俯視戰略的大象

在商業領域，再沒有比戰略這個詞更吸引人的了。不過，長期以來，人們對“什么是戰略”始終沒有達成共識。

著名管理學家明茨伯格將其歸納為十大流派。每個流派只是從某個視角出發，試圖描述戰略的身影，但仍然沒描述清楚到底什么是戰略。人們嘗試去了解并駕馭戰略的過程如同盲人摸象，只能管窺局部，卻難以俯視全局。戰略的本質是什么？我認為，應當從以下五個方面去理解。

戰略就是確認方向和戰場

戰略首先應當立足于自身優勢，通過產品和基本盤找到決戰的預設戰場和追擊方向。在選擇預設戰場的時候應當遵循以下兩個標準：第一，在擬選的方向上，企業應當在多個競爭維度（如趨勢、技術、認知、渠道力、傳播力）上具有競爭優勢。第二，在所選擇的方向上，上述競爭優勢是長期而非一時存在的，因為只有長期競爭優勢才能更好地塑造品牌勢能。

企業對戰略的理解有一個常見的誤區：將規劃或計劃等同于戰略。顯然，這是一種不折不扣的內部思維。戰略體現的是企業和外部環境之間的交互關系，外部環境是不斷變化的，企業戰略也必須根據新的競爭環境進行不斷調整。在這種情況下，不顧環境的變化，教條地執行當初的計劃的最終結果只能是刻舟求劍。沒有戰略的企業很難贏得長期競爭優勢，但如果當時過于重視戰略，戰略就不再是戰略了。

建立終局思維

老定位理論主張通過一次占領心智，給顧客一個選擇自身，而不選擇競爭對手的理由，在初次購買時，就憑借差異化獲取高品牌溢價。

在新的競爭環境之下，老定位理論的局限性日漸明顯：一方面，一味強調特性，忽略共性，就很容易陷入過度差異化的泥潭，只要偏離主流市場，銷量就無法保證，遑論品牌勢能的打造。

另一方面，即使在顧客心智中真的找到了差異化價值點，但差異化認知未必能帶來初次購買，初次購買不等于消費者會重復購買，重復消費不等于建立品牌忠誠度。此外，老定位要求企業投放的巨額廣告費用也成為企業難以承受之重。

新定位則主張競爭應從共性和特性兩個維度，圍繞競爭性人群，有節奏地去構建品牌勢能。企業家應當建立終局思維，更多從時空關系和全局去進行取舍，應當更看重長期利潤和全局的勝利，而非短期利潤或者“一城一地之得失”。

例如，很多跨國公司進入中國市場時，為了圖謀更大的發展，實施了階段性的“戰略性虧損”，利樂包就曾經采用贈送生產線的方式，“綁架”了中國乳制品企業。

互聯網企業流量至上的擁躉——通過補貼獲取更多流量、獲得更大市場空間的做法被奉為圭臬。拼多多，美團、滴滴無一例外都曾經或者正在采用這種打法。

在電動車行業，愛瑪曾經排名100名外。董事長張劍為改變自身命運，圍繞簡易款電動車品類上的優勢，采取“壯士斷臂”方式，放棄短期利潤，甚至定下為了“打更大江山”，可以接受3年零利潤的決心。

在犧牲短期利潤換取企業銷量的戰略思想之下。公司實施了“一元特購，淡季撈魚、廣場展銷、應和招商”等行之有效的戰術。這些戰術實施兩年后，愛瑪一舉超越新日，成為行業的老大。

當短期利潤和長期利潤產生沖突的時候，企業應當義無反顧地放棄初購利潤，重視復購利潤。同時，應當把渠道之間的競爭當作成就品牌的工具，贏得認知入口和流量入口的競爭。

戰略是掌握節奏

“全局的、長期的，動態的、七寸的”是貫穿新定位理論的一根紅線。掌握節奏就是針對時空關系下的主要矛盾進行勢能管理。從本質上講，所有的關系都可以理解為時空關系。

好的勢能管理應當是競爭導向而非企業導向。企業所有運營活動應當服務于競爭，而非想當然地從自身出發。

對節奏的把握需要企業家擁有全局觀，如果一個企業的創始人是長期主義者，對于取得的階段性成果具有延遲滿足感，這個企業很可能會取得更多的長期價值。

有勢能的品牌先天具備一項能力：否定對手，贏得顧客的優先選擇。決定品牌力的不是當下的勢能，而是品牌在消費者心中的地位。在這個過程當中，我們應當抓住勢能管理是品牌的主要矛盾，創造長期價值，不被一些次要矛盾擾亂節奏。需要強調的是，任何勢能都是建立在銷量的基礎之上，因此，銷量成就勢能，銷量服務于勢能。

長期應當堅持競爭導向而非需求導向

一種錯誤的觀點認為，中國企業應當更多關注需求，而非競爭對手。實際上，如果無法否定競爭對手，根本沒有資格去滿足消費需求。另外，一些戰略咨詢從業者主張兼顧競爭對手和需求兩個導向，但在實際操作中，企業很難成為這樣的“戰略雙頭鷹”。

筆者認為，需求本身也是統一在競爭之中的，需求是某個階段的現象，競爭才是長期真相，用競爭否定對手才能最終贏得需求，或者創造新需求。

戰略是持續追擊，不斷擴大成果

進攻是最好的防御，企業一旦找到突破口，就應當投數十倍，甚至百倍于對手的資源，擴大成果，不斷追擊。

企業一旦失去主動進攻的能力，也就喪失了持續發展的能力。

例如，近年，以王老吉為代表的整個涼茶品類不斷下滑，其根本原因是涼茶品類生命周期進入新階段，以及受到其他新品類的擠壓。在此過程中，涼茶頭部企業并沒有在品類新的分化中找到新機會。

反觀回頭客食品，卻在疫情之后實現了逆勢增長，這正是其在新品類、新機會上不斷追擊的結果。這家企業原本只有銅鑼燒一個招牌產品。但最近2年中，這家企業先后推出4個過億品牌（卡儂尼、黃福陽蛋糕、小芙樂手撕棒、黑豪吐司）。其中卡儂尼已經超過10個億（貨值）。在建立了產業品牌+專業子品牌的品牌模型后，未來回頭客的增長更加可期。

當然，再好的戰略，缺乏有效執行的話也不會轉化為好的成果。今天是一個全要素競爭時代，企業在戰略落地過程中應高度重視心智、人群、公關等13個七寸。

13個七寸就是13個切入點、視角和基本工具，運用得當，完全可以有效應對數字化環境之下更加復雜的競爭環境，在找到突破口的基礎上，取得更大的成果。

對企業家而言，要想真正具備俯視戰略大象的能力，應當從以上五個方面理解戰略，牢牢抓住主要矛盾，“執大象，天下往”。

在商業競爭中，企業家要想成功駕馭戰略，操作市場時空的杠桿，不僅要對戰略有深刻的理解，還離不開“三心”——耐心、決心、恒心。

耐心，就是在“變與不變”中，通過資源管理和產品增減，圍繞戰略進行取舍。決心，就是敢于在己方擁有競爭優勢的預設戰場，投入百倍于對手的資源，在競爭中取得優勢。恒心，就是堅持長期主義，不斷加深對戰略、趨勢和自我的理解。