別讓高績效員工過勞

呂雪萱

不少企業總是要求最優秀的人做過多的事情。

一年多以前，一家大型科技公司的某位高績效專員（員工甲），得到一個任何員工都不會拒絕的機會：在他極為關注的某個項目里，擔任項目經理。總監告訴他：“你這么關心這個項目，那就由你來領導吧。”他接受了這項職務，一切看起來似乎很順利，即使他當時還自愿擔任某項全公司重要活動的規劃工作。

使命必達常賠上健康

“我們有一場很重要的電話會議，我花了很多時間準備。那場電話會議進行順利，但結束之后，我發現身體十分不舒服。”員工甲回憶道：“后來情況愈來愈糟。那天稍晚，我去看了醫生，他說我得了肺炎。結果到了第二天早上，我被送進急診室，一整個星期沒辦法工作。那時我實在很震驚。我年輕又健康，但我知道，如果我再繼續逼迫自己如此工作，就會身心俱疲。”

遺憾的是，對高績效工作者來說，這種情況很常見。英國有項為期5年的研究發現，英國企業有20%的績效頂尖人員，精神健康狀態受到職場過勞影響。

外人很容易把過勞歸咎于高績效工作者自身的因素。畢竟，大家對這類人的刻板印象就是，他們即使已經工作滿檔，仍會答應接下更多工作。他們總是把工作擺第一，會為了完成工作，而取消所有私人活動。

盡管這種習慣可能是過勞的部分原因，卻不是事情的全貌。根據我的經驗，許多企業和領導人常在不知不覺中，采取3種常見的做法，使得績效頂尖員工更可能過勞：

1.企業讓高績效工作者從事最困難的項目。高績效工作者和同儕最明顯的差異在于，高績效工作者會一再被指派去做最艱難的項目。他們沒有“容易做的工作”。這個現象在領導們看來是合理的：你當然會希望由最優秀的人來執行最重要的項目。但如果一再讓同樣一小群人肩負重大項目，就會有讓他們精疲力竭的風險。

2.企業常用高績效工作者，來彌補團隊中較弱的成員。“你是別人眼中的模范員工，因此別人期待你支援低績效員工，并指導其他人。”很多高績效者共同的心聲是：“我花了很多時間訓練、指導別人，我還接下很多原本屬于他們的工作，因為你看到別人做不好的時候，會覺得自己應該接手。”雖然很多明星員工確實樂于指導別人，但如果他們認為主管這么做，只會讓績效低落者免除責任，難免心生忿怨不滿。

3.他們要求高績效工作者，去做許多和他們工作不相關的小事。“身為高績效工作者，你必須成為文化傳承者、導師，以及別人的資源。”但如此一來，導致“不斷有人要求我們做些小事，‘這張投影片可以給你做嗎？‘可以請你幫個小忙嗎？有一天，我突然發現，在過去幾個星期，所有這些一次性的要求占用了我太多時間，讓我覺得自己什么事都沒有做。”高績效員工乙說。

影響任務達成該怪誰

然而，這類事件通常會被當成是“個人問題”──問題出在這些人不知道如何設定界限，或是不懂得說“不”，但是，它其實是組織問題：最努力工作的人得到的“獎勵”，就是更多的工作。

為了改正這種情況，主管首先應留意以上這些做法對組織的影響，并盡可能限制這些做法。除此之外，雇主和領導人應該尋求另外3項策略，以長期支持高績效工作者：

1.讓他們偶爾自選項目。

工作通常是激勵高績效工作者的強烈因素。然而，他們并不常有機會選擇自己最關注的項目，除非那些項目剛好也是最困難的，或者除非他們同意在從事那些項目之外，仍兼顧他們正規的工作。讓他們偶爾可以自己選擇部分項目，可以強化他們熱愛工作的原因，否則可能在過勞煎熬中消磨掉工作熱情。

2.為高績效員工編組配對。

高績效工作者經常覺得，無法與他們最感到契合、最樂于共事的那些人在一起。造成這個現象的原因顯而易見，但如果讓高績效員工身邊圍繞著績效低落人員，會增加他們的工作量、消磨他們的士氣，也會限制他們的發展。把位階相近的兩名高績效工作者編組配對，有助于分攤額外的負擔，改善高績效工作者的感受，而不至于讓某些團隊欠缺高績效工作者。

“我和其他高績效工作者共事時，得到完全不同的體驗。這不但讓我更認真工作，也讓我進步，因為其他高績效工作者會督促我思考。這才是讓高績效工作者成長的方式，而不只是讓他們負責最困難的項目。”高績效員工麗莎說。

3.追蹤占用時間的額外要求。

與核心工作不相關的要求，也是過勞的成因之一，這一點很少人想到，因為每一件事都看似微不足道，難以追蹤它們的總和影響。把所有要求全都答應下來，結果把所有的時間，花在與優先事項不相關的工作上。改善之道，就是限制及平衡所有的優先要務，給高績效員工多一層保護。

以上3項策略的效益或許看似細微，但就是要靠小幅度的節省時間和改善，來降低長期過勞的風險。不管在任何企業，高績效工作者都具有高度價值，他們的生產力比一般員工高出400%。企業若不刻意采取行動，保護他們的高績效工作者免于過勞，就會失去其中大部分的價值。