提高加油站人均勞效的措施

張響東(中石化浙江金華石油分公司，浙江 金華 321000)

0 引言

當前車輛已經成為人們重要的生活用品，加油站數量持續增加，加油站員工數量也明顯增長。由于加油站日常開支大，如果經營不善，會導致經濟收益和支出成反比，將影響企業的發展。為了轉變這種現狀，必須基于加油站人力資源問題，合理設置崗位，確保員工招聘與培訓的科學性，全面提高人力資源應用效果，以此提升人均平均勞動效率(以下簡稱“人均勞效”)。人均勞效為工作人員平均勞動效率，當銷售額較高，員工數量少時，則人均勞效就越高。人均勞效對員工滿意度、企業利潤及企業發展的影響非常大。

1 加油站人均勞效現狀

遵循多元化的發展理念，當產業鏈比較復雜且完整時，將會擴大規模化以增強競爭優勢，使加油站經營風險降低。然而在發展中，由于受到上游企業影響，對加油站競爭優勢的制約影響較大，尤其是市場化融合中，業務結構比較復雜，從而形成資本內循環，對企業發展活力造成很大的影響。業務同質化發展，對企業創新造成較大限制。在早期發展中，石油會戰精神成為行業財富，人員統配紅利效果明顯。然而，人員隊伍的持續龐大會逐漸轉化為企業發展的壓力。人均勞效低，企業未發揮出獎金、工資、績效分配機制的效應，將嚴重限制企業的發展。導致此種現象的原因，多是對個體價值稀釋。企業在生產經營中必須高度重視對人的管理。經營目的在于擴大企業利益、員工利益，確保全員參與到生產經營中，共同為企業發展創造佳績，以此提升員工的價值感與幸福感。所以，員工的獲得感對工作效率影響非常大。由于加油站人員密集，應注重提升個體效率，有助于改變人均效率。

2 加油站人均勞效偏低成因

2.1 合理控制思想認知

為了加強服務質量，加油站增加員工數量，認為員工數量與服務品質成正比，能夠相應增加加油站的經濟效益，但是此種思想認知比較片面化。員工數量增加，盡管解決了服務問題，但是加油站服務效率提升，縮短客戶等待時間，才可以為用戶提供更優質化的服務。然而，加油站經營期間會暴露較多問題，例如員工數量多，崗位分配不合理，導致員工排班不合理，相應加劇了人力資源浪費，也會增加加油站管理難度。

2.2 薪酬考核體系不規范

長期依賴，加油站進行員工績效考核時，一般只是考核銷售量，例如商品、油品銷售量，沒有納入人均勞效，致使績效考核不能為加油站提供管理依據，現實意義不強。此外，加油站編制員工核算薪酬時，一般會摒除便利店主管、發卡員，上述崗位需要單獨計算，對人均勞效統計影響非常大，還會對班組良性競爭產生影響，不利于班組內部合作。員工工作積極性不高，相應影響服務品質，削弱加油站競爭力。

2.3 用工排班安排不當

盡管加油站實行全天候營業制，然而早7點至晚21點為營業銷售高峰期，其他時間段的客流量不多，因此銷售額也較低。在高峰時間段以外，如果還是按照滿員編制方式排班，將會加大人員浪費，降低人均勞效。另外，加油站夜間值班人員勞動強度相對較大，卻沒有提升薪酬水平，從而導致員工出現不滿情緒。所以應按照加油站客流量，確保排班統籌合理。

3 提升加油站人均勞效的思路與對策

3.1 強化用工理念

為了全面提升加油站人均勞效，必須轉變用工理念，對用工數量進行控制，合理利用人力資源。根據加油站規模和員工數量制定相適應的管理措施，優化加油站人員結構，同時加強加油站內部運營管理，全面提升管理的實效性與經濟性。管理人員要注重各部門的協調與指揮，處理好員工的矛盾等問題，以此加強員工的向心力與凝聚力。此外，加油站還需要定期向員工普及降本增效的理念，使員工了解提升人均勞效的價值所在，以全方位促進提升員工工作效率，并減少員工數量，以此提升人均勞效水平。

3.2 優化與完善薪酬考核方法

在薪酬考核中，需要調整加油站、片區、零售部分考核指標，增加人均零售量指標，同時賦予考核權重。通過此種方式，不僅會對零售量進行考核，還能夠對用工進行考核。按照企業零售目標任務、用工數量控制，可以確定加油站、片區人均零售量，將其作為重要的考核指標。汽油和柴油按照噸油標準計提，比人均零售量低，需要同比例減少噸油標準。積極鼓勵加油站內部挖掘，減少用工量，實行裁人不減薪的辦法。加油站還應當引導便利店營業員、發卡員兼職其他崗位。優化崗位之后，可以將節省工資發放給員工，以此提升員工收入水平[1]。

3.3 科學設置崗位

優化整合加油站崗位與人員設置：設置站經理。將加油員與綜合崗融合在一起，實行一崗多職制：站經理主要負責開發客戶、日常管理；綜合崗負責商品、油品銷售量統計，同時編制財務報表，管理日常開支與票據；加油員負責銷售和充值物品、加油操作等。

通過此種崗位設置，可以加強員工的相互合作，解決了員工之間的矛盾，加強了員工之間的情誼。科學設置崗位，可以使加油站處于正常經營與管理狀態，同時提升加油站服務水平。

3.4 調整營業時間，優化排班

按照加油站區域內客流量對營業時間進行調整。如果夜間客流量少，可以暫停營業，只需滿足客流高峰時期營業狀態即可。加油站員工應當實行倒班制度，通常為二班、三班倒，不同班組薪酬與績效相連接，以此加強員工之間的內部競爭。針對同班組人員，高峰時段可以全員加班，在低峰時段可以調班休息，確保加油站員工每月休息時間達到10天，人均勞動時間小于每月160小時[2]。

3.5 注重培訓員工技能

加油站為高危行業，對員工素質、技能要求非常高，應當定期組織員工參與技能培訓，確保掌握加油站基礎設備的應用。同時，可以熟悉加油操作流程，靈活處理加油中的問題。在崗人員定期參與考核，只有考核結果合格，才可以頒發證書，所有員工必須持證上崗。針對工作表現優異的員工，需要提供內部晉升機會，以此促進員工職業發展，全心投入到加油站工作中。要注重員工隊伍結構優化，全面提升技能素養，以保障勞動生產率提升。通過提升人均勞效，可以妥善處理加油站改革與發展的關系，增加營業收入，提升市場占有率，為加油站經營管理提供制度保障[3]。

3.6 分類治理低效，提升人均勞效

針對造成人均勞效低下的原因，提出以下建議：第一，技能與崗位不適配。為了充分發揮崗位職能與效率，實現理想化管理效果，應當采用轉崗、培訓等方式。要正確識別技能與崗位不匹配現象，全面減少人力資源浪費；管理人員加強責任心，可以科學用人到崗，降低技能與崗位不匹配現象。當發現此種問題時，應及時采取措施予以處理，不僅可以提升人均勞效，還可以加強員工負責制。第二，技能不端。針對該類問題需要通過思想引導、績效分配等方式加以解決。當員工具備能力，但是工作態度不認真，將會對加油站發展造成極大不良影響，不僅會使工作效率降低，還會引發短板效應。為了處理好此類問題，管理部門必須注重考核兌現，基于事業價值、崗位價值宣傳，引導員工轉變思想。第三，針對有能力，但是工作抱怨比較多的員工，必須為員工規劃職業發展，提供價值考核機會。價值積分、泰勒制等，均可以作為考核參考。但目前的考核只應用到部門、業務板塊中，無法有效作用于個體考核，致使考核結果不公平，會影響到員工思想與心理。加油站員工缺乏成才通道，無法正確認知價值與能力，主觀意識處于高估值狀態，從而加劇思想波動，對工作影響非常大[4]。

3.7 優化完善勞效配套基礎工作

第一，注重加油站安全管控。在加油站建設視頻監控系統，對加油區、油庫、車道進行監控，轉變巡查管理方式，注重遠程監控和異常事件管理，全面加強現場管理效果。第二，合理應用零售管理系統。加油員必須熟悉系統查詢功能，通過平臺實現信息查詢與共享，減少統計、上報任務量。第三，加大宣傳解釋力度，引導消費行為。當加油站調整營業時間之前，應當提前貼出告示或宣傳欄，詳細標注加油站地理位置、營業時間、業務類別等，確保用戶在不同時間就近選擇加油站。加油站員工注重加強服務意識，針對固定用戶與重點用戶應當采用重點宣講方式，告知加油站營業時間，為用戶提供便捷的服務，避免用戶不清楚加油站的營業時間，導致大量用戶流失，降低市場占有率[5]。

4 結語

綜上所述，加油站人均勞效，對員工利益、加油站發展影響重大，所以必須全面提升人均勞效水平。加油站注重深化改革，制定合理的標準薪酬考核制度；做好崗位配置與優化，控制用工人數；高度重視員工入職與教育培訓，以此落實各項管理措施和辦法，提升加油站人均勞效水平，實現加油站持續穩定發展。