包單位的合同責任，安全和環保則是承包單位的社會責任。在保證進度、質量、安全環保持續協調運轉、目標得以實現的前提下，所形成的工程成本代表的是公司的競爭能力，其效果在經濟上要效益最佳，在質量上要標準合理，并符合公司和合同的質量要求，在進度上要符合公司和合同的進度要求，安全環保上要滿足社會和從業人員的要求。項目管理最大的成功，就是要協調好上述四者之間的關系，統籌資源，滿足合同精準履約，爭取最大效益。

5 結 語

EPC項目群管理是項目管理的延伸，它既有EPC的特點，也有項目群管理的特點，但無論從高度還是從管理范圍、內涵、復雜性和不確定性上都遠遠超越單一項目管理，其最大的特點就是在工程總承包的項目管理的內容基礎上增加了資源統籌、關系協調等內容，并且從今后的發展趨勢上來說，值得我們進一步進行深入的研究和探討。