基于企業戰略和員工目標同步實現的 差異化績效管理

張德志

(昊華化工科技集團股份有限公司，北京 100101)

0 引言

在現代企業管理中，企業戰略的實現為公司目標、部門目標、崗位目標和個人目標自上而下分解和自下而上保障的閉環?？冃Ч芾碡灤┯陂]環的全過程。很多企業在績效管理環節仍然比較粗放，“管”的痕跡依然較重，沒有潛下心來仔細分析所屬組織和員工間的差異，也不太注重員工的心理需求和變化，存在考核標準與企業戰略目標脫鉤、考核指標籠統模糊、考核單方面實施只考不導、缺乏相應激勵等問題，員工對績效考核結果認同度不高，績效管理難以發揮管理工具的積極作用。

現代企業的內部大多是多元化的，組織與組織之間、專業與專業之間、崗位與崗位之間、員工與員工之間，都存在著許多不同，如組織有利潤中心和成本中心之別，專業有管理和技術之別，崗位有腦力型崗位和體力型崗位之別，員工有知識、能力、經驗之別等，他們的需求也各有不同，這就要求企業必須轉變觀念，提高人力資源認知水平，根據組織和員工的不同特點實施差異化績效管理，推進各項人力資源政策。

1 差異化績效管理的原則

對于如何進行差異化績效管理，首先應該清楚的知道想要得到的績效是什么，把企業戰略目標和績效進行分解，分析落實到每個組織和個人的身上會是什么。比如，企業績效的提升=企業各組織和各級管理者組織協調和管理水平的提升+銷售人員提高合同額和利潤率+采購人員保證采購質量降低采購成本+研發人員的研發以市場需求為導向+生產人員提高安全生產質量和效率+職能管理人員提升職能和執行力水平+后勤保障人員提供有效保障。因此，從企業的角度來說，績效管理對不同的組織和個人的績效具有不同的要求。[1]

其次，不管什么類型、什么規模的組織，都是以人為基本單位組成的[2]。因此，要以充分了解人的特征和人的本性為前提，順應人的特征和人的本性去計劃和實施考核，才能通過考核有效的提升人的績效，達到提升組織績效的目標。我們都有深刻體會，績效管理作為人力資源管理和企業管理中至關重要的一環，是所有環節中最難做和最難以做好的，在實際操作過程中很復雜，績效考核結果出現偏差的可能性具有相當高的程度，根本原因是管理的對象是人而不是機器。人和機器最大的區別是，人有思想、有好惡、有不同的成長背景、價值觀念和行為習慣；人的性格有差別、能力有高低，適應的崗位也不相同；人也是逐利的，不能光講奉獻不講收獲，而且每個人想追逐的利益不盡相同；人也不能充分自由的選擇自己的崗位、可以獲得哪些資源，保證自己和其他人都在同一起跑線上。不尊重人性的績效考核，會造成員工的心理情緒波動，而情緒的高低又會造成業績的波動。

由此可見，企業不能用統一、簡單、刻板甚至不近情理的考核標準和辦法來對應每一個組織和個人，同時也要區分不同的獎勵措施。根據這個結論，比較容易樹立起差異化績效管理所遵循的原則。

2 差異化績效管理的實施路徑

2.1 建立差異化績效管理的指標體系

區別于傳統的“德能勤績”統一考核標準，針對不同組織、不同類別的員工，建立不同的績效管理標準，分類別進行考核?？己四繕艘云髽I績效為基準，要針對到每一個組織、每一類員工甚至每一個員工，你想要組織和員工具備什么樣的水平、能力和素質，就著重考核這方面的能力和素質。

根據組織的不同類型制定組織考核指標。如職能管理部門的績效，應反映在管理過程和管理行為是否符合國家和企業發展戰略、組織協調和管理水平能否提高管理對象效能、重點任務完成情況等方面；產業和事業部的績效，應反映在收入、利潤、兩金等經濟指標上；對研發創新部門的績效，應反映在創新平臺建設、專利成果的數量和質量、成果推廣等方面；對后勤保障部門的績效，應反映在保障服務的流程和結果上。同時，針對同一類型的組織，也要根據它們之間的不同，制定針對性的考核目標。比如面臨較大生產安全風險的組織，應加入和提高生產安全的考核指標及權重；對機構龐大、冗員較多的組織，應加入勞動生產率指標，來控制人員無序擴張和人工成本；對應收款居高不下的組織，應提高回款指標的權重等。

結合崗位的不同類型明確員工考核指標。對干部的考核，在個人的考核指標范圍內，應與其所負責組織的績效掛鉤，并占據較大的比重，組織的績效直接影響干部的績效。對員工的考核理論上應因崗位而異、因人而異。如：需要銷售人員提高合同利潤率，就著重考核合同利潤率；需要研發人員進行市場導向的研發，就著重考核研發成果的市場應用情況。至于德、勤等定性的指標，在長期的員工使用過程中就能觀察并把握。但是，在實際操作中，針對每一類甚至每一個員工制定考核指標而且同時能做到考核結果不出現偏差，并不是一件容易的事情，而且管理成本較高?；诮当驹鲂У乃枷?，可以充分利用人力資源管理實踐中的“271”分類法，即20%的員工是骨干，70%的員工是基礎，10%的員工是問題。在具體實施過程中，為保證考核結果的公平性，主管在進行考核分類時，一是應將不同類型崗位的員工分開分類；二是應有員工處理關鍵事件、思想動態以及日常行為的描述，特別是針對20%的骨干和10%的問題員工；三是員工也需要自評?！?71”分類法，可以為薪酬福利、職位、培訓等資源的差異化分配提供依據，降低因不同考核者尺度把握差異造成的不公平影響，并在此基礎上促建持續提升員工績效的人力資源開發體系。

依據企業環境的變化動態調整考核指標?？冃藴蕰S著組織需求的變化而變化，要時刻關注并及時應用到考核指標中去。因此，績效管理是對每時每刻的工作進行評估和管理，考核的周期可以是年度、季度、月度甚至是以周、日為單位，具體看管理對象和實際需求而定。這對績效管理的責任人而言，意味著將承擔更多的管理責任，幫助員工不斷提升個人績效。比如對“271”員工分類法，建議使用較短的月度考核周期，在這種較為頻繁的考核周期下，員工主管將承擔更多的管理責任、付出更多的精力和時間。但通過每月匯總員工考核情況，可以建立長期的員工績效曲線，掌握員工績效表現趨勢，分析和了解員工績效波動的原因，及時為員工提供針對性較強的測評、培訓、輔導、職位升降、薪酬調整、福利對標、調崗、談心談話等措施，促進人崗匹配，幫助優秀員工日益卓越、后進員工不斷進步，達到員工目標與企業戰略同步實現的目的。

2.2 明確差異化績效管理的責任人

360°考核或部分360°考核并不適用于每個員工，因為員工不可能對多個層級的多個人負責，最直接有效的辦法，就是員工對誰負責，誰就是員工的績效管理人，也就是對員工進行考核評估的責任人。企業各級管理人員是績效管理的主導者，人力資源部是績效管理的組織協調部門。各級管理人員既是其上級績效管理的對象(被考核者)，又是其下屬績效管理的責任人(考核者)。明確了責任，就會固化層層負責的機制，就會提升組織整體的執行力。

360°考核或部分360°考核因多數考核者不是員工的直接上級，僅僅是有一定的工作聯系，對員工的績效目標、實施過程、完成結果不甚了解，考核時憑主觀印象打分，表面上是集體考核公平公正，但不能如實反映員工績效，往往造成部分員工績效結果偏差較大，員工情緒波動，產生牢騷、怠惰、迷茫甚至離職等不良后果。

360°考核更適用于關鍵崗位人員的定性評估，如干部的任期評價、干部任職前的任職評價、特殊事件后當事員工的個別評價、20%骨干員工的績效分析評價、針對建立崗位素質模型對該崗位優秀員工的行為評價等。

2.3 建立差異化績效管理的標準流程

建立標準流程，即制定績效計劃、實施績效計劃、績效輔導、績效評估、績效反饋和績效改進，不管考核區間多長，步驟缺一不可。

在制定績效計劃環節，除了用數據和行為確定考核指標外，也可用工作流程確定考核指標。一個完善正確的工作流程，是達成良好結果的關鍵因素?；谌说奶卣?，要改變一個人的行為，花費的成本大，還不一定見效；但建立一個完善正確的工作流程，其成本遠小于改變人的行為，取得的收益還會立竿見影。因此，推進標準化流程工作，并將標準流程的執行情況作為考核標準，將避免考核指標量化的難題，獨辟蹊徑，提升員工績效水平。特別要注意的是，要與員工共同制定績效計劃，共同制定績效改進的方法。要得到員工的認可，讓員工在心理上形成績效契約或承諾，自覺主動的實施績效計劃，重在“共同”二字。組織單方面制定績效目標，有可能高估或低估員工實現績效目標的能力。低估會讓員工非常輕松的完成績效，不能充分展現價值，造成人力資源的浪費；高估則會使員工可能最終達不成績效而影響組織整體績效，造成不可挽回的損失。因此“共同”二字可以在一定層度上有效避免高估或低估的情況，而員工達不成的部分組織績效則應通過產業開源、調整或增加人力資源來加以實現。

在績效輔導環節，要遵循日常管理原則。績效結果的數據來自于日常的工作情況積累?？冃Ч芾響诠ぷ靼l生的當下進行，使之成為一項日常工作，同時也是對目標完成過程的管控。員工上級應在發現工作中的問題后及時與員工坦誠相待，了解困擾員工的問題，聽取員工的意見或建議，回答并為員工解決問題，提出改進績效的辦法和計劃。建立雙向溝通機制，不存在單方面要求和不能申訴的情況，充分尊重員工，獲得員工信任。

在績效考核環節，必須遵循公平、公開、公正的原則，做到結果透明、員工知情，消除猜忌。各級績效管理機構和管理者應就組織(員工)績效考核結果向該組織(員工)進行反饋和溝通，反饋和溝通內容包括績效考核結果、形成該結果的原因、長處和不足、改進和提升計劃等。各級組織、員工對自身或他方的績效考核結果持有異議的，均可在績效反饋后規定時間內書面向考核實施部門提交申訴，并同時提交工作記錄等相關事實證據，由考核實施部門組織復核。對員工來說，考核結果的透明，滿足了員工的“知情權”，能讓員工知道當前的業績優劣及需要改進之處，讓員工有成就感并勇于接受挑戰，激發員工的工作熱情和斗志。透明的業績考核可以使員工之間以公正、公開、透明的方式進行交往和溝通，大大提高工作效率。

2.4 制定并落實差異化績效獎勵措施

基于馬斯洛的需求理論，不同員工的需求目標是不一樣的。針對不同類別的員工實施不同的績效獎勵措施，有的放矢，激勵效果會大大增強，也有利于控制成本。

對20%的骨干員工務必加強激勵，根據員工需求定制激勵措施，在薪酬、職位晉升等常規激勵的基礎上，探索股權激勵、差異化福利、榮譽感提升等激勵措施，創造條件保留；70%的基礎員工可以完善制度體系來保留；10%的問題員工則視情況而定。

企業應通過持續有效的開源節流積極尋求激勵增量，整體上對員工采取積極的激勵政策。員工工作做得好，績效評估結果好，在績效分配、薪酬調整、職位晉升、定制福利等方面上就會有體現，否則，績效獎金可能落空，崗位工資也停滯不前，員工自然會意識到，沒有獲得漲薪或晉升，就等于被懲罰。這種激勵文化會促使員工自覺地加強自我實現意識，對企業的認同和歸屬感很高。積極的激勵政策促使大部分員工都積極進取，如果個人因沒有達成績效目標而沒有獲得激勵，則個人存在的價值將受到挑戰和質疑，員工會在壓力下主動調整自己，努力工作提升績效得到價值認同，實在無法適應，可能會主動選擇調崗、離職，或歸到10%的問題員工被動的視情況而定。

3 結語

綜上所述，企業在實施績效管理過程中，應當轉變觀念，拋棄因循守舊和怕麻煩的思想，在尊重的基礎上盡可能區別不同類型的組織和員工的特點，開展差異化的績效管理。當然，在以上績效管理原則的基礎上，還要在解決問題的過程中，不斷的解放思想，更新觀念，針對實際情況，尋求成本低、見效快的解決方法和途徑，持續改進績效管理水平，達到企業和員工雙贏的良好局面。