EHS管理“多張皮”后的本質——基于組織架構的EHS管理OBP4模型

徐新良(陶氏化學(中國)投資有限公司，上海 201203)

0 引言

常見的EHS管理體系有安全生產標準化、安全風險分級管控和隱患排查治理雙重預防機制(俗稱雙控體系)、ISO標準化體系、責任關懷體系、社會可持續發展體系、一流跨國企業如陶氏、杜邦、埃克森美孚的一體化運行體系等。縱觀種種體系有其共同點，但也各有各的側重。這些體系的“共同點”就是迷宮后的“本質”，不同的“側重點”則是企業根據自身的情況而決定的獨一無二的“識別特征”。

對于以上舉例的幾種體系，如雙控體系，其實還稱不上是體系，最多是體系內兩個重要的要素。完整體系基本都遵循人員、流程、資產、利潤四要素與組織構架有機結合的規律，這也是文章要談及的“本質”。文章首次提出此模型，并將其命名其為“基于組織架構的EHS績效模型即OBP4模型”。

1 OBP4模型概念

無論是一人獨資企業、小規模企業或者大型、特大型企業，企業管理層都會根據企業的具體業務組成建立符合企業運行的組織架構。企業的組織架構通常分為直線型、職能型、直線職能型、矩陣型等。企業的組織架構，決定了企業內的個人以及工作小組或團隊按照一定的工作流程來運行企業資產。在企業(特別是生產型企業)運行過程中，EHS是企業組織架構內不可或缺的一部分。有的企業將EHS團隊設置在人事部門，有的歸生產部門管理，也有公司建立了獨立的EHS部門，EHS在組織架構中不同的歸屬都是企業根據自身業務的運行特點來設置的產物。不管它屬于哪一個部門，EHS人員都要和其它部門員工一起，根據企業建立的工作流程、利用有限的資源，幫助企業實現資產的安全運行。以上這段論述中提到了OBP4模型的所有要素，即組織架構中的4P。

2 P-Process(工作流程)

工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環節、步驟和程序。工作流程中的組織系統中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態關系。簡單地講，就是輸入轉化為輸出的過程。EHS工作流程通常與企業或工廠的資產運行相融合，也就是常說的一體化運行管控。新建、改建或擴建項目管理、裝置運行、工藝安全風險管理、變更管理(MOC)、維修或大修、倉儲和運輸、兼并或并購、外包或外協加工等都需要建立部門完成任務或部門間協作的工作流程。

以新建工藝裝置項目為例，項目早期由業務部門、項目管理小組和EHS專家小組等基于本質更安全的理念完成工藝流程篩選、確定初步的平面布置；項目前期，項目設計團隊、工藝安全小組、生產和運行代表完成工藝風險評估，確定裝置運行風險控制保護策略、完善平面布置；項目施工期間，采購部門、項目設計和施工小組確保所有設備的采購、驗收、安裝完全符合設計要求；項目的后期，生產運行部門、EHS部門確保裝置具備開車條件。通過以上多部門在項目的各個階段發揮作用，才可以安全順利地運行新建裝置。

通常來說，一個適合企業的工作流程必須具有的功能有：(1)明確工作流程中各部門崗位人員的EHS職責；(2)確定部門或崗位人員的競爭力要求；(3)幫助選擇合適的有競爭力的人才；(4)確定能夠提供支持的EHS專業人員或專家；(5)幫助建立培訓計劃等

通過有競爭力的人員各司其職，執行適合企業自身狀況的一流EHS工作流程，提高工作效率，才能取得良好的EHS績效。但工作流程的實施需要建立良好的損失預防實踐和最有效技術(MET)、有效的滯后性或前瞻性指標以及制訂特定作業活動的程序或操作指導書等。

3 P-Property(一流的資產運行)

絕大多數制造型企業，大部分EHS事故發生在裝置或設施運行過程中、開停車、及非正常作業期間如維修或大修。一流的資產運行需要良好的工廠前期設計和安裝、裝置和設施的適當運行以及可靠的維護。良好的前期設計要考慮適當的工廠布置、選擇良好的工程設計標準和最佳實踐、裝置可維護性等，適當的設計和安裝可以極大程度減少開車期間及裝置運行期間的工藝變更數量和這些變更帶來的巨大的安全風險和損失，并降低后期運行費用和維修費用。

前期設計需通過優秀的專業工程師和有競爭力的設計團隊來完成，并通過具備良好施工和安裝能力的團隊依照設計要求完成，只有這樣才能確保后續裝置的安全開車和運行。裝置開車后要確保按照設計的預期運行。裝置的運行則依靠一線工程師和操作人員。必須確保其充分了解裝置設計意圖和運行要求，通過培訓和演練，確保這些人員的競爭力，同時和設備設施維修人員通力協作，保證設備和設施的完整性以及裝置運行的安全性。

這充分說明裝置的安全決不僅僅依靠EHS專員或者EHS管理人員，也說明對于工程師和操作人員的有關EHS意識和能力的培訓至關重要。這些意識和能力包括但不僅限于以下方面：(1)工程師和操作工承諾按照程序要求運行裝置或設施；(2)操作人員通過培訓和操練保持EHS競爭力；(3)操作人員和設備維修維護人員協作，保證設備和設施按照設計要求運行和機械完整性；(4)及時處理裝置中出現的異常偏離和事故事件，和EHS專業人員一起，從事故事件中學習經驗，完善工作流程、損失預防實踐要求和最有效技術等；(5)通過不斷的技術改造，提升裝置或設施的本質安全和運行安全。

對于一線工程師和操作人員，企業必須盡可能讓其參與到程序的制定和定期評估中，因為其清楚知道資產運行中最容易出現問題的部位，清楚如何有效預防或阻止問題的發生。必須讓其認識到裝置運行異常情況下可能的最壞后果和執行的保護措施，遵循或嚴格禁止的黃金操作準則。讓其參與到設備設施的機械完整性工作中，鼓勵其匯報裝置中的異常情況和未遂事件，和其一起討論最佳解決方案并將學習經驗進行總結和推廣。

4 P-Profit(企業利潤)

企業的EHS管理和設備設施的完整性需要資金的支持，而企業利潤決定了資金的可供性，決定了短期的EHS投入和長期的資產運行管控模式。有了資金的支持，短期內可以實施必要的培訓、工作流程的優化、安全設施的改造和提升，裝置的運行可以選擇可靠的自動監控技術，長期以往有助于提高裝置的自動化程度和本質安全提升，有利于建立更高標準的損失預防準則；同時，安裝智能技術，提高產出和效率，利于企業進入良性循環，引領行業發展[1]。

反之，如果EHS缺少資金的支持，培訓不能開展，員工意識落后，裝置不能進行自動化改造，工藝風險依靠人員手動控制，將會大大增加行政管理成本和人員錯誤的可能性，極容易發生事故，導致企業進入惡性循環甚至破產倒閉。

5 P-Pepole(人員或人才)

企業的業務決定了企業的組織架構，而企業業務的運行必須依靠有競爭力的人才根據組織架構下建立的流程來運行資產。所以，人才是真正的企業核心資產。人才的管理包括人才的招募、培訓、留用、成長、疊代，是企業運行的關鍵。EHS人才對EHS管理來說也同樣如此。EHS人才的需求不僅和企業的文化相關，也和企業的組織架構有關。

通常每個工廠需要配備EHS經理和若干EHS技術人員，國家或地區層面配備EHS協調負責人，業務部門內部也可能需要專門的EHS負責人。另一個角度，企業根據業務的多樣性、區域大小、工廠數量建立相應的EHS技術中心或者專家組，以應對特定的EHS專業相關技術和管理問題，為區域和工廠的EHS提供支持。

企業總部或集團可以設定EHS總負責人或者可持續發展部門。EHS專業人員數量的配備受非EHS部門人員的EHS能力的影響，非EHS部門人員的能力越弱，專業EHS人員越多。但是其它部門人員的EHS能力反過來受日常EHS培訓和組織架構內EHS職責分配的影響。全員EHS能力越強，需要配備的EHS專業人員可相應減少。所以EHS人才不僅是專門從事EHS的人員，還包括所有支持EHS工作的高層領導、業務部門管理人員、生產作業人員、維修維護人員、甚至包括供應鏈人員、采購、行政、外包等相關人員。

6 結語

綜上所述，企業的規模決定了企業的組織架構，組織架構決定了企業工作流程和資產的運行方式，良好的工作流程和安全的資產運行，能夠提高企業的效率和利潤，幫助企業持續改建流程和保證資產安全運行，而所有這一切需要一流的人才來實現。企業的組織架構隨著企業發展而變的復雜和龐大，工作流程也要不斷更新和優化，持續改進和增強安全運行資產的方法或措施，隨著新工藝或新技術的發展不斷補充和提升人才，只有同時做強流程、資產、人才、利潤4個方面(4P)，才能保證企業的可持續發展。