國際EPC工程總承包項目施工策劃的若干分析

邊志軍，蔣倩麗

(1.惠生工程(中國)有限公司，上海 201200；2.中油吉林化建工程有限公司，吉林 吉林 132021)

0 引言

工程EPC模式是國際項目通行的管理模式，EPC模式包括設計、采購、施工和預試車階段，在項目實施過程中投入的各項管理費用的所耗費的總體費用，EPC模式涉及的環節和界面較多，投標階段考慮的內容也要盡可能的全面，避免項目中標后實施階段的費用超標等問題發生。為了有效控制項目的進度，質量安全和費用成本，就需要切實的在投標階段把項目施工特點和市場情況分析透徹，細化項目實施階段的施工策劃。優化技術標和充分考慮項目實施的施工可行性尤為重要，同時也為提高EPC模式的投標參與和合理獲得市場份額奠定堅實基礎。

1 國際工程EPC模式投標階段主要考慮要點

需要對業主的招標ITB文件重點理解和研究，招標公告內的主要闡述招標項目需求概況和招標投標活動規則，對參與項目招標投標活動各方均有約束力，招標文件內包括工程量清單、設計圖紙、技術標準和要求、合同條款等，招標項目的描述和需求，既是招標活動的主要依據，也是合同文件構成的重要內容，對招標人和中標人都具有約束力，另外是供投標人了解分析與招標項目相關的參考文件，如項目地址、水文、地勘、氣象、交通等參考資料。

施工執行策劃和方案的考慮，重點關注10個方面[1]：

(1)首先根據招標文件統計主要工作量BOQ，主要工程量統計按照同類裝置的以往項目經驗作為計算依據，然后通過內部審標階段評估；

(2)施工階段劃分，根據項目特點和難點劃分前期的準備階段、實施階段、預試車階段，制定時間節點和里程碑，找出關鍵路徑；

(3)施工策劃，根據項目的特點深化理解，對裝置模塊化深度、小體積混凝土的預制、管道與結構的工廠化預制等進行研究，盡量降低現場的工作量，對于歐美現場價格高昂，預制深度大約在總工程量的80%左右；

(4)施工亮點及應對措施，對于大體積混凝土、深基坑、降水、高大框架結構、超限設備安裝，壓縮機、儲罐、工業爐、冬季施工，特殊材質的焊接，清潔度要求高、大尺寸、高壓力管道，貴重、特殊，高壓、進口等主要工作要點和難點進行辨別，制定相應的措施方案；

(5)分包策略，根據項目特點進行專業分包范圍的劃分，可考慮土建專業、安裝、檢測單位NDE、特種作業如化學清洗催化劑裝填等專業，潛在的分包商最好是企業內的合格分包商，未在清單內的需要進行資格預審；

(6)施工預詢價，首先進行詢價包編制，發給建議在名錄清單的潛在分包商，根據對分包商技術標的評審及雙方的澄清，提供數據給商務；

(7)施工資源計劃，包括人力資源、施工機具、設備、商務運用造價工程管理中的資料，對參加投標工程的情況進行分析，對比預算價格和以前類似工程經驗，通過對人、材、機、管理費等的實際情況進行成本分析，得出最終工程成本價。在不超過最高限價的情況下，根據工程成本加上適當的利潤定出最終的投標價，為了成本的準確性，收集相關的信息資料，人工費、材料費、機械費等要充分了解市場波動，以便為投標工作做好鋪墊；

(8)現場調研，同時拜訪當地的施工單位，形成調研報告；

(9)臨設方案，包括臨建規劃，堆場、庫房、預制場，辦公室，營地，現場加工棚、配電箱、臨時閥門井、工具箱等；

(10)大件吊裝方案，包括大件的定義范圍、組裝場地及轉場路線、吊裝次序、站位及影響、吊車使用計劃等。

施工評審與風險分析，需要深入研究和熟知招標要求。對工期要求、當地市場人工成本和工效、技術標評審、執行的風險分析、項目概況、位置及當地氣候條件、項目的功能及組成部分要求清晰，對區域和專業等方面分析務求全面，包括對機械交工(MC)需要達到的要求、初步設計考量、采購物流、特殊設備廠方人員安排等。對天氣氣候等不可抗力、避免丟項漏項、分包模式的優劣考量，特別在歐美市場人工成本高昂的情況下，更需要考慮在內，精打細算。

2 EPC模式施工實施管理策劃

工程項目在實施階段的管理，是施工管理者管理水平，技術能力，成本控制能力，市場應變能力的綜合體現。管理者不可只是某個領域的專家，要參與國際工程EPC總承包項目管理，既要懂技術又要懂管理與經濟，有一定的法律基礎知識，同時具有科學管理和經濟學理論基礎的較好的外語水平的復合型人才是非常必要的。

以下從北美某個國際項目經驗分析思考[2]：

(1)文化差異，由于東西方文化的差異，造成了大家對待現場的觀念、行事風格的不同，雖然彼此間有磨合和適應，但文化差異帶來的摩擦和沖突還是會不時體現。理解的出發點不同，對待的態度也不同。以現場施工界面協調為例，如果是協調一家承包商與當地承包商的施工問題，業主首先想到和提到的是“當地承包商是否會找業主索賠”，而在對待中國EPC承包商則要求立即配合，根本不考慮中國EPC承包商造成的費用影響。特別是總價合同，任何現場消耗人力、機具的工作，都需要EPC總包方承擔額外的成本；

(2)施工管理，前期分包策略、工作包劃分、分包商選擇方面，應該盡可能的優化施工分包。在與施工分包商溝通過程中，除了提高溝通效率外，還要加強過程技術指導和現場服務，避免以包代管現象的發生。特別是人工薪酬+管理(T&M)合同模式下，改變依靠施工單位改進現場施工管理的思想，需要由EPC承包商自己主導，減少工作界面；

(3)材料管理方面，由于國內制造的結構散件及管段量多，配套散件打包分散，不同區域材料混搭，需要現場二次挑料分區擺放，造成現場挑料消耗了大量的人力、物力，現場領料采用軟件管理，按圖紙發料，確保發料、領料記錄清晰，便于追蹤管理；

(4)進度管理，總價合同(LUMP SUM)和人工薪酬+管理(T&M)分包模式下，進度管理的特點和側重點也不同。總價合同(LUMP SUM)總價分包模式下的進度管理跟國內和中東模式類似，不同的區別在于天氣影響、甲供材料到貨、現場界面影響都會造成分包單位向總包索賠，拒絕索賠的概率比較小。那么就需要在招標階段更多的預計到后續可能的延誤事項，在合同進度描述方面盡可能的留有余地，能做到的就是基于經驗，減少索賠。人工薪酬+管理(T&M)模式下，分包商對進度都缺乏足夠的動力，只有工期延長和人工時增加對他們是有益的；

(5)分包管理，在總價合同(LUMP SUM)分包模式下，當地分包商會嚴格按照合同規定內容執行。任何合同未涵蓋、EPC總包方供貨交付滯后、其他承包商(EPC總包方、業主)間協調，都會造成分包商對EPC總包方進行索賠。人工薪酬+管理(T&M)分包，EPC總包方管理人員也是不能直接指揮施工單位班組，這里面除了擾亂了施工單位正常管理流程，還存在一個法律責任的問題。如果EPC總包方人員直接指揮施工單位作業人員造成了安全事故，EPC總包方需要負法律責任。加強分包商管理應對策略，除了加強分包商選用前背景調查、評估管理外，在施工策劃階段，還要考慮到施工單位現場人員數量對管理造成的影響。一般情況下，一個施工管理團隊的管理人員與施工人員會根據項目規模配比相應的安全、質量、施工等管理人員數量；

(6)索賠管理，歐美項目與國內項目區別在于合同契約精神，責任明晰。只要是合同范圍外的，業主的原因，都可以進行變更索賠；

(7)項目自帶工，在項目施工進度完成超過90%后，受人工時+管理(T&M)管道分包施工功效、項目費用的壓力影響，管道專業進行了自帶工嘗試，從實際執行效果看，達到了預期目標。通過第三方招聘，大幅降低了間接費用，可以認為只有基于自帶工的成本費用，才能在后續其他項目報價或執行過程中提供一個更有競爭力的報價或者成本控制，使整個項目執行優勢更加明顯；

(8)相關方管理，在日常項目執行過程中，各方參與者面臨語言、文化、和風俗習慣的不同帶來的理解偏差，從而對實際的效率造成很大的影響。從提高溝通效果方面，除了增加面對面交流外，還要及時就發現的理解偏差進行糾偏，從而提高后續溝通效果，要付諸更多的耐心。

3 外部環境及潛在競爭對手的調查

企業戰略與企業內部資源、外部環境有機結合起來。其中，優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的威脅競爭和競爭對手分析，分析有利于自己的公司在做新業務前是否會充分發揮自己和長處而避免自己的短處，以趨利避害，化劣勢為優勢，化挑戰為機遇。了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。

外部環境主要考慮四方面：

(1)人口的數量，年齡結構，地理分布，種族構成，收入分布，技能水平，對于一些國家本土化的勞工地方保護需要考慮，綜合分析項目所在國家的情況，進而考慮人員雇傭和費用情況。市場經營的屬地化管理在越來越多的項目上實施運用，一方面為進一步拓展客戶關系，可以適當從當地招聘一些有特殊背景的屬地化人員，另一方面需要對當地市場價格或者施工管理技術更了解的人員，也可以考慮從當地招聘一些有相關經驗的工程造價或技術管理人員。屬地化人員可以更好的為企業受用，還可以增加當地員工的歸屬感，另外也有利于企業的宣傳，提高企業社會形象。屬地化人員的引進，不僅僅是我們進入當地市場經營的需要，也是當地社會包容中資企業的需要，是雙方語言、文化相互融合的一個過程。在歐美和東南亞地區，有大量的華人或中國留學生，可以考慮利用這些人才力量來加強前方的屬地化建設，提高企業的國際競爭力；

(2)政治、經濟、法律要素，包括且不限于有關勞工及勞動者的法律法規、勞工培訓和受教育程度、社會文化、勞動力構成等；對工作質量的態度、服務質量和態度等人的影響因素。考慮風險評估和成本核算，不同的國家市場的法律法規各不相同。在發達國家市場中，由于經濟開放，法律健全，可能不會有外匯管制措施，但會有中方人員進出境和工作許可的嚴格限制，以及對機械設備和產品的嚴格的認證和環境保護的要求。在發展中國家，可能存在嚴格的外匯管制措施，但對人員出入境和工作許可的管制較松的情況。因此，承包商在進入某一國別市場或投標之前，應認真調查當地的法律和法規對投標價格和實施方式的影響，以便在投標報價時采用適當的實施方案；

(3)新技術，新工藝，新材料，新方法等創新知識，由于技術變革的速度更新迭代很快，因此企業也必須全面研究全新的管理精要，向高新技術管理革新的方面發展；

(4)自然條件和災害情況，項目用地的地勘詳勘報告，周邊的施工環境和未來水電使用供應方面考慮，施工對周邊自然環境的影響等。為了成功應對外部環境中的不確定性，獲取戰略競爭力，承包商必須意識考并理解這些因素，承包商通常無法直接控制這些環境因素，但是這些因素往往影響著承包商的行動。

避免對于外部環境的信息分析不到位，不了解企業內部自身情況和企業內部的優勢與劣勢，造成執行階段偏差較大成本超標。所以在投標過程就要考慮針對該區域的是否有充足技術人才、設備可供使用，是否是我們專長和專業，是否是一些特殊工程，是否是企業急于進入的市場和領域，施工中的勞務、后備物資等來源和供應情況如何等等，都是在投標和項目執行前著重考慮和需要收集的信息。

4 結語

中國是增長潛力較大的國際經濟體。全球化使國家間產業鏈高度的依賴，有機遇也有挑戰，合理制定科學有效的工程項目投標策略和施工策劃，是EPC模式下企業成功獲取工程項目和增加企業效益的最終目的。這就要求我們在投標和執行活動中，不斷地吸取經驗教訓和總結，提高企業的綜合水平和競爭力。因此承包商就必須對各國的市場情況進行實地考察，預測和評估，加強成本控制和風險管理識別，搜集、分析與項目相關的各種信息，與時俱進協同企業的整體發展戰略，從而促進企業在工程建設市場穩健的發展。